25
Р
пр
=ЧП/В*100% (9)
где В – выручка.
Другие показатели менее очевидны; в частности, к таковым относится
показатель, характеризующий долю себестоимости в выручке. Очевидно, что по
динамике этого и подобных показателей можно сделать определенные выводы о
финансовом положении предприятия.
Шестой этап. Чтение пояснительной записки (аналитических разделов отчета).
Данный раздел является наиболее ценным для специалистов-аналитиков. Его
структура и содержание не регламентируются нормативными документами, поэтому
часто определяются традициями в составлении годового отчета, которые сложились
в конкретной организации. При чтении аналитики следует иметь в виду, что она
является в определенной степени односторонней. Ее цель заключает в том, чтобы
продемонстрировать наиболее привлекательные тенденции и результаты.
Заключительный седьмой этап. Общая оценка имущественного и финансового
состояния по данным баланса. Этот этап является развитием предыдущего. В ходе его
осуществления предполагается анализ баланса и оценка его структуры: изменение
валюты баланса, доля внеоборотных активов, структура основных средств, доля
заемных средств в валюте баланса, соотношение заемных и собственных средств
(уровень финансового левериджа) и др. Некоторые из этих показателей могут
приводиться либо в таблице ключевых индикаторов, либо в аналитической части
отчета.
Завершает экспресс-анализ формулирование выводов по результатам анализа.
Рекомендуется систематизировать положительные и отрицательные факторы и
тенденции, которые выявлены в процессе анализа, и после этого делать
заключительные выводы. Экспресс-анализ может завершаться выводом о
целесообразности или необходимости более углубленного и детального анализа
финансовых результатов и финансового положения.
26
1.3. Использование результатов экспресс-анализа как источника для принятия
управленческих решений
Результаты любого анализа и в том числе, экспресс-анализа финансового
состояния являются ценными по причине того, что они являются базой для принятия
управленческих решений. Выводы, сформированные в результате экспресс-анализа
финансового состояния, предоставляются руководителям для формирования ими
направлений управленческих воздействий для совершенствования финансово-
хозяйственной деятельности. Управленческое решение – это выбор, который делает
менеджер, исполняя свои должностные обязанности [23, с. 244].
В научной литературе выделяют несколько подходов к процессу принятия
управленческих решений. Наиболее обоснованным является рациональный подход.
При использовании этого подхода решение принимается в результате объективного
аналитического процесса. Представим указанный процесс в виде схемы (рис. 2).
Диагностика
проблемы
Определение ограничений
и критериев процесса
принятия решений
Определение
альтернатив
Оценка
альтернатив
Выбор
альтернативы
Рисунок 2 – Процесс рационального решения проблемы
Рассмотрим этапы принятия управленческого решения при рациональном
подходе более подробно.
27
Первый этап диагностика проблемы. Для рассмотрения этого этапа необходимо
определить термин «проблема». Для целей принятия решения понятие проблемы
может принимать два определенных состояния: 1. цели предприятия не достигнуты
(не полностью достигнуты или не вовремя); 2. существует потенциальная
возможность для организации, которая может привести к значительному
положительному эффекту. Следовательно, этот этап служит для того, чтобы выявлять
возникающие затруднения или имеющиеся возможности.
Второй этап заключается в определении ограничений и критериев для принятия
решений. Ограничения – это любые показатели, сужающие спектр альтернатив,
которые можно принимать во внимание в процессе принятия управленческих
решений. Наиболее типичными и значимыми ограничениями выступают полномочия
сотрудников предприятия, конечность ресурсов и временной фактор [24, с.231].
Критериями принятия решений являются стандарты, применяемые для оценки
альтернатив [30, с.158]. Критерии могут быть количественными и качественными.
Выбор критерия зависит от характера альтернативы.
Третий этап определение альтернатив. На этом этапе происходит поиск всех
возможных действий, потенциально устраняющих причину возникшей проблемы.
Круг этих действий определяется ограничениями, установленными на предыдущем
этапе.
Четвертым этапом является оценка альтернатив. На этом этапе происходит
выбор метода оценки альтернатив. Если принимается структурированное решение, то
используются методы количественного анализа, позволяющие выбирать
оптимальные решения. В качестве критериев здесь используются такие показатели
как прибыль, объем продаж, сумма затрат и т.п. В случае принятия слабо
структурированных или неструктурированных решений используются экспертные
оценки, в этом случае выбирается удовлетворительное решение [31, с.68]. Далее
происходит сравнение альтернатив друг с другом, а также оценка риска, связанного с
реализацией каждой альтернативы.
