38
крываются и закрываются, получив свою долю прибыли, а постоянному «го-
родскому» заведению нужно держать свой уровень всегда.
Общая численность персонала в трех подразделениях составляет 62
человека. Численность персонала бухгалтерии и отдела кадров составляет 7
человек, подразделения №1 - 20 человек, подразделения №2 - 18 человек,
подразделения № 3 - 17 человек.
Количество работников в каждом подразделении за период деятель-
ности предприятия практически не изменяется, текучесть кадров практиче-
ски отсутствует и связана с тем, что исполнительный персонал, такие как
официанты и бармены, работают молодые сотрудники, в основном студенты-
заочники, которые после окончания ВУЗов стараются найти работу по спе-
циальности.
Согласно ст. 91 ТК РФ и внутреннего распорядка на предприятии
установлен режим работы в две смены продолжительность 12 часов, два дня
рабочих через два выходных дня.
В исследовании применялись следующие методы: наблюдения, бесе-
ды, тестирование.
Наблюдение - метод психологической диагностики, с помощью кото-
рого можно получить обширную информацию о человеке. В исследовании
использовалось простое наблюдение, когда события регистрируются со сто-
роны и включенное наблюдение, когда исследователь анализирует события
как бы изнутри коллектива.
Беседа – метод получения информации на основе вербальной комму-
никации. Беседа применялась на разных стадиях исследования для получения
первичной информации и для уточнения результатов, полученных другими
методами.
Тестирование с помощью тестов и опросников позволяет собрать ин-
формацию в короткие сроки и в таком виде, который дает возможность каче-
ственно и количественно сравнивать каждого индивида с другими людьми. В
опросниках задания представлены в виде утверждений и вопросов для полу-
39
чения данных со слов самого обследуемого. Среди диагностических инстру-
ментов опросники являются самыми распространенными.
Варианты ответов на поставленный вопрос заранее предусмотрены в
опросниках. Как правило, в личностных опросниках не может быть “непра-
вильных” или “правильных” ответов. Ответы отражают меру согласия или
несогласия испытуемого с высказываниями.
Исследование проводилось в трех структурных подразделениях, объ-
единенных в единую сеть, в форме индивидуального анкетирования в каж-
дом подразделении постепенно, в течении смены в свободное от работы вре-
мя сотрудника.
Всего в ООО «Элетто» работает 62 человека, проведен анализ струк-
туры персонала ООО «Элетто» по половозрастным признакам и стажу рабо-
ты на предприятии. (Приложение 2).
В исследовании приняли участие 45 сотрудников 3-х подразделений
ООО «Элетто».
Преобладающей возрастной категорией в ООО «Элетто» является
возрастная категория от 21 до 30 лет, она составляет 40 % от всего персонала
- 25 человек. Возрастная категория от 41 до 50 лет находится на втором месте
-12 человек и составляет 19%. На третьем месте возрастная категория от 31
до 40 лет - 10 человек, 16%. Наименьшее количество составляет возрастная
категория старше 55 лет – 4 человека, 6% и от 18 до 21 лет – 5 человек, 8%, и
с 50 до 55 лет – 6 человек 10%.
Наибольшее количество сотрудников имеют стаж до 5 лет – 24 чело-
века (39%) и 15 человек (24%) имеют стаж от 5 до 10 лет. 23% персонала
имеют стаж 1-5 лет. Работники со стажем свыше 10 лет являются ценными
сотрудниками, таких здесь 9 человек (15%).
В рамках метода тестирования были применены четыре методики:
Определение индекса групповой сплоченности Сишора; методика «Экспресс-
диагностика устойчивости к конфликтам», методика оценки уровня психоло-
гического климата коллектива А.Н.Лутошкина, а также методика определе-
40
ния стиля руководства трудовым коллективом В.П.Захарова и А.Л. Журавле-
ва.
Рассмотрим методику «Определение индекса групповой сплоченности
Сишора». Групповая сплоченность - это параметр, показывающий степень
интеграции группы, ее сплоченность в единое целое. Групповую сплочен-
ность можно определить с помощью методики, состоящей из 5 вопросов с
несколькими вариантами ответов на каждый.
36
(Приложение 3)
Ответы кодируются в баллах согласно приведенным значениям. Уров-
ни групповой сплоченности находятся в диапазоне от -5 до +19 баллов Уров-
ни групповой сплоченности соответствую следующим показателям: от 15,1
баллов и выше – высокая групповая сплоченность, с 11,6 до 15 баллов – вы-
ше средней, от 7 до- 11,5 средняя групповая сплоченность, от 4 до 6,9 – ниже
средней; и от 4 баллов и ниже – низкая групповая сплоченность.
