14
В таблице 1.1 представлены критерии выбора модели управления
жизненным циклом в зависимости от требований производственного процесса.
Важно отметить, что структура жизненного цикла характеризуется
разнообразием проектов и разными методологическими подходами к
управлению ими. Например, в инвестиционно-строительном проектировании
обычно выделяют четыре фазы: допроектная, предпроектная, проектная,
строительство и коммерческая реализация.
Рисунок 1.1 – Различные модели жизненных циклов производственного
процесса
8
Главным критерием завершения каждой фазы является получение четко
идентифицируемых и проверяемых результатов, на основании чего
принимается решение о продолжении или прекращении производственного
процесса. Очевидно, что одной из важнейших задач проектного управления
является не только своевременное, в соответствии с планом производственного
процесса, прохождение проектных фаз, но и, прежде всего, вывод на рынок
продукта, который обладает необходимым потенциалом устойчивости по
отношению к конкурирующим предложениям и учитывает опережающее
развитие научно-технического прогресса. Иными словами, продукт, как
8
Robert K. Wysocki. Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme. Seventh Edition. John Wiley & Sons,
Inc., 2014. 726 p.
15
результат проектной деятельности, должен быть не только современным, но и
обладать опережающим запасом развития.
Таблица 1.1
Критерии выбора жизненного цикла производственного процесса
Модель
Предиктивн
ая
Инкремент
ная
Итеративн
ая
Адаптивна
я
Экстремальн
ая
Цель
производств
енного
процесса
Четко
определена
Четко
определена
Четко
определен
а
Определен
а
Определена
нечетко
Способ
достижения
цели
Четко
определен
Четко
определен
Определен
Определен
нечетко
или не
определен
Может быть
определена
или нет
Детальные
требования
В начале
производств
енного
процесса
В начале
производст
венного
процесса
или фазы
В начале
производст
венного
процесса
или фазы
В начале
фазы
Желательны
в начале
Изменения
Крайне
нежелатель
ны
Возможны
небольшие
в начале
фазы
Предполаг
аются в
начале
фазы
Необходим
ы между
фазами
Возможны в
любой
момент
Размеры
производств
енного
процесса
Любые
Средние и
большие
Любые
Малые
Малые и
средние
Вовлечение
заказчика
Малое
Среднее
Среднее
Очень
высокое
Высокое
Поставка
результатов
В конце
производств
енного
процесса
В конце
фазы
В конце
фазы
В конце
фазы,
обычно 2-4
недели
В конце
фазы
или
производстве
нного
процесса
Примеры
проектов
Строительст
во
Изменение
бизнес
процессов
организаци
и
Машино
строение
(разработк
а
продукции)
Разработка
программн
ого
обеспечен
ия
Исследовани
я,
эксперимент
ы
Источник: составлено автором по данным 29
Данная задача может быть решена в результате применения системного
подхода к процессам и результатам проектной деятельности. С точки зрения
системного анализа жизненный цикл производственного процесса, как сложной
нелинейной системы, является частью иерархически более высокой системы –
16
жизненного цикла продукта, которая, в свою очередь, является частью
(подсистемой) жизненного цикла организации, реализующей данный проект
9
.
Подобное (иерархически выстроенное) представление о связи жизненных
циклов организации, продукта и проектной деятельности позволяет
рассматривать цели производственного процесса более объемно, в тесной связи
как с целями продуктовой стратегии, так и компании в целом (нужно заметить,
что именно стратегия компании является не только связующим звеном, но и
императивом в данной взаимосвязи трёх разных жизненных циклов).
Руководствуясь данным подходом и проводя изменения в вышестоящих по
отношению к жизненному циклу производственного процесса системах, можно
добиваться не только своевременной реализации проектных фаз, но и наличия
опережающего потенциала у продукта, как результата проектной деятельности.
