15
имеют все шансы между собой прийти к соглашению и утвердить новые
нормы и правила поведения, незыблемо исполняя их на практике. Тем самым
они имеют все шансы «заставить» руководство также хоть немного поме-
няться. Но этот вариант вероятен в случае наличия внутри группы работни-
ков сильного неформального лидера. Кроме того необходимо выделить, что
путь «снизу» наиболее сложный и опасный. К примеру, если руководству ор-
ганизации в чем-либо выгодна сформировавшаяся обстановка то оно начнет
искать «виноватых» в изменении поведения работников, а, следовательно,
избавиться от «зачинщиков бунта». Т.е. любым способом они захотят разоб-
щить сформировавшуюся группу работников, поощряя тех работников, кото-
рые прекращают исполнять новые правила поведения, и, наказывая особо ре-
тивых в желании жить по-новому.
В любом случае – представление механизмов внутригрупповых отно-
шений может продемонстрировать руководству организации и ее работникам
истинное состояние дел в их рабочем коллективе. А последующие перемены
будут находиться в зависимости от того, в какой степени такое состояние дел
удовлетворяет, какие выгоды оно дает. Но в любом случае представление си-
туации – это уже путь к началу изменений. И чем больше работников будет
осознавать сформировавшуюся обстановку по-новому, тем наиболее массо-
вые перемены могут произойти в компании в целом.
5
На основании всего вышеизложенного, возможно выделить, что осно-
вой положительного благоприятного социально-психологического климата
считаются общественно важные аргументы взаимоотношения к труду у чле-
нов трудового коллектива. Наилучшая совокупность этих мотивов возможно
в том случае, если использовать три элемента: материальную заинтересован-
ность к данной конкретной работе, непосредственный интерес к процессу
труда, гласное обсуждение итогов трудового процесса.
5
Ященко Е.Ф. Психология коллектива: Учебное пособие по курсу «Управление трудовым коллективом» и
«Конфликтология» для студентов технических специальностей заочного факультета / Под ред. З.А. Шаку-
ровой. – Челябинск: Изд. ЮУрГУ, 2001. - 81 с.
16
1.2. Проблемы, возникающие в производственном коллективе и
пути коррекции социально-психологического климата
Один из главных видов мотивов, побуждающих человека работать в
коллективе, считается социальные мотивы. Непосредственно благодаря ним
человек готов осуществлять свою работу, ориентируясь не только на ее со-
держание и материальную компенсацию труда, но и на возможность завое-
вать определенное место в социальной структуре коллектива. Это дает воз-
можность ему получать моральное удовлетворение от работы, возможности
самовыражения и от взаимоотношения находящихся вокруг, определенного
статусом человека в трудовом коллективе. Вместе с тем, любой коллектив
создается из отдельных людей, обладающих разным жизненным опытом,
разным взглядом на жизнь и разный уровень профессиональных знаний и
умений. Эти характерные черты членов коллектива оказывают большое вли-
яние на отношения в трудовом коллективе, на появляющиеся трудности и
пути их решения. Отдельным полюсом воздействия, характеризующим глав-
ные принципы взаимодействия и решающим проблемы отношений в трудо-
вом коллективе, считается его руководитель.
В ходе общения между членами коллектива наиболее ощутимо выра-
жается регулятивная функция общения, как влияние коллектива на поведе-
ние, активность, концепцию ценностей членов коллектива с целью специ-
фичной стандартизации. Непосредственно по этой причине члены коллекти-
ва, выделяющиеся из общих стандартов, имеют трудности в отношениях с
другими членами коллектива.
6
Существует ряд проблемных зон в отношениях в трудовом коллективе.
1. Вхождение и адаптирование нового сотрудника в коллективе.
Новый сотрудник не способен в полной мере показать себя как личность, так
как его взгляды на жизнь, воспитание и опыт могут вступать в разногласия с
6
Гордиенко Ю.Ф. Учебное пособие, Ростов на Дону, 2004.- 435с.
17
нормами трудового коллектива, который благополучно сдерживает индиви-
дуальность всевозможными способами.
2. Усилившаяся необходимость сотрудника в наибольшей персона-
лизации после окончания первичной адаптации стимулирует его к поиску
средств и способностей для восстановления своей индивидуальности, что
может не приветствоваться в коллективе, так как вносятся изменения в суще-
ствующую концепцию распределения ролей и приемуществ. Это своего рода
период бунтов.