Пятым этапом является выбор альтернативы. Выбор решения заключается в
поиске такой альтернативы, которая максимально устраняет возникшую проблему с
28
учетом соблюдения ограничений и критериев. Принятие решений происходит либо
ЛПР единолично (индивидуальный подход) или группой менеджеров (групповой
подход).
Принятие управленческих решений имеет несколько этапов. На
предварительном этапе руководство принимает решение о необходимости изменения
финансовой стратегии предприятия в целом. Затем, если изменения необходимы, то
наступает второй этап – принятие тактических управленческих решений для
устранения причин выявленных недостатков. На основании изучения и обобщения
работ отечественных и зарубежных авторов, можно сформировать модель принятия
управленческих решений на основе результатов экспресс-анализа финансового
состояния (рис.3).
Проблема выявленная в результате
экспресс-анализа
Выявление причин
возникновения проблемы
Причины выявлены
Определение индикаторов и
параметров
ДА
НЕТ
Перечень
параметров
Определение направлений
действий
Управленческое решение принято
План действий
29
Рисунок 3 – Модель принятия управленческих решений на базе
результатов экспресс-анализа финансового состояния
В качестве индикаторов, которые указаны в модели на рисунке 3, используют
обычно показатели эффективности, а именно: разные виды рентабельности или
показатели стоимости компании.
Параметрами, раскрывающими индикаторы, являются:
1. объем продаж;
2. себестоимость;
3. различные виды расходов;
4. цена товаров;
5. сумма запасов;
6. величина дебиторской задолженности;
7. величина кредиторской задолженности.
Представленный выше перечень не исчерпывает состав параметров, которые
могут использоваться в модели, все зависит от выделенных индикаторов, которые, в
свою очередь, определяются выявленными причинами.
Для использования модели, представленной на рисунке 2, необходимо, прежде
всего, выделить критерии оценки выделенных проблем. Можно выделить следующие
критерии:
1. уровень и периодичность потерь при осуществлении основной
производственной деятельности;
2. объем просроченной кредиторской задолженности;
3. уровень краткосрочных заемных средств в качестве источников
финансирования долгосрочных вложений;
4. значения коэффициентов ликвидности;
5. отсутствие (наличие) оборотных средств;
6. доля заемных средств в общей сумме источников средств;
7. эффективность реинвестиционной политики;
8. превышение размеров заемных средств над установленными лимитами;
30
9. уровень невыполнения обязательств перед инвесторами, кредиторами и
акционерами;
10. удельный вес просроченной дебиторской задолженности;
11. наличие сверхнормативных и залежалых товаров и производственных
запасов;
12. ухудшение отношений с учреждениями банковской системы.
Для принятия обоснованного управленческого решения существует ряд
методов. Рассмотрим некоторые из них, которые имеют широкую практику
применения:
1. платежная матрица;
2. дерево решений;
3. дерево целей [23, с. 289].
Платежная матрица – это один из методов статистической теории решений [24,
с.128]. Платеж представляет собой денежное вознаграждение или полезность,
являющиеся следствием с конкретными обстоятельствами. Если платежи
представить в виде таблицы, то мы получим платежную матрицу.
Платежная матрица используется, когда:
1. имеется ограниченное число альтернатив и вариантов стратегии;
2. можно определить вероятность по каждой альтернативе;
3. результаты принятого решения зависят от того, какая выбрана альтернатива,
и какие события в действительности имеют место [23, с. 188].
Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной
оценки вероятности событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности.
Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения. Ожидаемое
значение альтернативы или варианта стратегии - это сумма возможных значений,
умноженных на соответствующие вероятности. Определив ожидаемое значение
каждой альтернативы и расположив результаты в виде таблицы, руководитель без
труда может установить, какой выбор наиболее привлекателен.
Дерево решений - это схематичное представление проблемы принятия
решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность
31
учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты,
скорректировать в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить
альтернативы. Концепция ожидаемого значения является необходимой частью
метода дерева решений. Дерево решений можно применять только в ситуациях, когда
результаты одного решения влияют на последующие решения.
Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому
принципу совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой
выделены: генеральная цель (вершина дерева) и починенные ей подцели второго,
третьего и последующих уровней (ветви дерева) [23, с. 62].
Дерево целей строится по принципу декомпозиции целей во времени и
пространстве и представляет собой в результате иерархическую систему задач,
исполнение которых приводит к достижению главной цели.
Когда указанные выше методы использовать не представляется возможным,
применяют методы на основе взвешенных экспертных оценок, такие как:
1. мнение жюри;
2. совокупное мнение сбытовиков;
3. модель ожидания потребителя;
4. метод экспертных оценок.
Мнение жюри - усреднение и соединение мнений экспертов в релевантных
сферах. Неформальной разновидностью этого метода является “мозговой штурм”, во
время которого участники пытаются генерировать как можно больше идей, после
чего эти идеи подвергаются оценке. Это может отнимать много времени, но зачастую
дает полезные результаты, особенно, когда организация нуждается в новых идеях и
альтернативах.
Совокупное мнение сбытовиков. Опытные торговые агенты могут принять в
расчет действия потребителей быстрее, чем будет построена количественная модель.
Хороший торговый агент на определенном отрезке времени зачастую лучше
чувствует рынок, чем количественные модели.
Модель ожидания потребителя является результатом опроса клиентов
организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые
32
требования.
Метод экспертных оценок - процедура, позволяющая группе экспертов прийти
к согласию. Эксперты заполняют вопросник по поводу проблемы и записывают свое
мнение о ней. Каждый эксперт потом получает свод ответов других экспертов, затем
его просят заново рассмотреть свой прогноз, если он не совпадает с прогнозами
других, его просят объяснить, почему это так. Процедура повторяется 3-4 раза, пока
эксперты не придут к единому мнению. Важным моментом является анонимность
экспертов.
После того как решение принято, необходимо организовать его реализацию.
Для этого существую следующие методы (рис. 4) [23, с.213].
Методы реализации
решений
Методы
организации
Методы контроля
Методы
планирования
Матрица
распределения
ответственности
Сетевое
моделирование
Информационная
таблица
Воздействие
и мотивация
По результатам
По срокам
выполнения
Рисунок 4 – Методы реализации решений
Таким образом, для реализации управленческих решений в любой сфере
необходимо определить тип возникшей проблемы (т.е. провести диагностику),
определится с критериями (количественными или качественными), установить
ограничения, сужающие круг возможных альтернатив, оценить оставшиеся
альтернативы одним из релевантных способов, выбрать, используя один из
предлагаемых методов, одну альтернативу и организовать реализацию
управленческого решения по этапам планирования, организации и контроля.
33
34
ГЛАВА 2. ЭКСПРЕСС-АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ
ОРГАНИЗАЦИИ ООО «РОСТЕЛЕКОМ-РОЗНИЧНЫЕ СИСТЕМЫ»
2.1. Характеристика деятельности ООО «Ростелеком-Розничные системы»
Для исследования была выбрана компания ООО «Ростелеком – Розничные
системы». Полное фирменное наименование Общество с ограниченной
ответственностью «Ростелеком – Розничные системы». Компания представляет собой
дочернее предприятие ПАО «Ростелеком» и является высокоэффективная
высокотехнологичной розничной сетью, в которую входит более тысячи центров
продаж. Компания обслуживает 79 регионов России. Компания была основана в 2004
году для осуществления деятельности по обработке данных и предоставлению услуг по
размещению информации и связанной с этой деятельностью. Кроме этого, в уставе
компании указано еще семнадцать видов деятельности, которые являются
дополнительными. Они представлены ниже.
1. Торговля оптовая за вознаграждение или на договорной основе.
2. Деятельность агентов по оптовой торговле вычислительной техникой,
телекоммуникационным оборудованием и прочим офисным оборудованием.
3. Деятельность агентов по оптовой торговле радио и телеаппаратурой,
техническими носителями информации.
4. Деятельность агентов по оптовой торговле прочими бытовыми товарами, не
включенными в другие группировки.
5. Торговля розничная компьютерами, периферийными устройствами к ним и
программным обеспечением в специализированных магазинах.
6. Торговля розничная программным обеспечением в специализированных
магазинах.
7. Торговля розничная телекоммуникационным оборудованием, включая
розничную торговлю мобильными телефонами, в специализированных магазинах.
8. Торговля розничная аудио и видеотехникой в специализированных
магазинах.