24
6) разработка учебного плана, заданий, консультация с
руководителями отделов, создание расписания тренингов, позволяющего не
останавливать работу отделов при отсутствии обучаемых сотрудников либо
при выполнении ими заданий на рабочем месте;
7) формирование методического материала для персонала;
8) определение помещения для проведения тренингов;
9) начало деятельности по повышению квалификации сотрудников;
10) обеспечение эффективной обратной связи между обучающим
сотрудником и обучаемыми работниками, а также руководителями отделов
для определения дальнейших целей и задач повышения квалификации;
11) создание системы мотивации сотрудников, нацеленной на
заинтересованность работников проходить тренинги и выполнять задания на
рабочем месте;
12) планирование и оптимизация затрат на проведение тренингов для
персонала предприятия;
13) оценка результатов повышения квалификации и эффективности
затрат и дальнейшая оптимизация программы повышения квалификации .
Подводя итоги, можно выделить определенные задачи, решение
которых напрямую ведет к росту квалификации и развитию личного
потенциала каждого сотрудника определенной компании:
- преемственность и своевременная передача знаний и умений,
касающихся непосредственно работы определенного сотрудника на
определенном месте в компании, а также повышение общей квалификации
персонала и образование специальных корпоративных навыков;
- формирование системы управления, основанной на современных
знаниях и повышение потенциала, как у руководителей, так и у обычных
сотрудников;
- формирование общей корпоративной культуры и корпоративных
ценностей компании, в том числе и путем создания оригинального стиля
фирмы;
25
- оказание помощи в профессиональной адаптации сотрудникам, не
имеющим опыта работы;
- повышение умений и навыков каждого сотрудника компании;
- поиск определенных работников, которые способны составить
резерв руководителей;
- создание высокой конкурентоспособности организации на внешнем
рынке услуг или продаж;
- образование на предприятии адекватной рабочей атмосферы и
крепкого «корпоративного духа».
3. Процесс организации работы труда.
Система организации труда представлена определенной системой
процессов, направленных на объединение, согласование, упорядочение,
деятельности сотрудников предприятия.
4. Проведение политики заработной платы и социальных пакетов.
Заработная плата - это сложное экономическое явление, поскольку ни
общество, ни предприятие не могут нормально функционировать, если
не организуют должным образом оплату труда работников. Ведь заработная
плата выполняет много функций, таких, как: воспроизводящая,
стимулирующая, оптимизационная, мотивационная, регулирующая и
социальная, и охватывает все слои общества.
Основными путями решения рассматриваемых проблем, связанных с
заработной платой, могут быть следующие:
- учет конкретных условий и качества труда каждого работника,
особенно в повременной форме оплаты;
- всесторонний мониторинг, анализ и контроль реализации основных
функций заработной платы;
- четкая организация учетно-аналитической работы расчетов по
оплате труда на предприятии с использованием информационных
технологий, поскольку она является наиболее ответственной и трудоемкой;
- целесообразно разработать автоматизированную
26
учетноаналитическую систему расчетов по оплате труда, пригодную для
любого предприятия, с дополнительным выделением блока, учитывающий
особенности его деятельности;
- повышение уровня подготовки и квалификации бухгалтеров и
экономистов предприятия, должно осуществляться с учетом следующих
факторов: скорость изменения законодательства, развитость инфраструктуры
рынка информационных учетных систем в стране, размер предприятия и вид
деятельности, вид компьютерной учетной системы, уровень базовой
подготовки бухгалтеров .
Качество учета труда и его оплаты находится в прямой зависимости от
степени применения средств вычислительной техники для обработки и
обобщения информации о начисленной заработной плате, сделанных с нее
отчислений и удержаний, а также сумм, причитающихся к выплатам.
На сегодня существует много мнений и не существует единого понятия
социального пакета и отсутствует единство из числа ученых и практиков по
структуре и перечня выплат, которые формируют социальный пакет.
Приведем определения понятия «социальный пакет» с
точки зрения различных ученых-экономистов.
По мнению Лафта Д.К.
