24
менеджерами, воспринимая командную работу не как требование «сверху», а как
единственно возможную форму эффективной трудовой деятельности в
современных условиях
33
.
Таким образом, резюмируя вышесказанное, в процессе формирования
команды менеджеров можно выделить 4 основные стадии:
— формирование команды. На этом этапе члены команды знакомятся друг
с другом, налаживают контакты. Они пытаются сориентироваться в рабочей
ситуации и выяснить, какую работу они будут выполнять. Задача лидера на
данном этапе оказать помощь в налаживании общения, знакомстве друг с
другом, объяснить принципы дальнейшего действия в работе. Важно именно
сейчас создать благожелательную атмосферу, в которой каждый человек
испытывал бы комфорт и чувствовал себя полноправным членом коллектива
34
.
— вторая стадия — разлад (ближний бой). На этой стадии каждый член
коллектива начинает осознавать свои личные потребности, интересы и
приоритеты. Начинается открытое высказывание мнений, выражение несогласия
с миссией компании, с целями коллектива. Образуются отдельные группировки,
которые выдвигают своих лидеров.
Эффективное прохождение данной стадии зависит от грамотности
руководителя. Он должен знать, как справиться с подобными ситуациями,
управлять конфликтами и разногласиями, применять приемлемые механизмы
разрешения. На этой стадии лидер обязан запустить процессы, способствующие
достижению согласия и поискам эффективных методов работы.
— стадия нормализации. Это самая непродолжительная по времени стадия,
но самая важная с точки зрения становления команды. Для нее характерно
разрешение внутригрупповых конфликтов и достижение сплоченности и
единства команды. Члены коллектива начинают осознавать свой потенциал и
проявлять устойчивый интерес к улучшению работы, методы которой
33
Адизес К.И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. — М.: Альпина
Паблишер, 2017. – 115 с.
34
Трейси Б. Стань выдающимся менеджером. 21 способ эффективного управления компанией и формирования
команды профессионалов. — Изд.: SmartBook, 2013. — С. 23
25
пересматриваются и усовершенствуются.
Появляется желание экспериментировать и реально повышать
эффективность работы организации. Менеджеры все чаще проявляют себя как
команда. На данной стадии лидеру команды важно найти наиболее эффективные
методы работы, максимально использовать сильные стороны своих менеджеров
и нейтрализовать слабости.
— эффективность. На этой стадии команда сформирована и
демонстрирует отличные результаты работы. Действие каждого менеджера
направлено на реализацию миссии. Менеджеры постоянно контактируют друг с
другом и ведут конструктивные дискуссии по поводу достижения поставленных
целей.
Проблемы исследуются реалистически, решаются с творческим подходом.
Все больше менеджеров участвуют в планировании и принятии решений.
Управляющие функции могут делегироваться различным членам организации в
зависимости от конкретных задач. Задача лидера на данной стадии —
концентрация внимания на повышении эффективности работы команды и
стимулировании самоуправления
35
.
1.3. Оценка эффективной работы управленческой команды
Эффективная команда — та, которая возглавляется непосредственным
руководителем, одновременно являющимся и ее неформальным лидером. Члены
команды разделяют принципы, ценности, соответствующие принципам и
ценностям компании. Имеется в виду компания, в принципы и ценности которой
входит командная работа менеджеров.
Руководитель команды знает стратегические планы владельцев или более
высших по иерархии руководителей. Он обладает необходимыми
информационными и материальными ресурсами, чтобы в свою очередь создать
логичную, четкую, понятную и прозрачную схему для своей команды — куда мы
35
Бабосов Е.М., Вайнилович Э.Г. Управление персоналом. — Изд.: ТетраСистемс, 2012. — С. 24
26
идем и что мы для этого делаем. Далее уже сами менеджеры находят
оптимальные способы, как это сделать.
Руководитель команды создает так называемые «дорожные карты» —
дополнительные мотиваторы и индикаторы, которые будут на промежуточных
этапах показывать, насколько успешно команда продвигается к намеченным
целям, каких результатов уже достигла. Эти показатели являются необходимым
условием сплочения и отслеживания ее результативности, а также создают
дополнительную командную мотивацию на достижения.
Все остальные показатели командной работы:
общее принятие цели, под которую команда создана;
распределение ответственности между членами команды и ее
руководителем;
мотивация на коллективный успех;
высокий уровень доверия;
вера в потенциал команды;
самоорганизация под поставленные цели;
групповая ответственность;
разделенные ценности
36
.
По сравнению с одиночной работой, команды достигают лучших
результатов во многих областях человеческой деятельности. Закон синергии
гласит: «сумма усилий членов команды, действующих вместе, превосходит
сумму результатов, полученных от каждого из них в отдельности».
Исследования наиболее успешных команд менеджеров в бизнесе и
некоммерческих организациях позволили выявить ряд общих для них
характеристик:
— немногочисленность. Лучшие команды, как правило,
немногочисленны, т.е. в команде не должно работать более 10 человек. В
команде с большим числом участников возникают трудности в понимании друг
36
Катценбах Д, Смит Д. Командный подход. Создание высокоэффективной организации. — М.: Альпина
Паблишер, 2013. — 85 с.
