54
Глава 3. Разработка и обоснование управленческих решений по
результатам экспресс-диагностики финансового состояния ООО
«Верона»
3.1 Разработка оперативных управленческих решений
Управленческая деятельность направлена на разработку и принятие
различного рода решений. При этом необходимость разработки управленческих
решений обусловлена наличием проблем и задач, возникающих в процессе
функционирования предприятия. Все решения в зависимости степени
воздействия их на будущее предприятия делятся на оперативные, тактические и
стратегические. Заметим, что особое значение в рамках данной работы имеют
именно оперативные управленческие решения, которые направлены на
обеспечение максимизации прибыльности от текущих производственно-
хозяйственных операций. При этом основная сфера данных решений —
распределение имеющихся ресурсов предприятия между функциональными
подразделениями, оперативное планирование, регулирование и контроль
производственно-хозяйственных процессов на предприятии. Как было
отмечено в теоретической главе работы результаты экспресс-диагностики
наиболее ценны именно для разработки оперативных управленческих решений,
так как они определяют текущее финансовое состояние предприятие и
выявляют текущие проблемы, связанные непосредственно с управлением
финансовым состоянием предприятия. Поэтому прежде чем осуществить
разработку управленческих решений рассмотрим организацию принятия
управленческих решений на ООО «Верона». Так решения на предприятии
принимаются как на высшем уровне, так и на уровнях функциональных
подразделений. Информация для управленческих решений формируется из
данных отчетов функциональных подразделений, которые создаются по итогам
работы за квартал или год. Однако нельзя не отметить, что
автоматизированный сбор информации осуществляется только в рамках
работы бухгалтерского отдела, где используется программный продукт «1 С
Бухгалтерия». Таким образом, можно отметить, что информационная система
предприятия достаточно неразвита с точки зрения автоматизации и поэтому
55
можно предполагать некоторую временную задержку в принятии оперативных
управленческих решениях. Кроме того, финансовый анализ на предприятии
проводится только раз год по итогам завершенного отчетного года. Главный
бухгалтер формирует пояснительную записку с набором финансовых
показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия. Все это
определяет необходимость разработки оперативного решения, касающегося
непосредственно организации на предприятии системы мониторинга
финансового состояния предприятия. Данная система должна базироваться на
использовании программного продукта, который бы обеспечивал возможности
менеджеров предприятия в оперативном получении информации о текущем
финансовом состоянии предприятия не только по итогам года, но и по итогам
работы предприятия за месяц.
Так для реализации данного решения предлагается осуществить покупку
программного продукта «1С Управляющий», которая совместима с
действующей на предприятии программой «1С Бухгалтерия» и поэтому можно
информацию о данных бухгалтерской отчетности просто импортировать. В
программе «1С Управляющий. Стандарт» есть возможности формирования
оперативных отчетов о состояния предприятия, и при этом осуществлять
мониторинг основных его финансовых показателей в любой момент времени.
Таким образом, может быть сокращено время поступления информации о
текущем финансовом состоянии предприятия к его руководящим уровням.
Предлагается покупка программного продукта комплекта на 5 пользователей.
Стоимость данного продукта составляет 39400 рублей.
Результаты экспресс-диагностики позволили определить следующие
текущие проблемы, которые без разработки и принятия оперативных
управленческих решений могут в дальнейшей перспективе ухудшить
финансовое положение предприятия:
— сокращение производственной базы за счет высокой изношенности
оборудования предприятия;
— нерациональная структура источников финансирования;
56
— избыточные значения показателей ликвидности, обусловленные
наращиванием запасов и дебиторской задолженности.
Именно данные направления должны по итогам экспресс-диагностики
находиться в приоритете при разработке оперативных управленческих
решений.
Так, например решение проблемы изношенности оборудования лежит в
плоскости оперативных решений, так как программа модернизация
оборудования в соответствии с Планами развития предприятия должна была
начаться в 2017 году. Однако ее реализация была отложена, в силу отсутствия
утвержденных источников финансирования. Как следствие решением является
поиск источников финансирования, которые были бы приемлемыми для ООО
«Верона».