16
социальный пакет - все те блага, которые
предоставляются работодателем своим работникам в соответствие ности с
требованиями законодательства. К ним относиться предоставление и оплата
отпусков, предоставление и оплата больничных и прочее.
Сотникова С.И.
17
считает, что социальный пакет входит в структуру
компенсационного пакета - материальных или нематериальных
вознаграждений.
Одегов Ю.Г. с соавторами
18
19
социальный пакет рассматривают как
элемент заработной платы, причитающейся к дополнительной заработной
16
Лафта, Д.К. Эффективность менеджмента организации. М.: Русская деловая литература, 2014. С.125.
17
Сотникова С.И. Управление персоналом организации. Новосибирск: НГУЭУ, 2014. С. 24.
18
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М.: Аспект-Пресс, 2013. С.92-93.
19
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.: Академия, 2014. С.101.
27
плате и другим, поощрительным и компенсационным выплатам.
Кабушкин Н.И. под социальным пакетом, в широком смысле понимает
предоставление работникам определенных благ в виде льгот, компенсаций,
привилегий и социальных гарантий более фиксированной заработной платы.
Галенко В.П.
20
21
считает, что социальный пакет - это те блага, которые
работодатель предоставляет работнику и не входящие в фонд оплаты труда.
По мнению Пул М. и Уорнен М. социальный пакет - совокупность
социальных льгот, социальных выплат и корпоративных праздников,
которые предоставляет компания своим работникам.
Карташова Л.В.
22
считает, что социальный пакет является системой
льгот и компенсаций материального и нематериального характера, которые
предоставляет компания сотрудникам как одну из составляющих заработной
платы или бонусы к ней.
Исходя из существующих понятий можно выдвинуть собственное
определение социального пакета - это инструмент мотивации, в виде
вознаграждения, которую предоставляет работодатель своим работникам в
соответствии с нормами законодательства, а также с целью стимулирования
трудовой активности персонала на более эффективный труд. Таким образом,
в структуру кадровой политики входит ряд следующих важных элементов:
кадровая стратегия организации; кадровое планирование; привлечение,
отбора и оценка персонала; повышение квалификации персонала;
организация трудовой деятельности; политика заработной платы и
социального обеспечения.
1.3 Особенности управления кадровым потенциалом в учреждении
образования
Процесс формирования кадровой политики образовательной
20
Галенко, В.П. Управление персоналом. СПб.: СПбУЭФ, 2014. 112 с.
21
Пул, М., Уорнен, М. Управление человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2014. С.90.
22
Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами. М: ИНФРА-М, 2014. 38 с.
28
организации начинается с выявления потенциальных возможностей, сильных
сторон и слабостей управленца в сфере управления людьми и с определения
тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для
успешной реализации организационной стратегии.
На формирование и развитие кадровой политики любого
образовательного учреждения влияют внешние и внутренние факторы.
Факторы внешней среды - те, которые образовательная организация
как субъект управления не может изменить, но должна учитывать и
реагировать на них для правильного определения потребности в персонале и
оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:
- ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в
области образования, взаимодействие с профсоюзами);
- тенденции экономического развития;
- научно-технический прогресс (характер и содержание труда,
который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах,
педагогах - предметниках, возможности переподготовки и повышения
квалификации персонала);
- нормативно-правовая среда (трудовое законодательство,
законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и
т.д.)
23
.
Факторы внутренней среды, в отличие от внешних факторов,
поддаются управляющему воздействию со стороны образовательной
организации. К ним можно отнести:
- цели организации (на их основе формируется кадровая
политика);
- стиль управления (жестко централизована или предпочитающая
принцип децентрализации; управление школой централизовано);
- кадровый потенциал организации (связан с оценкой
23
Колташева Ю. Д. Влияние введения ФГОС на кадровую политику образовательного учреждения //
Образовательная среда сегодня - стратегии развития: Сборник статей / Под ред. Широкова О.Н. -
Чебоксары: Изд-во: ЦНС «Интерактив плюс», 2016. - С.14-17.