27
друга и в принятии согласованных решений;
— наличие у менеджеров взаимодополняющих навыков. Чтобы
деятельность команды была эффективной, необходимо, чтобы у менеджеров
присутствовали взаимодополняющие навыки: профессиональные, лидерские и
коммуникативные. Однако избыток навыков одного типа в ущерб другим
приведет к снижению эффективности труда всего коллектива.
Поэтому должен прослеживаться синергический эффект, сущность
которого состоит в том, что результат усилий членов команды оказывается
больше арифметической суммы тех результатов, которые бы могли получить
члены коллектива, не объединенные в команду
;
— общая миссия. У каждой высокоэффективной команды есть общая
миссия. Миссия — это плод стратегического менеджмента, а стратегический
менеджмент актуален для компаний, вышедших за рамки текущего выживания
и смотрящие в будущие
37
. Миссия выражает смысл существования данного
коллектива, его социальное предназначение.
Выражая глубинные ценности членов команды, миссия задает импульс к
работе, ее направление, а также обеспечивает согласованность действий. Миссия
не связана с получением прибыли, она всегда красива, альтруистична, в ней
звучит тема служения обществу. Миссия — это то, что интегрирует, организует
и вдохновляет, это основная идеология компании, которая наиболее стойкая к
действию времени;
— наличие командного духа, взаимозависимость и взаимоподдержка
участников команды. Командный дух — это мощный источник мотивации,
который даже самую рутинную работу делает занимательной. Он обеспечивает
поддержку в самых сложных ситуациях, оказывает влияние на поведение в
коллективе и распределение ролей;
— конкретные цели. Члены успешных команд на основе миссии
формируют конкретные цели. Цели определяют, к чему стремятся менеджеры.
37
Анцупов А. Я. Стратегическое управление. — Изд.: Техносфера, 2016. — 296 с.
28
Цели направлены на результат, а не на действия или деятельность. Целей должно
быть немного, и все менеджеры в команде должны разделять и поддерживать их
и тем или иным образом способствовать их достижению
38
.
Цели также должны быть реальными и укладываться в реальные сроки,
например, в период от шести месяцев до одного года. Сформулировать цель
поможет простая формула из четырех элементов: Глагол действия + Тема цели +
Результат, которого необходимо достичь + Примерная дата достижения цели;
— общий подход к работе. Общий подход позволяет менеджерам
согласовывать средства для достижения целей. Команда распределяет роли,
степень ответственности каждого, строит графики и прочее;
— наличие эффективного лидера. Задача лидера заключается не в раздаче
команд подчиненным, а в поддержании командного духа и доверия. Лидер
должен брать инициативу, чтобы улучшить ситуацию и собственным примером
пытается улучшить качество работы команды.
— разделение ответственности. В эффективной команде каждый менеджер
должен нести ответственность за результат своей работы и осознавать меру этой
ответственности. Залог успеха при совместной деятельности — личный вклад
каждого и совместная ответственность за результат.
Пользу в развитие компании приносят только высокоэффективные
команды. Команда менеджеров тогда признается эффективной, когда она
способна достичь следующих целей
39
:
1. Четкое реагирование на новые требования внешней среды,
внедрения инноваций;
2. Достижение корпоративных целей при минимальном использовании
ресурсов;
3. Обеспечения высокого качества товаров и услуг;
4. Удовлетворения потребностей сотрудников, т.е. способность
38
Парабеллум А.С., Колотилов Е.Н. 100 подсказок менеджеру по продажам. — М.: Альпина Паблишер, 2015. —
95 с.
39
Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. — М.: Альпина
Паблишер, 2017. — С. 25
29
команды добиваться лояльности ее участников, воодушевлять их и выполнять их
основные запросы.
Все участники коллектива разделяют миссию и цели команды. В
неэффективной команде много времени теряется из-за нарушений процесса
работы и противоречий между руководителями и подчиненными. Нет
понимания организационных целей и роли группы в их достижении
40
.
По данным Objective Management Group, залог успеха 64 % компаний —
в эффективной команде менеджеров. Среднестатистический менеджер
использует только 50% своих способностей. Руководителю крайне важно
отличать хороших «продажников».
«Отличники». Эти менеджеры настоящие профессионалы, они
привязаны к компании и приносят 80% прибыли. Это именно тот костяк, мнение
которых руководителю необходимо учитывать и развивая отдел продаж
ориентироваться на них.
«Хорошисты» неплохо справляются с работой, но у них нет
привязанности к компании, в которой они работают. «Хорошистов» в компании
50 %, и приносят они 15 % ежегодных продаж отдела. Как правило, эти
сотрудники сопротивляются распоряжениям руководителя и постоянно плетут
интриги. Задача руководителя — превратить таких менеджеров в полезных
членов эффективной команды.
«Троечники» — это привержены компании. Однако они не выполняют
план. «Троечников» в команде 20 %. На таких менеджеров приходится 4 %
годовых продаж. Этих сотрудников нужно обучать и поднимать до уровня
хороших специалистов.