Следующая методика исследования - это методика «Экспресс-
диагностика устойчивости к конфликтам». Данная методика взята из книги
«Социально-психологическая диагностика развития личности и малых
групп» Фетискина Н.П., Козлова В.В., Мануйлова Г.М. (Приложение 4)
Данная методика предназначена для изучения степени конфликто-
устойчивости сотрудников коллектива. Опросник состоит из 10 утверждений
в двух колонках с противоположными по смыслу суждениями. Проявление у
сотрудника каждого из приведенных свойств оценивается по пятибалльной
системе.
Итоговые показатели конфликтоустойчивости по методике находятся
в диапазоне от 10 до 50 баллов. Уровень устойчивости к конфликтам соот-
ветствует следующим показателям: от 40 до 50 – высокий уровень кон-
фликтоустойчивости; от 30 до 39 – средний уровень конфликтоустойчивости;
36
Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и
малых групп. – М., 2002. C.179-180.
41
от 20 до 29 – уровень выраженной конфликтности; 19 баллов и менее – высо-
кий уровень конфликтности.
Рассмотрим третью используемую методику оценки уровня психологи-
ческого климата коллектива А.Н.Лутошкина.
Цель – изучить уровень благоприятности или неблагоприятности кол-
лектива. В данном опросник содержится 13 утверждений в двух колонках с
противоположными по смыслу суждениями. Проявление у сотрудника каж-
дого из приведенных свойств оценивается по шкале от -3 (отрицательное
свойство) до +3 (положительное свойство). Методика ценна тем, что позво-
ляет изучать не только степень благоприятности, но и выявить те свойства
коллектива, которые объединяют его – положительные свойства (+), и те, ко-
торые разобщают коллектив, отрицательные свойства (–).
Приведенная методика диагностирует уровень сформированности
группы как коллектива и позволяет при неоднократном исследовании про-
следить динамику его развития, относительно тех свойств, которые заложены
в опросном листе (Приложение 5).
Также для исследования трудового коллектива была использована ме-
тодика определения стиля руководства трудовым коллективом В.П.Захарова
и А.Л. Журавлева. Данная методика разработана В.П. Захаровым на основе
опросника А.Л. Журавлева. Основу данной мелодики составляют 16 групп
утверждений, отражающих определенные аспекты взаимодействия руковод-
ства и коллектива. Методика направлена на выяснение стиля руководства
трудовым коллективом (Приложение 6).
Всего рассматривается 3 стиля руководства:
Директивный компонент - Д - Ориентация на собственное мне-
ние. Стремление руководителя к власти, уверенность в себе, склонность
к жесткой дисциплине, дистанция с подчиненными, отсутствие желания при-
знавать свои ошибки. Игнорирование инициативы и творческой активности
людей. Единоличное принятие решений. Полный контроль за действиями
подчиненных.
42
Попустительский компонент (пассивное невмешательство) - П -
Отсутствие строгой дисциплины и требовательности, отсутствие контроля,
либеральность и панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать
ответственность на подчиненных в принятии решений.
Коллегиальный компонент - К - Необходимая требовательность
и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом
к выполняемой работе и сознательным соблюдением подчиненными дисци-
плины. Стремление делегировать полномочия и разделять ответственность за
результаты. Демократичность в принятии решения.
2.2. Анализ диагностики трудового коллектива
Рассмотрим исследование Социально-психологического климата в
подразделении №1. В подразделении №1 было протестировано 17 человек, из
них 9 человек в смене №1, 8 человек в смене №2. Тестирование осложнялось
тем, что в каждом подразделении существует две смены работников, работа-
ющих по графику 2 дня через 2 дня по 12 часов. Сотрудники разных смен
очень редко выходят в противоположные смены, только во время отпусков и
болезни своих коллег.
В анкете методики Сишора для определение индекса групповой спло-
ченности Сишора было предложено 5 вопросов с несколькими вариантами
ответов, каждый ответ кодировался от -1 до +5 баллов.
Средний суммарный показатель СПК составляет 16,1 и 15 баллов по
соответствующим сменам подразделения №1 (Таблица 2).
В процессе тестирования было выяснено, что в одной смене работают
более дружелюбные к друг другу коллеги и в данном коллективе уровень
сплоченности 16,1 баллов, что является высоким уровнем, а в смене №2 –
уровень сплоченности 15,0 баллов, что является выше средней.