Решением проблемы поиска источников финансирования для
модернизации оборудования может стать лизинг, который, несмотря на
необходимость выплаты лизинговых платежей, не будет кардинально влиять
финансовую устойчивость предприятия. В настоящее время согласно бизнес-
плану организации по развитию организации на модернизацию оборудования
необходимо 10000 тыс. рублей. Анализ рынка лизинговых услуг в Санкт-
Петербурге и Ленинградской области показал, что наиболее приемлемым
является сотрудничество с лизинговой компанией «Балтийский Лизинг».
Данная компания имеет достаточно длительную историю деятельности на
рынке России, а кроме того, может обеспечить поставку необходимого
оборудования для швейно-трикотажного производства.
Условия предоставления лизинга оборудования данной организации
следующие:
— срок лизинга — 36 месяцев;
— обеспечение сделки — предмет лизинга;
— сумма сделки — 10000000 рублей;
— авансовый платеж — 18%;
— комиссионное вознаграждение — 1,5%.
57
С учетом аннуитетных платежей ежемесячный платеж по лизингу
составит 319989,73 рубля или 320 тыс. рублей. Общая сумма лизинговых
платежей составит 11519630,28 рублей.
Наличие проблемы нерациональной структуры источников во многом
связана с действующей консервативной политикой управления источниками
финансирования, а также неэффективной политики реального инвестирования
предприятия. Все это привело к структурным изменениям в балансе, которые
по итогам диагностики свидетельствуют о наличии у предприятия
возможностей, которые не используются. Такая политика управления
источниками финансирования (пассивами) в большинстве случаев приводит к
снижению эффекта финансового рычага и возникновению высокого риска
упущенной выгоды от использования заемных источников. Эффект
финансового рычага отражает уровень дополнительной прибыли, которую
может получить организация при использовании заемного капитала.
Рассчитаем фактические значения эффекта финансового рычага за три
анализируемых года, используя следующую формулу:
15
(4)
где ЭФР — эффект финансового рычага %;
Сн — ставка налога на прибыль, в десятичном выражении;
КР — коэффициент рентабельности активов (отношение валовой
прибыли к средней стоимости активов) %;
Ск — средний размер ставки процентов за кредит, %. Для более точного
расчета можно брать средневзвешенную ставку за кредит;
ЗК — средняя сумма используемого заемного капитала;
СК — средняя сумма собственного капитала.
ЭФР2015 = (1,00-0,20)*(6,74-14,50)*0,30 = -1,86%
ЭФР2016 = (1,00-0,20)*(17,39-12,29)*0,22 = 0,9%
ЭФР2017 = (1,00-0,20)*(66,08-11,17)*0,10 = 4,39%
15
Турманидзе Т.У., Эриашвили Н.Д. Финансовый анализ: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити –
Дана, 2017. – с. 265
58
Как видно по данным расчета в 2015 году использование заемного
капитала было невыгодно, так как он снижал рентабельность собственного
капитал на 1,86%. В 2016 году применение заемного капитала обеспечило
увеличение рентабельности собственного капитала на 0,9%, а в 2017 году
эффект финансового рычага вырос до 4,39%.
Таким образом, организация действительно может извлекать
дополнительную прибыль от использования заемного капитала. С помощью
формулы эффекта финансового рычага можно определить наиболее
оптимальный уровень соотношения заемных и собственных средств.
ЭФР1 = (1,00-0,20)*(66,08-11,17)*0,20 = 8,78%
ЭФР2 = (1,00-0,20)*(66,08-11,17)*0,30 = 13,18%
ЭФР3 = (1,00-0,20)*(66,08-11,80)*0,40 = 17,57%
Первый вариант предполагает, что доля заемного капитала будет 20%,
собственного капитала 80%, что позволит обеспечить рост рентабельности
собственного капитала на 8,78%.
Второй вариант предполагает, что доля заемных средств вырастет до
30% и соответственно рентабельность собственного капитала увеличится на
13,18%.
Третий вариант определяет, что в условиях, когда доля заемного
капитала будет 40%, а собственного капитала 60% рентабельность
собственного капитала увеличится на 17,57%.
С учетом высокой рентабельности активов увеличение доли заемного
капитала будет продолжать увеличение рентабельности собственного капитала,
но здесь возникает риск финансовой неустойчивости, в силу высокой
зависимости от внешних источников финансирования, а также вероятности
неплатежеспособности, поэтому необходимо остановиться на рекомендуемом
оптимальном соотношении заемного и собственного капиталов. Таким образом,
для повышения эффективности управления пассивами организации необходимо
наращивание доли заемного капитала до 40% от всех пассивов. Наращивание
заемного капитала обусловлено, в том числе и потребностями организации в
59
модернизации оборудования.