Рассмотрим с этой целью жизненный цикл организации, реализующей
проект. Известно, что количественные и качественные показатели жизненного
цикла компании характеризуются кривыми распределения Гаусса, а для
реализации ритмичной стратегии и тактики управления корпорации (а также её
устойчивого развития) необходим вариант жизненного цикла в виде
«гребешковой» кривой, описанной Ф. Котлером. Наличие так называемых
«гребешков» определяет устойчивое нахождение компании в фазе зрелости и
минимизирует возможность системных кризисов. Необходимым условием для
этого является перманентная генерация продуктов (и связанных с ними
проектов), превосходящих по своему совокупному качеству предыдущие
10
. То
есть жизненный цикл каждого нового продукта должен начинаться на
устойчивой фазе роста предыдущего. Это означает, что для формирования
устойчивых конкурентных преимуществ компаний и связанных с ними
продуктовых линеек необходимы так же определённые коррективы и в
нижестоящей подсистеме по отношению к системам жизненных циклов
9
Тихомирова О.Г. Управление проектом: комплексный подход и системный анализ: монография. М.: ИНФРА-
М, 2016. 300 с.
10
Белов М.В. Организация современной производственной парадигмы и управление ею: состояние и тенденции
развития // Управление проектами и программами. 2015. №2. С. 86 – 89.
17
организаций и перспективных продуктов – подсистеме жизненных циклов
проектов. Выход видится в организации новых этапов жизненного цикла
проектов – модернизационных, которые реализуются параллельно этапам
внедрения (подготовки производства) и сдачи изделий заказчику (начало
испытаний и эксплуатация)
11
. Задача данных этапов состоит в создании
потенциала опережающего развития качества и конкурентоспособности
создаваемых в рамках сложных проектов изделий и сокращении общей
продолжительности жизненного цикла при реализации длительных проектов.
Предложенный состав этапов жизненного цикла производственного
процесса позволяет не только создать опережающий потенциал развития у
выводимых на рынок наукоёмких продуктов, но и связать воедино (в рамках
стратегии развития организаций) жизненные циклы компании, её продуктовых
линеек и проектов по их реализации. В рамках существующей практики
создания конкурентных наукоёмких продуктов это означает, что
проектирование и создание новых изделий необходимо вести опережающими
темпами: начало выпуска изделий текущего производственного процесса
должно совпадать по срокам с началом научно-технической подготовки
производства, следующего за ним производственного процесса
12
.
Для управления расширенным составом этапов жизненного цикла
создаваемых изделий, а также эффективного использования в управлении
высокотехнологичными производственного процессами перспективных гибких
и экстремальных проектных практик (конвергенция которых в наукоёмкие
отрасли связана прежде всего с их высокой адаптационной способностью,
возможностью трансформации в быстро меняющейся, нестабильной и
хаотичной среде), необходимо уточнение состава системно- инженерных
методов управления содержанием длительных сложных проектов, поскольку
«...одной из современных тенденций является сближение и интеграция
11
Тихомирова О.Г. Управление проектом: комплексный подход и системный анализ: монография. М.: ИНФРА-
М, 2016. 300 с.
12
Балашов А. И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А. И.
Балашов - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.
18
проектного и программного управления с одной стороны и системно-
инженерных подходов с другой»
13
.
Таким образом, основой разработки модели проектного управления
является структуризация жизненного цикла, которая упрощает планирование
производственного процесса и координацию действий его участников. От того,
насколько правильно и детально будут определены все стадии (фазы, этапы)
производственного процесса, будет зависеть эффективность разработанной
системы проектного управления и, соответственно, достижение цели
производственного процесса. Несмотря на различные трактовки, стадии
жизненного цикла производственного процесса в общем виде представлены
инициацией, планированием, исполнением, контролем и завершением
производственного процесса.
1.2. Стратегическое управление производства и проекты развития
Процесс глобализации представляет собой одну из наиболее
значительных тенденций, ускоряющих быстрый рост глобальных стратегий.
Фирмы, которые хотят интернационализировать, должны выбрать подходящий
способ входа на внешний рынок, чтобы наилучшим образом использовать свои
ресурсы. Важно проанализировать мотивы компаний для выхода на внешний
рынок, т.к. компании выходят на международные рынки по многим причинам,
например по следующим мотивам:
Внешние рынки растут быстрее, чем внутренние рынки;
Защита себя путем противодействия иностранным фирмам для
выхода на внутренний рынок;
Поиск большего объема продаж для достижения низкой стоимости.
13
Боронина, Л.Н. Основы управления проектами: учеб. пособие / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук – Екатеринбург:
Издательство Уральского университета, 2015 – 112 с.