Наименьшее количество баллов в обеих сменах сотрудники поставили
по вопросу об отношении к делу в коллективе – среднее количество, соответ-
ственно 2,4 и 2,1 балла из 3 возможных. Наибольшее количество баллов по-
43
лучилось по вопросу об оценке принадлежности к коллективу и внутреннем
ощущении себя членом и частью коллектива, большинство сотрудников по-
ставили 5 баллов из возможных 5.
В каждой группе есть сотрудник, не чувствующий себя членом кол-
лектива: в смене № 1 сотрудник, имеющий уровень сплоченности 12, в смене
№2 – сотрудник, имеющий уровень 10, что является более низким уровнем,
чем у большинства коллектива.
Исследование коллектива подразделения №1 по экспресс-диагностике
устойчивости к конфликтам показало в обеих группах (сменах) коллектива
средний уровень конфликтоустойчивости, средний балл в смене №1 составил
- 38,0 баллов, в смене № 2 – 37,3 баллов (Таблица 3).
Наименьший балл получился по следующим позициям:
Отношение к конкуренту – 2,8 и 2,9 баллов, соответственно, по
сменам, большинство сотрудников относятся к конкурентам с подозрением.
Прислушивание к мнениям других – 3,4 и 3,3 балла, многие со-
трудники не принимают иных мнений.
Использование в споре тактичного и корректного тона – 3,4 и 3,5
баллов, некоторые сотрудники признались, что иногда допускают тон, не
терпящий возражений или бестактность.
Отношение к спору, как крайней форме разрешения конфликта –
3,8 и 3,6 баллов, некоторые сотрудники считают, что спор необходим для
разрешения конфликта.
Изучение уровня благоприятности или неблагоприятности коллектива
при помощи методики оценки уровня психологического климата коллектива
подразделения №1 А.Н.Лутошкина можно посмотреть по таблице 4.
В анкете членам коллектива предложены полярные характеристики
различных аспектов социально-психологического климата. Они оцениваются
в баллах (от-3 до +3).
В смене №1 уровень СПК 28,6 говорит о высокой степени благопри-
ятности социально-психологического климата, и он оказался выше, чем в
44
смене №2, где получилась средняя степень. Если посмотреть таблицу 4, то
мы увидим, что сотрудник №1 смены №2 оценил климат коллектива, как не-
благоприятный практически по всем показателям.
Если оценить ответы по конкретным вопросам, то самый неблагопри-
ятный пункт в обеих группах- вопрос №3 об отношениях между группиров-
ками внутри коллектива, из чего мы можем сделать вывод, что смены не все-
гда находят между собой общий язык и периодически конфликтуют. При ис-
пользовании методов наблюдения и беседы было выяснено, что конфликт
между сменами одного коллектива существует практически всегда ввиду
специфики работы предприятий общественного питания, выражающейся в
том, что предприятие отпускает клиентам блюда по меню, используя предва-
рительно сделанные заготовки.
Соответственно, в холодильных и морозильных камерах заготовки
должны быть всегда и предприятие должно быть с момента открытия быть
готовым к приходу неограниченного числа гостей. Члены каждой группы
(смены) считают, что они больше делают заготовок, чем другая смена и что,
сотрудники смены, часто приходя на работу после предыдущей смены, обна-
руживают отсутствие заготовок для дальнейшей работы, что и приводит к
конфликтным ситуациям.
Был проведен подсчет баллов всего коллектива (обеих рабочих смен)
подразделения №1 по каждому свойству данной методики:
1) записаны, затем сложены оценки, данные отдельному свойству каждым
участником опроса;
2) полученная цифра разделена на число участников. После подсчета средних
значений по каждому свойству, был получен ранжированный ряд из этих
цифр по степени убывания.
Результат ранжирования оценок по каждому свойству указан в Таблице 5.
Также низкий балл набрал вопрос об отношении членов коллектива к
достижениям и неудачам всего коллектива (1,6 баллов), как к своим соб-
ственным и вопрос о совместных делах и желанием коллективной работы
45
(1,6 баллов). Это говорит о том, что многие сотрудники недостаточно ценят
свой коллектив.
При беседе было выяснено, что в городе существует большая конку-
ренция предприятий общественного питания и специалистов, работающих в
этой области, особенно специалистов-поваров не хватает и многие сотрудни-
ки говорят о том, что если будет очень плохо в коллективе, то в любой мо-
мент они смогут найти другую работу.
Также мы выявили свойства, способствующие как сплочению коллек-
тива (положительно), так и его разобщению (свойства с отрицательным зна-
ком). Свойств с отрицательным знаком в среднем по опросу всего коллектива
не было, но руководству стоит обратить внимание на свойства, набравшие
наименьшие баллы и утверждения в опросе, которым некоторые сотрудники
поставили отрицательные баллы.