3. Противоречия среди профессиональных позиций и подходов к
решению проблем и трудностей организации основных сотрудников соглас-
но своим направлениям.
4. Проблемы отношений среди сформировавшихся групп сотрудни-
ков. Могут появиться как внутри небольшого отдела, так и среди отделов
предприятия. Примером первого случая может быть «неуставные взаимоот-
ношения - дедовщина» по возрасту, второго - соперничество между отделами
за влияние и ресурсы предприятия.
5. Кризис руководства в трудовом коллективе. Трудности отноше-
ний появляются при веренице административных ошибок, в том числе и с
неверным распределением служебной нагрузки, и одновременном наличии в
коллективе неофициального лидера. Коллектив способен разбиться на груп-
пы помощи лидерам.
6. Личная враждебность среди сотрудников, появившаяся согласно
объективным или субъективным причинам, считается одной из наиболее из-
вестных проблем в отношениях в трудовом коллективе.
Один человек ходит на работу с удовольствием, а другой – с нежелани-
ем, это разъясняется большим количеством факторов. Например, интересует
ли человека данная деятельность, устраивает ли заработная плата, должност-
ные обязанности и прочие рабочие моменты. Невозможно не концентрирова-
ние внимание на наличие ещѐ одного важного нюанса, от которого зависит,
предпочитает ли работник место своей работы, — отношения в коллективе.
18
В любой организации сотрудники, так или иначе, взаимодействуют
друг с другом, и отношения в коллективе могут быть не самыми простыми.
Каждый работник имеет определѐнные знания и навыки, требуемые с целью
исполнения обязанностей. Все сотрудники имеют разный характер. Из-за
этого многообразия в подразделении возникают обособленные группы, спло-
ченные в зависимости от профессиональной деятельности, образования,
общности взглядов.
От способности руководителя формировать отношения в коллективе во
многом зависит то, насколько благополучным будет бизнес.
Психологический климат проявляет воздействие на настроение работ-
ников, их взаимодействие и понимание, удовлетворѐнность от проделанной
работы.
7
Мы указываем не только о том, что должны соблюдаться санитарно-
гигиенические требования, температурный режим, влажность, освещѐнность.
Важнее всего то, как выстроены отношения в коллективе.
Благоприятной обстановке возможно дать характеристику так:
оптимизм;
радость общения;
доверие среди работников;
ощущение защищѐнности;
комфорт и безопасность;
взаимная поддержка;
внимание и теплота;
межличностные симпатии;
коммуникативная открытость;
уверенность; бодрость;
свободомыслие;
пространство для творчества;
7
Почебут, Л.Г., Чикер, В.А. Организационная социальная психология: Учебное пособие/ Л.Г.Почебут,
В.А.Чикер. - СПб.:Изд-во «Речь».-2002. - 298 с.
19
профессиональный и интеллектуальный рост;
внесение личностного вклада в общее дело;
возможность совершить ошибку и не испытывать страха, что те-
бя накажут.
В случае если обстановка неблагоприятная, то социально-
психологические взаимоотношения в коллективе просто не могут содейство-
вать удачному труду. Безусловно, ведь, в такой ситуации считать, что работ-
ники станут эффективно трудиться, не нужно. Немаловажно осознавать, что
отношения в коллективе находятся в зависимости от поведения руководите-
лей, от того, какое количество внимания они уделяют своим подчинѐнным.
Управленцу необходимо сориентироваться в том, какие отношения
людей в коллективе могут быть, и как предоставить здоровый климат на ра-
боте.
Виды отношений в коллективе: характеристика и особенности:
Первый и главный тип отношений в коллективе — это взаимоотноше-
ния «начальник подчиненный». Любая компания существует непосредствен-
но за счѐт взаимодействия руководителя и работников, и если оно слабое или
совсем отсутствует, в таком случае вероятность эффективной деятельности
организации сводится к нулю. Начальник — своеобразный вождь, у которого
имеется власть и авторитет. Руководитель свидетельствует работникам, что
им необходимо выполнять, предоставляет указания, наблюдает за тем, как
исполняются его поручения, способен подвергать наказанию и стимулиро-
вать сотрудников. Неплохой менеджер понимает, как грамотно контактиро-
вать с подчинѐнными, обладает качествами, нужными с целью взаимодей-
ствия.