29
возможностей работников образовательной организации, с правильным
распределением обязанностей между ними, что является источником
эффективной и стабильной работы);
- стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на
проведение определенной кадровой политики);
- финансовые ресурсы (от них зависит возможность организации
финансировать мероприятия по управлению персоналом). [31]
Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой
работы в конкретной образовательной организации. Другими словами,
направления кадровой политики конкретной организации соответствуют
функциям системы управления персоналом, действующей в этой
организации. В качестве примера рассмотрим характеристики основных
направлений кадровой политики.
Наиболее подробно принципы и характеристика направлений кадровой
политики представлены в таблице 1.
Таблица 1
Направления кадровой политики, принципы и характеристика
Направлен
ия
Принципы
Характеристика
Управлени
е
персонало
м
организаци
и
Принцип одинаковой
необходимости
достижения
индивидуальных и
организационных целей
(основной)
Необходимость искать честные
компромиссы между
администрацией и работниками, а
не отдавать предпочтение
интересам организации
Подбор и
расстановк
а
персонала
Принципы:
1) соответствия;
2) профессиональн
ой компетенции;
3) практически
х достижений;
4) индивидуальности
1) Соответствие объема заданий,
полномочий и ответственности
возможностям человека;
2) Уровень знаний,
соответствующий требованиям
должности;
3) Требуемый опыт, руководящие
способности (организация
собственной работы и
подчиненных);
4) Характер, намерения, стиль
руководства
Направлен
ия
Принципы
Характеристика
30
Формирова
ние и
подготовка
резерва
для
выдвижен
ия на
руководящ
ие
должности
Принципы:
1) конкурсности;
2) ротации;
3) индивидуально
й подготовки;
4) проверки делом;
5) соответствия
должности;
6) регулярности оценки
индивидуальных качеств
и возможностей
1) отбор кандидатов на
конкурсной основе;
2) планомерная смена должностей
по вертикали и горизонтали;
3) подготовка резерва на
конкретную должность по
индивидуальной программе;
4) эффективная стажировка на
руководящих должностях;
5) степень соответствии кандидата
на должность в настоящий
момент;
6) оценка результатов
деятельности, собеседования,
выявление склонностей и т.п.
Оценка и
аттестация
персонала
Принципы:
1) отбора показателей
оценки;
2) оценки квалификации;
3) оценки выполнения
заданий
1) система показателей,
учитывающих цель оценок,
критерии оценок, частоту оценок;
2) профпригодность,
определение знаний,
необходимых для выполнения
педагогической деятельности;
3) оценка результатов
деятельности
Развитие
персонала
Принципы:
1) повышени
я квалификации;
2) самовыражения и
саморазвития
1) необходимость периодичного
пересмотра должностных
инструкций для постоянного
развития персонала;
2) самостоятельность,
самоконтроль, влияние на
формирование методов
исполнения;
3) способность и возможность
саморазвития
Мотивация
и
стимулиро
ван ие
персонала,
оплата
труда.
Принцип соответствия
оплаты труда объему и
сложности выполняемой
работы
Эффективная система оплаты
труда
Принципы:
1) равномерного
сочетания стимулов и
санкций;
2) мотивации
1) конкретность описания задач,
обязанностей и показателей;
2) побудительные факторы,
влияющие на повышение
эффективности труда
Инструментами реализации кадровой политики образовательного
31
учреждения являются:
- кадровое планирование;
- текущая кадровая работа;
- руководство персоналом;
- мероприятия по его развитию, повышению квалификации;
- мероприятия по решению социальных проблем;
- вознаграждение и мотивация.
