39
приверженности сотрудников.
Для достижения целей исследования были использованы следующие
методики.
1. «Опросник организационной лояльности» (Л. Портер).
Методика «Опросник организационной лояльности» (Organizational
C
ommitment Qтруд stionnarie – OCQ) предложена Лиманом Портером и его
коллегами в 1974 году
27
.
Факторный анализ опросника OCQ позволил выделить четыре фактора:
разделение целей и ценностей (ценность организации), факторы усилий в
интересах: интенциональный (готовность к сверхурочной работе и повышению
производительности) и поведенческий (рассказываю, горжусь,
забочусь), и фактор работы в организации.
В опроснике представлена серия из 15 утверждений, отражающих
возможное отношение человека к компании или организации, в которой он
работает. Испытуемых просят указать степень согласия или несогласия с
каждым утверждением, выбрав один из семи вариантов ответа рядом с каждым
утверждением.
В методике используется 7-балльная шкала от «1» - абсолютно не
согласен - до «7» - абсолютно согласен - для пунктов 1, 2, 4, 5, 6, 8, 10. 13, 14, и
от «7» - абсолютно не согласен - до «1» - абсолютно согласен - для пунктов 3, 7,
9, 11, 12, 15. Подсчитывается среднее значение по всем пунктам. Все значения
суммируются и делятся на 15 (т.е. считается среднее арифметическое).
Нормативные значения получены на российской выборке. В общей
сложности было исследовано 560 респондентов: OCQ в целом = 4.5 балла.
Следовательно, показатели 4,5 баллов и выше говорят о высокой
приверженности организации, 4,4 балла и ниже – о низкой приверженности
организации.
27
Porter L.W, Steers R.M, Mowday R.T Organizational commitment, job satisfaction, and turnover among psychiatric
technicians // Journal of Applied Psychology. – 1974. – Vol. 59. – P. 603-609
40
1. «Возможность реализации мотивов» (В. Доминяк)
28
.
Методика «Возможность реализации мотивов» (ВРМ) разработана и
предназначена для измерения уровня возможности реализации мотивов
профессиональной деятельности в организации, а также для прогноза
организационной лояльности. В отличие от OCQ эта методика не столь
прозрачна и не вызывает сильного сопротивления при заполнении. Таким
образом, ее можно использовать в персонифицированном варианте. Также
методика позволяет не только оценить уровень лояльности работника, но и
выявить причины соответствующего отношения к организации, что позволяет
строить программы коррекции. В опроснике представлена серия из 15
утверждений, отражающих возможное отношение человека к компании или
организации, в которой он работает. Испытуемых просят указать степень
согласия или несогласия с каждым утверждением по 10-балльной шкале.
Рассчитывается среднее арифметическое оценок по всем мотивам
профессиональной деятельности.
Нормативные значения получены на российской выборке. В общей
сложности был исследован 541 респондент, включая 236 работников различных
российских предприятий и организаций (независимая выборка).
Нормативные значения для методики «Возможность реализации
мотивов»: ВРМ в целом = 6,8.
Таким образом, можно выделить два уровня возможности реализации
мотивов:
− высокий уровень – 6,8 баллов и выше;
− низкий уровень – 6,7 баллов и ниже.
Анкета «Исследование удовлетворенности сотрудников» А.
Майер (А. Maier)
31
.
Эта анкета была выбрана потому, что она отличается полнотой, к тому
28
Доминяк В.И. Понятие лояльность персонала: обзор литературы, 2000. [Электронный ресурс]. – Режим
доступа: http://dominiak.by.ru (Дата обращения: 16.11.19)
41
же, используя ее, легче анализировать результаты исследования. С помощью
данного опросника также можно измерить социально-психологический климат
в коллективе и некоторые элементы организационной культуры.
Анкета профессора А. Майера учитывает как объективные
характеристики труда, так и их субъективное восприятие. При этом само
построение и содержание ее соответствует российскому социально-
психологическому пониманию удовлетворенности трудом и
взаимоотношениями по вертикали и горизонтали. На основании результатов
опроса может быть построена иерархия мотивов деятельности сотрудников и
обозначены приоритеты профессионального развития.