19
Czinkota и Ronkainen (1995) разделили мотивы для входа на новый рынок
на упреждающие и реактивные мотивы.
Упреждающие (проактивные) мотивы: цели прибыли и роста,
управленческие мотивы, возможности внешнего рынка, экономия на масштабе,
налоговые льготы.
Цели прибыли и роста. Компании имеют сильное желание получить
краткосрочную прибыль, особенно компании, которые находятся на стадии
первоначальной заинтересованности в экспорте. Мотивация роста может также
иметь особое значение для начала экспорта компании. Некоторые компании
ищут прибыль, поэтому они ищут международные рынки, где они могут
увеличить свою прибыль, продавая покупателям, которые готовы платить
больше за тот же продукт, чем их внутренние клиенты.
Управленческие мотивы. Менеджеры мотивированы к маркетинговой
деятельности, их энтузиазм может существовать просто потому, что менеджеры
любят быть частью фирмы, которая работает на международном уровне. Таким
образом, управленческие установки играют решающую роль в определении
экспортной деятельности фирмы.
Возможности внешнего рынка. Рыночные возможности выступают в
качестве стимулов для фирмы, которая имеет или может обеспечить ресурсы,
необходимые для удовлетворения этих возможностей. Компании видят
возможности на внешних рынках в качестве шансов на работу и расширение
своего бизнеса.
Экономия на масштабе. Экономия за счет масштаба может быть
достигнута путем участия в глобальных маркетинговых мероприятиях, которые
могут позволить фирме увеличить объем выпускаемой продукции и,
следовательно, быстрее достичь экономии на масштабах. The Boston Consulting
Group показала, что удвоение выпуска продукции может сократить
производственные затраты на 30%, этот эффект был очень востребован. Таким
20
образом, увеличение производства также помогает снизить себестоимость
продукции.
Налоговые льготы. Налоговые льготы также могут играть важную
мотивирующую роль. В некоторых странах налоги ниже, что позволяет
компаниям получать больше прибыли. Эта практика соответствует
международным соглашениям и предоставляет фирмам определенные
налоговые отсрочки. Таким образом, налоговые льготы позволяют фирме либо
предлагать свою продукцию по более низкой цене на внешних рынках, либо
накапливать более высокую прибыль.
Реактивные мотивы: конкурентное давление, внутренний рынок
(небольшой и насыщенный), перепроизводство / избыточная мощность,
появление иностранных заказов, расширить продажи сезонных продуктов,
близость к международным клиентам / психологическая дистанция.
Конкурентное давление. Одной из наиболее очевидных форм реактивной
мотивации является реакция на конкурентное давление. Фирмы могут
опасаться потерять долю на внутреннем рынке конкурирующих фирм, которые
извлекли выгоду из эффекта масштаба, полученного благодаря глобальной
маркетинговой деятельности. Таким образом, они могут опасаться постоянного
выхода на внешние рынки для внутренних конкурентов, которые решат
сосредоточиться на этих рынках, зная, что долю на рынке легче всего сохранит
фирма, которая получает ее на начальном этапе. Таким образом, конкуренты
являются важным внешним фактором, стимулирующим интернационализацию.
Например, конкуренция Coca-Cola и Pepsi, в которой последняя находилась под
влиянием первой и двигалась в том же направлении.
Внутренний рынок: небольшой и насыщенный. В случаях, когда
внутренний рынок является небольшим и насыщенным для компании,
компания может быть вынуждена экспортировать. Для некоторых фирм
внутренние рынки могут оказаться неспособными обеспечить достаточную
экономию за счет масштабов, и эти компании автоматически включают
21
экспортные рынки в рамках своей стратегии выхода на рынок. Другие
компании могут испытывать волатильность наряду с большими рисками на
своем внутреннем рынке. Эти риски могут быть связаны с экономикой,
валютными оценками, политикой и т. д.
Перепроизводство / избыточная мощность. Перепроизводство компаний
может привести компании во многих случаях к мотиву новых рынков, чтобы
избавиться от накопленных запасов. Такая ситуация может стать толчком для
начала экспортных продаж путем краткосрочного снижения цен на товарно-
материальные запасы.
Иностранные заказы. В результате рекламы и других форм
маркетинговой коммуникации многие запросы были порождены мировыми
потребителями. Таким образом, небольшие компании осознали эти
возможности на экспортных рынках.