Наиболее выраженным позитивным качеством, характеризующим
СПК подразделения №1 участливое и доброжелательное отношение к новым
членам коллектива (+2,2 балла), преобладание бодрого и доброжелательного
тона настроения (+2,1 балла), высоки показатели характеристик, определяю-
щих: доброжелательность в отношениях и взаимные симпатии (+2,1 балла),
межличностные отношения и участия в совместной деятельности вне работы
(+2,1 балла).
Определен стиль руководства трудовым коллективом подразделения
№1 с помощью методики, разработанной В.П. Захаровым на основе опросни-
ка А.Л. Журавлева.
Исследования проводились отдельно в каждой смене подразделения
№1 и оценивались все три уровня руководителей – Генеральный директор,
управляющие пиццерией и заведующие производством.
Рассмотрим результаты исследования стиля руководства второго уров-
ня Управляющего пиццерией №1. (Таблица 6). Всего было исследовано 14
сотрудников в обеих сменах. Ведущим стилем управления, по мнению со-
46
трудников всего коллектива пиццерии №1 (обеих смен) является коллегиаль-
ный стиль - 12,14 из максимальных16 баллов (Таблица 7).
Директивность (2,07 балла) проявляется в:
самостоятельном принятии решения во всех ситуациях (0,71 бал-
лов);
характере деятельности в критических ситуациях (0,36 баллов);
отношением к критике со стороны подчиненных (0,29 баллов);
отношении руководителя к советам подчиненных (0,21);
Либеральность (1, 79) руководителя проявляется в:
неумении руководителя приказывать (0,36 баллов)
недостаточном контроле за деятельностью подчиненных (0,36 бал-
ла);
В целом управляющий пиццерией №1 в своей деятельности сочетает
компоненты всех стилей руководства, обеспечивая эффективное управление.
Рассмотрим результаты исследования стиля руководства третьего
уровня Заведующего производством пиццерии №1 (Таблица 8).
Всего было исследовано 11 сотрудников в обеих сменах, непосред-
ственно подчиняющихся Заведующему производством. Ведущим стилем
управления, по мнению сотрудников смены №1 пиццерии №1 является кол-
легиальный стиль, а смены №2 – директивный стиль. Данное исследование
подтверждает выявленный конфликт между сменами и более лояльное отно-
шение Заведующего производством к смене №1 ввиду того, что Заведующий
производством в основном работает в данной смене, а в противоположной
смене работает Заместитель заведующего производства и соответственно,
Заведующий производством более требовательно и жестко относится к ра-
ботникам смены №1.
При сведении всех данных в единую таблицу мы увидим, что по всему
коллективу обеих смен подразделения №1 ведущим компонентом стиля
управления, по мнению сотрудников является коллегиальный стиль - 9,18
баллов из возможных 16 баллов. (Таблица 9)
47
Директивность (4,55 балла) проявляется в:
характере деятельности в критических ситуациях (0,64 баллов);
контроле за деятельностью подчиненных (0,55 балла);
характере преобладающих мер воздействия на подчиненных (0,45
баллов).
отношением к критике со стороны подчиненных (0,45 баллов);
отношении руководителя к советам подчиненных (0,36 баллов);
требовательности к подчиненным (0,36 баллов);
Либеральность (2,27) руководителя проявляется в:
совместной работе с подчиненными (0,36 баллов);
передаче своих обязанностей другим (0,27 балла);
безразличном отношении к своему заместителю (0,27 балла);
В целом Заведующий производством пиццерией №1 в своей деятель-
ности сочетает все стили управления, но говорить об эффективности его вли-
яния на подчиненных нельзя, потому что руководитель должен быть беспри-
страстным ко всем сотрудникам и не выделять «любимчиков» в коллективе.
Данное исследование подтвердило гипотезу о существовании группировок в
коллективе соответственно работающим сменам и наличие конфликта между
группировками, поддерживаемого Заведующим производством, непосред-
ственным руководителем.
И наконец, рассмотрим результаты исследования стиля руководства
Генерального директора. (Таблица 10). Всего было исследовано 12 сотрудни-
ков в обеих сменах.
Ведущим стилем управления Генерального директора, по мнению со-
трудников пиццерии №1 является коллегиальный стиль. Данное исследова-
ние подтверждает выявленный конфликт между сменами, что видно и по
оценкам о вышестоящем руководителе. Сотрудники смены №2, считающие
Заведующего производства жестким и требовательным руководителем, пере-
носят данное отношение и на Генерального директора.