Проблема избыточной ликвидности многими руководителями не
рассматривается как проблема, однако в силу того, что причинами таких
высоких показателей ликвидности стал рост запасов и дебиторской
задолженности, на наш взгляд требуется оперативное вмешательство, чтобы
качество данных оборотных активов не ухудшилось.
Решение проблемы завышенных показателей ликвидности базируется на
корректировке работы по управлению запасами и управлению дебиторской
задолженностью.
Для сокращения величины дебиторской задолженности и
обоснованности ее сокращения необходимо оценить качество дебиторской
задолженности. Для оценки качества рассматривается наличие и удельный вес
просроченной дебиторской задолженности. Данные финансовой отчетности
показали, что в наличие у организации есть просроченная задолженность. В
ниже следующей таблице 13 представлен расчет доли просроченной
дебиторской задолженности.
Как показывает динамика, отраженная в таблице 13 просроченная
дебиторская задолженность выросла с 548 тыс. рублей до 3455 тыс. рублей.
Таблица 13
Динамика просроченной дебиторской задолженности ООО
«Верона»
Наименование показателя
2015 год
2016 год
2017 год
Просроченная дебиторская задолженность,
тыс. руб.
548
622
3455
Дебиторская задолженность, тыс. руб.
5102
5286
14520
Доля просроченной дебиторской
задолженности, %
10,74
11,77
23,79
Соответственно выросла доля просроченной дебиторской
задолженности, которая в 2015 году составляла 10,74%, а к 2017 году выросла
до 23,79%. Таким образом, следует отметить неэффективную систему
управления дебиторской задолженностью. На рисунке 11 представлена
структура дебиторской задолженности по срокам погашения.
Как видно по данным рисунка 11 наибольшая доля дебиторской
60
задолженности приходится на задолженность, по которой срок погашения не
наступил 76,21%.
Рисунок 11. Структура дебиторской задолженности по срокам
погашения
Что касается просроченной дебиторской задолженности то, здесь
следует отметить долю в 13,97% задолженности просроченной до 30 дней,
также отметим 7,1% задолженности просроченной от 31 до 60 дней и доля в
2,11% по задолженности срок погашения просрочен от 61 до 90 дней.
Задолженность, которая может рассматриваться организацией как безнадежная,
составляет 0,60%, так как она просрочена на срок более 90 дней. Можно
говорить о том, что доля безнадежной дебиторской задолженности не столь
велика, но процент просроченной задолженности достаточен для того, чтобы
пересмотреть политику управления дебиторской задолженности особенно в
условиях роста объемов продаж. На наш взгляд для ООО «Верона» необходимо
осуществить включение в управление дебиторской задолженностью
стимулирующий аспект, состоящий в предоставлении скидок за ускорение
оплаты за приобретенную продукцию. В настоящее время сбыт продукции
осуществляется путем предоставления коммерческого кредита в 60 дней для
оптовых покупателей и мгновенная оплата для розничных покупателей,
которые покупают продукцию в фирменном магазине организации. Поэтому
стоит внедрить скидку на ускорение оплаты. Так, например, можно предложить
скидку в 2% за оплату готовой продукции в течение 10 дней, после ее отгрузки.
В целях профилактики возникновения просроченной дебиторской
61
задолженности рекомендуется осуществлять на постоянной основе мониторинг
старения дебиторской задолженности и разработать процедуру работы с
просроченной задолженностью и закрепить ее в специальном Регламенте
(таблица 14).