Анкета состоит из 82 пунктов, которые сгруппированы в следующее
блоки «коллеги», «начальник», «деятельность», «условия труда», «организация
и руководство», «мое развитие», «оплата труда», «защищенное рабочее место».
Анкета проводится анонимно, что обеспечивает более высокую
объективность результатов. В соответствии с задачами конкретной
организации, входящие в анкету блоки могут быть расширены, а также введены
дополнительные разделы. Проводится частотная обработка материала, которая
не требует специального ключа.
Для удобства обработки данных мы разделили все пункты анкеты на те,
которые сформулированы в положительном ключе (Например: «Мои коллеги»
− симпатичные; приятные) и в отрицательном («Мои коллеги» –
упрямые, ленивые) и присвоили ответам испытуемых баллы следующим
образом: для отрицательных пунктов: да = -2 балла; я скорее да = -1 балл;
скорее нет = 1 балл; нет = 2 балла. Для положительных пунктов: да = 2 балла;
скорее да = 1 балл; скорее нет = -1 балл; нет = -2 балла.
Далее проводился расчет суммарного балла по каждому блоку анкеты
для всех испытуемых и переводился в коэффициент, показывающий уровень
удовлетворенности. Для расчета коэффициента суммарный балл делился на
максимально возможный балл по блоку. Таким образом, по каждому блоку
коэффициент удовлетворенности был от +1 (сотрудники абсолютно
42
удовлетворены) до -1 (сотрудники абсолютно удовлетворены).
Блоки были следующими:
«Мои коллеги» – удовлетворенность сотрудников отношениями в
рабочем коллективе (насколько они доверяют своим коллегам, как оценивают
их человеческие и профессиональные качества);
«Мой начальник» – удовлетворенность сотрудников отношением с
непосредственным руководством (удовлетворенность профессиональными
качествами руководителей - их прогрессивностью, эффективностью);
«Моя деятельность» – удовлетворенность сотрудников своей
деятельностью и выполняемыми задачами;
«Мои условия работы» – удовлетворенность сотрудников условиями
своего труда (считают ли они их просторными, чистыми или наоборот
утомительными и угрожающими);
«Организация и руководство» – удовлетворенность сотрудников тем,
насколько эффективно организована их производственная деятельность (нет
конфликтов, они получают достаточно информации, руководство хорошо
отрегулировало деятельность сотрудников и подразделений);
«Мое развитие» – удовлетворенность сотрудников личным
продвижением (удовлетворенность возможностями продвижения до сих пор и в
будущем; возможности повышения квалификации и т. д.)
«Оплата труда» – удовлетворенность уровнем заработной платы и
доплатами (ее «справедливость» с точки зрения работников).
«Рабочее время» – удовлетворенность распределением рабочего
времени;
«Защищенное рабочее место» – удовлетворенность стабильностью
рабочего места, т.к. невозможностью его потерять.
Также в исследовании были использованы методы математической
статистики. В ходе обработки к полученным данным были применены как
методы первичной статистической обработки, так и методы вторичной
статистической обработки.
43
Исходя из конкретных исследовательских задач, стоящих перед нами на
определённых этапах количественного анализа мы рассчитывали следующие
показатели: среднее арифметическое значение и стандартное отклонение.
Для определения статистически значимых различий мы использовали
критерий Манна-Уитни: сравнивались величины, принадлежащих к нескольким
совокупностям данных, а также средние значения. Данный критерий относится
к непараметрическим методам. Одним из главных его достоинств является
простота и широта его применений.
Мы также применяли метод корреляционного анализа для определения
характера связи между исследуемыми переменными, при этом учитывалось,
что значимая корреляционная связь не всегда указывает на наличие причинной
или функциональной связи, и даже если связь носит причинный характер,
корреляционные показатели не могут указать, какая из двух переменных
причина, а какая следствие.