«Двоечники» некомпетентны и не преданы компании. Они постоянно
опаздывают, сидят в социальных сетях и заключают в месяц не больше одной-
двух сделок. «Двоечников» в отделе продаж 10 %. От «двоечников» надо
избавляться
41
. Чтобы создавать эффективные программы, необходимо знакомить
40
Шалагинова Л.В. Самоменеджмент. Практическое руководство. — Изд.: БХВ-Петербург, 2014. — 215 с.
41
Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. — М.: Инфра-М, 2011. — С. 30
30
клиентов с новыми форматами, показывать свои проекты, которые были созданы
для решения подобной проблемы.
Заказчик должен иметь возможность запросить рекомендации у ваших
клиентов, поинтересоваться у них, так ли эффективна предлагаемая программа
при аналогичных поставленных задачах
42
. В настоящее время различают
несколько технологий повышения командной эффективности (Рисунок 1).
Рисунок 1. Технологии повышения командной эффективности
43
Однако, если проводить мероприятия по командообразованию, нужно
учитывать некоторые задачи для того, чтобы повысить эффективность
командной работы. Особое внимание уделяется:
— повышению уровня взаимодействия между членами команды;
— сплочению коллектива;
— выявлению как лидеров, так и аутсайдеров;
42
Безрукова Е. Ю. Психологические технологии в формировании управленческой команды: учеб. — метод.
пособие. М.: РАГС, 2013. — 212 с.
43
Коротков Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров — М.: Юрайт, 2012. — 640 с.
31
— расширению навыков и умений решать нестандартные ситуации;
— повышению мотивации на достижение коллективных целей;
— снятию стресса, негатива, усталости;
— моделированию бизнес-процессов;
— повышению эффективности бизнес-коммуникаций.
Подводя итог рассмотрению основных сфер проявления эффективности
команды, следует сделать заключение о том, что она зависит от каждого члена
команды и, особенно от ее лидера, а также от взаимодействия членов команды
между собой и внешней средой.
32
Глава 2. Оценка деятельности команды менеджеров
ООО «Стриж»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
Организация ООО «Стриж» образовалась 1 декабря 2009 года. Компания
создана в соответствии с законодательством Республики Беларусь на основании
регистрации горисполкома Первомайского района г. Минска.
Административные и производственные мощности компании размещены на
нескольких площадках.
Офис компании расположен по адресу: 220035, Республика Беларусь, г.
Минск, ул. В. Крайнего, 12, офис 3. Производство находится на окраине города
по адресу: Республика Беларусь, г. Минск, ул. Огинского,18. Административно
бытовой корпус (АБК), к. 10. ООО «Стриж» является коммерческой
организацией — юридическим лицом. Компания имеет самостоятельный баланс,
печать, штампы, бланки со своим наименованием, логотип.
Первоначально организация состояла из директора, заместителя
директора, менеджера и приходящего бухгалтера. Компания работала как
посредник, ее деятельность заключалась в перепродаже этикеток. Сотрудники
совмещали функции и работников, и руководителей.
С приобретением в 2013 году флексопечатной машины Gidue Combat MX.
началось формирование штата компании: офиса и производства. Основное
направление деятельности компании ООО «Стриж» — изготовление
самоклеющейся этикеточной продукции.
Компания осуществляет весь перечень услуг для качественной подачи
товара клиентам на рынке: от разработки дизайна до изготовления готовой
этикетки, тем самым стремясь к максимальному удовлетворению существующих
и потенциальных потребностей своих клиентов.
Типография «Стриж» готова предложить своим клиентам
флексографическую печать самого высокого качества. Компания гарантирует
индивидуальный подход к каждому заказчику и строжайший контроль на всех
33
этапах исполнения заказа: начиная от разработки дизайна до поставки готовой
продукции.
Политика в области качества компании направлена на:
повышение степени удовлетворенности клиентов результатами
деятельности компании;
повышение профессионального уровня и слаженности в работе
сотрудников;
максимального соответствия цены и качества готовой продукции;
постоянное совершенствование качества продукции и услуг,
предоставляемых клиентам компании;
соответствие требованиям СТБ ISO 9001;
совершенствование и развитие системы менеджмента качества;
развитие инфраструктуры и внедрение перспективных технологий;
сохранение сложившихся традиций в коллективе и дальнейшее
развитие корпоративной культуры;
стремление печатать на оборудовании ведущих мировых
производителей, используя высококачественные материалы, постоянно
оптимизируя и улучшая технологические процессы.
В компании ООО «Стриж» заказчик в любой момент может заказать
самоклеящиеся этикетки:
— для любых продуктов питания (напитки, колбасы, кондитерские
изделия и т.д.);
— для хозтоваров и строительных материалов;
— для бытовой химии;
— для ликеро-водочной и винной продукции;
— другой продукции.
Современное оборудование и качественные материалы дают возможность
разрабатывать и печатать высококачественные этикетки, устойчивые к влаге,
высоким и низким температурам, а также довольно серьезным механическим