Второй вид отношений характеризуется дружеским общением, присут-
ствие общих интересов, которые могут быть объединены с профессиональ-
ной деятельностью или же быть за пределами работы. Дружеские отношения
на работе содержит и плюсы, и минусы. Если работники поддерживают дру-
20
жеские отношения, то им проще заниматься решением производственных
проблем. Но ведь, имеется вероятность, что подчинѐнные, связанные друже-
скими связями, будут использовать рабочее время на беседы, обсуждения,
которые не имеют никакого взаимоотношения к профессиональным обязан-
ностям. Характер отношений в коллективе устанавливает то, насколько кад-
ры увлечены работой или посторонними задачами.
К третьему виду принадлежат отношения в группе и коллективе, кото-
рые появляются между служащими в связи с рабочим процессом. Такие люди
не имеют ничего общего, кроме того, что присутствуют в одной команде и
работают в том же месте. Как правило, подобные отношения в коллективе
появляются между специалистами, которые совместно работают, но из-за ха-
рактера своей деятельности, каких-то других причин не могут, или не жела-
ют контактировать более тесно.
Четвѐртый вид характеризуется равноправием между кадрами, не свя-
занными структурой подчинения. Безусловно, нельзя исключать происхож-
дения своей иерархии, ведь в коллективе рано или поздно появляется лидер.
Тем не менее, у такого лидера нет возможностей, чтобы воздействовать на
других работников. У него имеется определѐнный авторитет, его уважают
коллеги, он популярен. В самом низу данной иерархии оказываются работ-
ники, которые частично исполняют обязанности своеобразных лидеров.
Ознакомимся с интересной классификацией отношений в коллективе,
которую рекомендовали американские исследователи Блейк и Мутон.
8
Она предусматривает два параметра: внимание к человеку (степень
учѐта заинтересованностей работников) и внимание к производству (степень
учѐта заинтересованностей бизнеса). Проанализируем пять типов отношений
в коллективе, которые отличаются в зависимости от психологической обста-
новки.
1. Невмешательство: руководителя не тревожит производство и лю-
ди. Он почти все делает без помощи других, не умеет передавать свои функ-
8
Психология и этика делового общения. Под редакцией В.Н. Лавриненко
21
ции, ему не интересны серьѐзные достижения. Его тревожит лишь сохране-
ние своей должности.
2. Теплая компания: руководитель беспокоится о людях, старается
установить дружеские отношения в коллективе, организовать приятную ат-
мосферу, удобный темп работы для подчинѐнных. Его не сильно тревожит
результат конкретных и устойчивых результатов.
3. Задача: руководитель сконцентрирован на том, чтобы найти ре-
шение на производственные задачи. Он либо пренебрегает наличие психоло-
гического фактора, либо недооценивает его важность.
4. Золотая середина: руководитель стремится уделить внимание и
интересам дела, и работников. Он не допускает попустительства, но и от ра-
ботников не требует невыполнимого.
5. Команда: данный вид считается наиболее преимущественным.
Руководитель умеет трудиться с учѐтом интересов и производства, и работ-
ников, объединять деловитость и человечность на каждом этапе работы. При
таком подходе отношения в трудовом коллективе будут складываться как
нельзя лучше.
Безусловно, данная модель не многофункциональна. Каждая опреде-
ленная ситуация способна иметь свои характерные черты.
Ознакомимся ещѐ с одним увлекательным изучением, посвященным
межличностным взаимоотношениям между руководителем и подчинѐнными,
которое рекомендовали два американца – Херси и Бланчард.
Этот аспект подразумевает, что руководство работниками и их эмоци-
ональная поддержка формируются профессиональной зрелостью руководи-
теля, с увеличением которой он управляет подчинѐнными всѐ меньше и
больше внимания уделяет помощи им, вселению в них веры в свои силы. Ко-
гда руководитель достигает среднего уровня зрелости, он даѐт меньше указа-
ний и оказывает меньше содействия, ведь работник уже научился само-
контролю. Если опека уменьшается, то подчиненный это воспринимает как
доверие со стороны руководителя.
22
У такого подхода есть четыре вида взаимоотношений: приказание,
внушение, участие и делегирование.
Приказание применяется, если работник не может без помощи
других выполнять задачи и не берѐт на себя ответственность. Руководитель в
такой ситуации предоставляет сотрудникуу полную инструкцию, руководит
его действиями и не доверяет ему полностью.