В нашем исследовании мы использовали коэффициент ранговой
корреляции Спирмена. Данный коэффициент относится к непараметрическим
показателям связи между переменными, измеренными в ранговой шкале.
Поэтому при расчёте этого коэффициента не требуется никаких
предположений о характере распределения признаков в генеральной
совокупности. Этот коэффициент определяет степень тесноты связи
порядковых признаков, которые в этом случае представляют собой ранги
сравниваемых величин. Величина коэффициента корреляции Спирмена лежит в
интервале -1 и -1. Он может быть положительным и отрицательным,
характеризуя направленность связи между двумя признаками.
44
2.1. Анализ результатов эмпирического исследования
приверженности персонала культуре организации
На первом этапе исследования приверженности персонала культуре
организации, проводилось тестирование при помощи Методика «Опросник
организационной лояльности».
Считается, что лояльность – это одни из основных компонентов
приверженности персонала. Лояльный персонал – команда единомышленников,
приверженных ценностям компании, разделяющих её цели, средства и способы
их достижения, направленность деятельности компании.
Таким образом, оценим уровень лояльности персонала, как основного
компонента организационной приверженности, выделим основные факторы,
влияющие на уровень организационной приверженности персонала.
Результаты исследования по данной методике представлены в таблице
1.
Таблица 1. Результаты исследования организационной
лояльности
Уровень организационной лояльности Кол-во чел. % чел.
высокий
30
48,4%
низкий 32 51,6%
Анализ результатов по данной методике показал, что коллектив
организации разделился практически напополам. Для 48,4% сотрудников
характерен высокий уровень организационной лояльности, для 51,6%
сотрудников характерен низкий уровень организационной лояльности.
Идентификация. Результаты исследования по методике «Возможность
реализации мотивов» представлены в таблице 4.
На основе результатов, представленных в таблице 4, была построена
гистограмма, характеризующая общий профиль и усредненную структуру
возможности реализации мотивов всей выборки в целом.
Анализ полученных результатов свидетельствует о том, что сотрудники
наименее возможным оценивают удовлетворение внерабочих интересов со
стороны организации (ср. балл = 5,68). Наиболее полно удовлетворяется
45
общение с коллегами (ср. балл = 7,92).
Таблица 2. Средние значения показателей возможности
реализации мотивов
Мотивы
Среднее
значение
Станд
отклонение
Материальный достаток
6,55
1,87
Ощущение стабильности, надежности
6,26
2,17
Общение с коллегами
7,92
1,59
Уважение со стороны других, социальный престиж
6,45
2,53
Продвижение, карьерный рост
6,11
2,62
Повышение собственной профессиональной
компетентности
7,31
2,36
Удовлетворение от процесса деятельности
7,03
1,98
Удовлетворение от достижения цели, результата
деятельности
7,27
2,22
Управление, руководство другими людьми
6,27
2,63
Ощущение свободы, самостоятельности в принятии
решений
6,94
2,55
Ощущение успеха
6,34
2,45
Ощущение собственной полезности, служение людям
6,31
2,54
Азарт соревнования
6,39
2,9
Возможность наиболее полной самореализации
6,68
2,69
Удовлетворение внерабочих интересов
5,68
3
Общий уровень
6,62
1,8
Общий уровень реализации мотивов в организации оценивается в 6,62
баллов, что свидетельствует о низком уровне возможности реализации
мотивов.
Результаты исследования удовлетворенности сотрудников
представлены в таблице 3 и на рисунке 4.
Таблица 3. Средние значения показателей
удовлетворенности сотрудников
Удовлетворенность
Среднее
значение
Станд
отклонение
коллегами
0,58
0,332
начальником
0,45
0,42
своей деятельностью
0,43
0,401
своими условиями работы
0,19
0,371
организацией и руководством
0,15
0,437
своим развитием
0,01
0,705
оплатой труда
0,33
0,505
рабочим временем
0,19
0,79
защищенностью рабочего места
-0,02
0,805
46
Рисунок 4 – Средние значения показателей
удовлетворенности сотрудников
Анализ полученных данных показывает, что наибольший уровень
удовлетворенности зафиксирован по отношению к коллегам (ср. балл = 0,58).