Расширить продажи сезонных продуктов. Сезонность спроса может
отличаться на внутреннем рынке от других международных рынков. Например:
у производителя сельскохозяйственной техники в Европе может быть спрос со
своего внутреннего рынка, главным образом, в весенние месяцы года.
Близость к международным клиентам / психологическая дистанция.
Одной из наиболее значительных ролей, которые играют в ведении бизнеса на
международных рынках, является физическая и психологическая близость
фирмы к рынку. Например, немецкие фирмы, расположенные вблизи
австрийской границы, могут даже не воспринимать свою рыночную
деятельность в Австрии как глобальный маркетинг. Большинство европейских
фирм автоматически становятся международными маркетологами просто
потому, что их соседи так близки. Westhead в 2002 году в исследовании
мотивов малых британских фирм для выезда за границу обнаружил следующие
основные причины для начала экспорта продуктов / услуг фирм:
Связываться с иностранными заказчиками, размещающими заказы.
Единовременный заказ (без постоянного экспорта).
22
Наличие информации о внешнем рынке.
Часть цели роста фирмы.
На выбор способа расширения влияют размер инвестиций, степень
управленческого контроля за процессом и обслуживание рынка. Выделяют три
основных группы стратегий, позволяющих предприятию освоить новые сферы:
Экспортная деятельность – производство продукта на основном рынке и
его поставки для продажи в другие страны:
прямой экспорт – с иностранными посредниками заключаются прямые
контракты, компания-производитель берет на себя действия по поиску
партнеров, подготовке документации, сертификации и др.;
косвенный экспорт – на внутреннем рынке заключается договор с
посредником, который отвечает за продажу продукта на внешний рынок
и обладает собственной сетью дилеров;
совместный экспорт – прямые поставки налаживаются за счет
объединения усилий с другими предприятиями (при недостаточных
масштабах производства или ограниченных ресурсах).
Экспорт нередко играет роль «разведывательного» инструмента бизнеса,
позволяя ему «прощупать» жизнеспособность товара на новом рынке и
заинтересованность потребителя. Плюс экспорта – незначительные затраты и
риски, минус – низкий уровень контроля за деятельностью посредников.
Посредничество – установление взаимодействия с фирмой-торговым
партнером на внешнем рынке при разделении ответственности и контроля:
лицензирование – передача иностранной компании права на
использование технологий, патента и др. Плюс лицензирования –
низкий уровень затрат на организацию и контроль, возможность
устанавливать собственные жесткие условия на ведение деятельности.
Минус – трудности в осуществлении контроля, потеря уникальности;
франчайзинг – передача посреднику франшизы – права на ведение
деятельности под своей торговой маркой. Отличие от лицензирования
23
заключается в предъявлении более жестких требований к посреднику,
его зависимости от головной организации, ограниченной области
применения;
контрактное производство – налаживание производства на территории
другой страны при сохранении за головным предприятием функций
маркетинга, дистрибуции и др. Плюс способа – сохранение в своем
ведении важнейших управленческих функций, незначительные затраты
на налаживание производства, отсутствие проблем с адаптацией
стоимости товара под конъюнктуру рынка. Минус – трудности при
поиске компетентных партнеров и переносе высокотехнологичного
производства, риск заимствования интеллектуальных ресурсов
(технологий и др.);
совместное предприятие – создание несколькими предприятиями
компаний с общими доходами, ответственностью и рисками. Плюс –
овладение новыми технологиями и знаниями, обход входных барьеров
на высококонкурентном рынке. Минус – высокие затраты, риск
возникновения конфликтных ситуаций с партнерами.
Рассмотрим более подробно барьеры выхода на рынок исходя из
возможностей самой фирмы:
Ограниченные финансовые возможности. Данный барьер актуален, когда
у предприятия не хватает финансовых средств для стратегии дальнейшего
развития (как свои, так и заемные средства). При выходе на зарубежный рынок
компания сталкивается со следующими основными видами затрат:
Масштабные маркетинговые исследования новых рынков.
Производство большого объема продукции и налаживание
логистики.
Затраты на рекламу на зарубежном рынке.
Затраты на дополнительное количество персонала.