Внушение актуально, если у работника высокий или средний
уровень зрелости, то есть он уже готов нести ответственность за свою работу,
но не на все сто. Для сотрудника немаловажно ощущать поддержку в выпол-
нении поставленных задач.
Участие считается результативным методом, если у работника
средний или высокий уровень зрелости. Сотрудник способен осуществлять
задания без помощи других, он нуждается не в руководстве, а в психологиче-
ской поддержке, совместном обсуждении проблем и принятии решений.
Делегирование важно, если у работника высокий уровень зрело-
сти. Руководитель может ему передать полномочия, а это подразумевает сла-
бость управления и эмоциональной поддержки.
Безусловно, выбор стратегии поведения руководителя находится в за-
висимости от многочисленных факторов, и немаловажно принимать во вни-
мание особенности отношений в коллективе. Тем не менее, в вышеописан-
ных типичных ситуациях, возможно, придерживаться приведѐнных вариан-
тов.
Как правило, возмущение подчинѐнных появляется, если:
за ошибку, допущенную одним работником, приходится отвечать
другому;
решения принимают без участия сотрудника;
разбирательство устраивают в присутствии посторонних лиц и в
отсутствии самого работника;
23
руководитель не умеет признавать свои ошибки и ищет винова-
тых среди работников;
от сотрудников утаивают данные, важные для них;
работник, который содержит все качества и навыки для того,
чтобы занимать более высокий пост, не имеет возможностей, чтобы продви-
гаться по службе;
руководители жалуются на подчинѐнных вышестоящему руко-
водству;
поощрение за работу одного из работников достаѐтся не ему, а
кому-то другому;
наличие любимчиков у руководителя.
У любого коллектива есть структура. Она имеет два ключевых вида —
первичный и вторичный. Если мы рассматриваем одну организацию, то пер-
вичной считается группа людей, которые работают в данной компании.
Вторичный коллектив наиболее ограниченный. Речь идѐт о работниках,
которые трудятся в одном подразделении, у них имеется общая цель.
Как правило, отношения в коллективе (первичном) характеризуются
обычным деловым, бытовым и эмоциональным уровнем. В данной ситуации
отсутствуют близкие контакты между сотрудниками. А вот в случае с вто-
ричным коллективом имеется более тесная и эмоциональная связь.
Выделяют формальную (определившуюся на основании распределения
труда) и неформальную подструктуры коллектива.
Неформальные группы возникают, если работники продолжительно
контактируют друг с другом как личности.
Неформальные отношения в коллективе появляются, когда у служащих
есть общие цели, интересы, привычки, взгляды. Такая группа может возник-
нуть как на работе, так и за пределами производства. Деловая среда особенно
благоприятна для возникновения такой коммуникации, ведь люди видятся
каждый день и совместно работают на протяжении многих лет.
24
Неформальную группу определяет определѐнная социально-
психологическая общность: чувство солидарности, взаимное доверие, под-
держка и пр. Формальные группы могут быть сформированы только по указу
руководителя. Речь идѐт о бригаде, отделе.
Формальные группы бывают двух видов:
командная (люди объединяются вокруг руководителя);
целевая (сотрудники вступают в союз, чтобы совместными ста-
раниями достичь установленной цели, осуществить какую-то работу).
По мнению специалистов, следующие условия содействуют сближе-
нию формальной и неформальной подструктур.
Функциональная управленческая структура соответствует структуре
межличностных отношений в коллективе, то есть работники, которые кон-
тактируют по рабочим вопросам, почитают друг друга, взаимодействуют, в
том числе и по неформальным поводам и просьбам. Однако обуславливаю-
щее значение отдаѐтся управленческой структуре.
Негативное влияние группы на сотрудников во время работы отсут-
ствует, что часто появляется, если межличностные взаимоотношения стано-
вятся приоритетнее управленческой структуры.
Отношения в коллективе между начальниками и подчинѐнными по
своей природе достаточно жѐсткие и узкие, они готовы охватить лишь часть
палитры взаимодействия между людьми. А межличностное отношение в
коллективе куда более многосторонне и многофункционально, дает возмож-
ность учитывать весь спектр связей между людьми. Немаловажно осознавать,
что в любом случае личностная сторона общения будет более весомой, неже-
ли формальная.
Функциональные отношения в коллективе тем сильнее оказывают
большое влияние на руководителей и подчинѐнных, чем наиболее различным
считается их содержание, и чем больше они учитывают разнообразие лич-
ностных условий (установки, цели, мотивация).