Таблица 14
Предлагаемый регламент работы с дебиторской задолженностью
Наименование процедуры
Сроки исполнения
Исполнитель
Информирование клиента о сроке и
сумме оплаты
За 2 дня до
наступления срока
оплаты
Менеджер по
продажам
Звонок клиенту с информацией о
наличие просроченной
задолженности
Спустя 3 дня после
срока оплаты
Менеджер по
продажам
Отправка письменного уведомления
о задолженности дебитору (почта,
электронное сообщение)
Спустя 15 дней после
срока оплаты
Менеджер по
продажам
Формирование отчета о дебиторах–
должниках, просрочка оплаты
которых превышает 15 дней со дня
оплаты и передача его финансовому
директору
Каждый понедельник
Менеджер по
продажам
Получение списка мероприятий для
погашения просроченной
задолженности
Каждую среду
Коммерческий
директор
Передача информации о
просроченной задолженности
(переписка с дебитором) юристу
компании
Спустя 30 дней после
наступления срока
оплаты
Коммерческий
директор
Отправка дебитору Акта сверки
взаиморасчетов
Не позднее 30 дней
после наступления
срока оплаты
Менеджер по
продажам
Отправка дебитору подготовленной
Претензии по оплате товара
Не позднее 45 дней со
дня возникновения
просроченной
задолженности
Юрист
Начисление штрафных сумм и
выставление счета дебитору
Не позднее 45 дней со
дня возникновения
просроченной
задолженности
Коммерческий
директор,
бухгалтерия
Подготовка документов для
передачи суд
Спустя 60 дней после
наступления срока
оплаты
Юрист и
коммерческий
директор
Проведение инвентаризации
дебиторской задолженности с целью
определения безнадежной и
формирование отчета для
бухгалтерии
Менеджер по
продажам
Перевод просроченной
задолженности в категорию
«безнадежная» и списание
Спустя 180 дней после
наступления срока
платежа
Главный
бухгалтер
62
Данный регламент утверждается и подписывается генеральным
директором предприятия и направляется отдел продаж, коммерческому
директору и в бухгалтерию для использования его в процессе текущей
деятельности.
В качестве причины завышенных значений ликвидности также является
резкий рост запасов организации. На рисунке 12 представлен анализ структуры
запасов предприятия в период с 2015 год по 2017 год.
Рисунок 12. Динамика структуры запасов ООО «Верона»
Как свидетельствуют данные рисунка 12 на ООО «Верона» запасы
включают три категории: сырье и материалы, необходимые в процессе
производства, незавершенное производство и готовая продукция. Наличие
незавершенного производство возникает в силу невыполненных в полном
объеме начатых заказов и поэтому его наличие является нормальным явлением
для предприятия. Особое внимание уделяется запасам готовой продукции. Так
в период с 2015 года по 2017 год наблюдается рост запасов готовой продукции
с 20,5% до 38,5%. Такая динамика в структуре запасов является негативной, так
как такой рост приводит к затовариванию складов предприятия. И как
следствие это может говорить о недостаточно эффективной сбытовой политике
предприятия ООО «Верона». Можно предполагать, что существующие каналы
63
сбыта недостаточны для реализации увеличившегося объема готовой
продукции, так как 38,5% запасов в 2017 году приходилось именно на готовую
продукцию. Решение данной проблемы лежит в плоскости необходимого
поиска новых каналов сбыта для продукции предприятия. Так на наш взгляд в
современном обществе, особенно в больших городах у потребителей
достаточно большой недостаток времени и поэтому многие предпочитают для
выбора и покупки товаров использовать такой канал сбыта как интернет.
Поэтому для ООО «Верона» можно рекомендовать открытие интернет-
магазина продукции организации. Преимущества наличия интернет-магазина
заключаются в том, что любой потенциальный потребитель, находящийся в
любой точке страны может ознакомиться с ассортиментом продукции, а также
осуществить закупку понравившихся моделей. В соответствии с этим резко
расширяется круг потенциальных покупателей. При условии создания удобного
контента интернет-магазина, а также активного продвижения данного магазина
в интернет за счет рекламирования, а также с помощью SEO-оптимизации и
использования социальных сетей организация получит возможность увеличить
объемы продаж за пределами уже освоенных территорий и как следствие новый
канал сбыта продукции. Таким образом, организация интернет-магазина может
обеспечить сокращение объемов запасов готовой продукции, а также
обеспечить продвижение своей продукции на рынке с помощью электронной
коммерции.
Кроме того, предприятию рекомендуется осуществлять присутствие в
социальных сетях, с целью более активного продвижения своей продукции.
При этом в постах о продукции давать ссылку не только на адреса фирменных
магазинов, но и на интернет-магазин предприятия, что позволит обеспечить
увеличение аудитории заинтересованных клиентов.
Следует отметить, что для обеспечения контроля за запасами готовой
продукции необходимо, чтобы производственная программа ассортимента
продукции отвечала запросам покупателей и происходило своевременное
изъятие непопулярных моделей из производства. Актуальность