В результате применения этих инструментов изменяется поведение
сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура
коллектива школы в целом. [23]
Этапы кадровой политики:
- проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития
образовательной организации. Определение стратегических целей
организации;
- разработка общих принципов и норм кадровой политики,
определение ключевых моментов и приоритетов;
- официальное утверждение кадровой политики организации;
- этап пропагандирования. Создание и поддержка системы
продвижения кадровой информации. Информирование коллектива о
разработанной кадровой политике и сбор мнений;
- оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа
стратегии - формулирование принципов распределения средств, обеспечение
эффективной системы стимулирования труда;
- разработка плана или программы оперативных мероприятий:
планирование потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности
кадров, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва,
перемещение. Определение значимости мероприятий;
- реализация кадровых мероприятий: обеспечение программы
развития, отбор и найм персонала, профориентация и адаптация сотрудников,
профессиональная подготовка и повышение квалификации, подготовка
32
резерва на занятие должностей высокого уровня;
- оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой
политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации, выявление
проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала. Мониторинг и
контроль за качественным выполнением программы кадровых мероприятий.
Каждому этапу формирования кадровой политики соответствуют
определенные методы и инструменты, формы представления результата, а
также, за каждым этапом должен быть закреплен ответственный исполнитель
или функциональное подразделение, рабочая группа. В школьных
образовательных учреждениях зачастую активно используется форма
педагогического совета и совещание, анализ данных, отчетность различных
типов, проводятся аналитические исследования различного характера,
анкетирования и тестирования. Формой представления результата обычно
является анализ или отчет соответствующего характера, презентация,
планирование, аналитические материалы о прогнозе на кратко-, средне- или
долгосрочный период, программы или информационные материалы,
размещенные в электронном или ином виде.
Философия системы управления человеческими ресурсами может
определяться следующими ценностями
24
:
- сотрудники - это кадры. Отношения между персоналом и
организацией структурированы, это взаимоотношения «товар - потребитель».
- сотрудники - это ресурсы. В данном случае это отношения
целевого использования.
- сотрудники - это капитал. Организация склонна инвестировать в
своих подопечных как можно больше. В образовательных организациях
такого характера развито частое повышение квалификации.
Анализ сущности ценностных отношений позволяет выявить
следующие тенденции и закономерности.
24
Колташева Ю. Д. Совершенствование кадровой политики образовательных учреждений //
Образовательная среда сегодня - стратегии развития: Сборник статей / Под ред. Широкова О.Н. -
Чебоксары: Изд-во: ЦНС «Интерактив плюс», 2016. - С. 18-24.
33
Если в образовательной организации кадровая политика ориентирована
на «потребление», то, как правило, такая организация не характеризуется
значительными взлетами и падениями в своем развитии, она достаточно
стабильно функционирует. В то же время, таким организациям свойственны
показатели высокой текучести кадров, устаревание коллектива, инертность,
что представляется неэффективным в ситуациях социально-экономического
кризиса. Многие образовательные организации характеризуются именно
таким типом управления человеческими ресурсами.
Те образовательные организации, которые ориентированы на целевое
использование, характеризуются прогрессивностью, где цели определяют
направление движения и формируют трудовые нормы. Однако, таким
организациям свойственны ограниченность развития, переманивание
продуктивных сотрудников, высокоэффективных учителей с высокой
результативностью на ГИА, например, внутриорганизационная конкурентная
напряженность. Образовательными организациями с таким типом
управления человеческими ресурсами обычно являются образовательные
учреждения высокого уровня (лицеи, гимназии и т.д.).
Образовательные организации, ориентированные на инвестирование в
персонал, характеризуются высоким уровнем мобильности, готовностью к
изменениям, высоким уровнем стрессоустойчивости. Отношения,
ориентированные на инвестирование, как правило, в результате формируют
высокий уровень лояльности педагогов, сплоченности коллектива, а также
готовностью отдавать все свои возможности «во благо» организации.
Безусловно, в условиях социально-экономической нестабильности именно
такие сотрудники не только сохранят организацию, но и будут
способствовать ее росту и развитию. Обоюдное инвестирование друг в друга
позитивно сказывается на формировании человеческого капитала, ключевой
ценности организации, свидетельствующей о ее зрелости. Безусловно,
большинство учебных учреждений характеризуется лояльностью персонала,
сохранением коллектива в течение долгих лет, но не всегда отношение