Далее, в порядке убывания, удовлетворенность начальником (0,45 балла), своей
деятельностью (0,43 балла), оплатой труда (0,33 балла). Наименьшая
удовлетворенность зафиксирована по показателю «защищенность рабочего
места» (-0,02 балла), что свидетельствует о боязни сотрудников потерять свое
место. Также низкие показатели зафиксированы по уровню
удовлетворенностью своим развитием (0,01 балла). Это говорит о
неудовлетворенности сотрудников личным продвижением (возможностями
продвижения и повышения квалификации и т.д.).
В целом стоит отметить довольно низкий уровень удовлетворенности
сотрудников разными аспектами деятельности организации и своей
деятельностью в ней. Также в данной анкете сотрудников предлагалось
распределить 80 баллов на 8 сфер, чтобы определить, какая именно сфера
деятельности наиболее (и наименее) важна и повлияла на выбор данного места
работы. Средние показатели по всей выборке в целом представлены в таблице
4.
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
баллы
0,2
0,1
0
-0,1
своим развитием
0,01
организацией
и руководством
0,15
своими условиями работы
0,19
своей деятельностью
0,43
начальником
0,45
коллегами
0,58
0,33
оплатой труда
0,19
защищенностью рабочего места
-0,02
рабочим временем
уровень удовлетворенности
47
Таблица 4. Результаты исследования важности различных
сфер деятельности
Сфера
Среднее
значение
Станд
отклонение
Коллеги
8,81
4,223
Начальник
7,6
3,717
Деятельность
9,4
3,428
Условия труда
7,02
2,922
Организация и руководство
7,94
3,684
Мое развитие
11,61
4,543
Оплата труда
20,24
6,086
Защищенное рабочее место
7,39
4,01
Анализ показывает, что наиболее важной сотрудники считают «оплату
труда» (20,24 балла), а наименее важной – «условия труда» (7,02 балла).
На втором этапе исследования проводился сравнительный анализ групп,
показавших высокий и низкий уровни организационной лояльности.
В таблице 5 и на рисунке 5 приведены результаты исследования
возможностей реализации мотивов у сотрудников, показавших разный уровень
организационной лояльности.
Рисунок 5 – Результаты исследования важности различных
сфер в деятельности
балл
25
20
15
10
5
0
8,81
Коллеги
7,6
Начальник
9,4
Деятельность
7,94
7,02
Организация и руководство
Условия труда
11,61
Мое развитие
20,24
Оплата труда
7,39
Защищенное рабочее место
сферы
48
Таблица 5. Результаты исследования возможности
реализации мотивов у сотрудников с высокой и низкой
лояльностью
Мотивы
Высокий
уровень
лояльности
(n=30)
Низкий
уровень
лояльност
и
(n=32)
Материальный достаток
6,93
6,19
Ощущение стабильности, надежности
6,47
6,06
Общение с коллегами
7,87
7,97
Уважение со стороны других, социальный престиж
6,93
6,0
Продвижение, карьерный рост
6,7
5,56
Повышение собственной профессиональной
компетентности
8,13 6,53
Удовлетворение от процесса деятельности
7,73
6,38
Удовлетворение от достижения цели, результата
деятельности
7,73 6,84
Управление, руководство другими людьми
6,77
5,81
Ощущение свободы, самостоятельности в принятии
решений
7,63 6,28
Ощущение успеха
6,87
5,84
Ощущение собственной полезности, служение людям
7,43
5,25
Азарт соревнования
6,83
5,97
Возможность наиболее полной самореализации
7,53
5,88
Удовлетворение внерабочих интересов
5,8
5,56
Общий уровень
7,13
6,14
Анализ полученных результатов показывает, что практически по всем
показателям (за исключением «общения с коллегами») уровень возможности
реализации мотивов выше в группе с высоким уровнем организационной
лояльности.