24
Ограниченные трудовые и организационные ресурсы. Нехватка трудовых
ресурсов для осуществления выхода и работы предприятия на зарубежном
рынке или же существующие сотрудники не обладают достаточными знаниями.
Также предприятие может столкнуться с проблемой организации удаленного
управления (в случае, если у предприятия нет опыта организации данного вида
управления).
Индивидуальная неготовность управления компании изучать внешний ры
нок. Таким образом точное окончательное разрешение о выходе компании на
зарубежный рынок все же без исключения принимается управлением, в таком
случае, оно способно оценить степень опасности, следовательно в дальнейшем
принятие негативного заключения.
Возражение персонала выходу компании на внешний рынок. Это
препядствие имеет место в случае отрицательного отношения персонала к
интернационализации бизнеса. Причинами подобного отрицания могут
являться:
Модифицирование оплаты работы работников.
Условия к переезду и смене зоны жительства.
Модифицирование настоящего расписания.
Модифицирование личной нагрузки.
Рассмотрим более подробнее барьеры выхода на внешний рынок:
Экономические барьеры. Невыгодное соотношение курсов
национальной и зарубежных валют для экспорта продукции предприятия.
Административные барьеры. Политика государства направлена на
ограничения экспортной деятельности предприятий на территории страны;
ограничения со стороны государства на вывоз продукции за рубеж.
Инфраструктурные барьеры. Логистические проблемы, с которыми
предприятие сталкивается при выходе на зарубежный рынок (отсутствие или не
отлаженность логистической системы).
25
Иерархическое построение бизнеса – создание на иностранном рынке
собственной компании в качестве филиала или независимого предприятия:
создание бизнеса с нуля – расширение компании за счет строительства
нового производственного объекта. Плюс – минимальные риски при
сохранении максимального контроля. Минус – высокие финансовые и
временные затраты;
приобретение – получение контроля над иностранной компанией за счет
покупки контрольного пакета акций или слияния. Плюс – снижение
конкуренции, получение определенной рыночной доли. Минус – зависимость
от профессионализма специалистов и необходимость исчерпывающих знаний в
сфере законодательных ограничений.
В качестве возможного критерия классификации стратегий выступают
вид и уровень управленческого риска: риск утраты контроля над ноу-хау и
основными функциями (производство, маркетинг и др.), а также конфликт
интересов и стратегий между головной и транснациональными компаниями.
Можно сказать, что приобретение является целесообразным, когда
рынок разрабатывается для корпоративного контроля, покупатель обладает
высокой поглощающей способностью и когда имеет место синергия, тогда как
вход в зеленую зону подходит, когда отсутствует надлежащая цель
приобретения, собственная местная экспертиза на местах и существует
встроенное конкурентное преимущество.
При разработке стратегии выхода на внешние рынки руководство
предприятия должно определить цель, и основные задачи, которые необходимо
решить в процессе выхода на новый рынок. Для этого необходимо в полной
мере оценить все факторы влияния, а именно экономическую среду,
демографическую ситуацию, социально-культурную среду, политическую и
политико-правовую ситуации в стране нахождения рынка, на котором
предприятие собирается осуществлять свою деятельность.
26
Независимо от выбранной стратегии, выходу компании на
международный рынок предшествуют детальные исследования, разработка
действенных маркетинговых концепций и поиск надежных партнеров. Эти
шаги могут сыграть решающую роль в успешности вашего бизнеса в новой
среде.
1.3. Управление проектами производством на каждом из этапов
При внедрении проектного подхода считаем важным выделение в
структуре строительной организации такой должности или роли, как
руководитель проекта производства. В контексте изучения проблемы
формирования строительной организацией партнерских отношений отметим
существование в практике строительства двух подходов к организации и
контрактному оформлению проекта производства. Согласно первому подходу
строительный контракт является установлением обязательств и
ответственности сторон. Здесь стороны - соперники, а договор выступает лишь
средством принуждения сторон к выполнению ими своих обязательств. Но за
рубежом, начиная с 90-х гг. XX в., получил распространение второй подход,
при котором участники проекта развития производства производства являются
не соперниками, а партнерами, стремящимися к единой цели - выполнению
контракта, который является описанием условий партнерства
14
.
В основе подхода к контрактным отношениям в строительстве как к
отношениям партнерства лежит, во-первых, признание того, что нарушение
договора экономически невыгодно, во-вторых, наличие фундаментальных
общих интересов, в-третьих, взаимосвязи и взаимозависимости субъектов
контракта и нацеленность последних на выработку и принятие совместных мер
14
Пинкевич, И.К. Проблемы теории и практики предпринимательства партнерство в строительстве: механизм
формирования, проблемы и перспективы развития в России / И.К. Пинкевич, Е.Б. Смирнов // Проблемы
современной экономики. - 2013. - № 4(48) [Электронный ресурс]. - Режим доступа:
cyberleninka.ru/article/n/partnerstvo-v-stroitelstve-mehanizm-formirovaniya-problemy-i-perspektivy-razvitiya-v-rossii.
27
и усилий, направленных на минимизацию проявляющихся рисков в процессе
реализации проекта развития производства .
В российской строительной отрасли сегодня преобладают контракты,
устанавливающие твердую цену и возлагающие основные риски по проекту на
подрядчиков, которые производят их учет в твердой договорной цене. Как
правило, при этом среди заказчиков строительного объекта, не обладающих
требующейся для полноценного управления инвестиционно- строительным
проектом квалификацией, обнаруживается лишь заинтересованность в
получении готового объекта как приобретенного товара при минимальном
вмешательстве в процесс его производства. Это объясняет отсутствие интереса
к установлению партнерства, требующего совместного решения текущих задач,
и стремление к созданию таких условий, которые максимально способствуют
выполнению подрядчиком взятых на себя обязательств. С другой стороны, у
подрядчика, являющегося специалистом в строительстве конкретных объектов,
также отсутствует заинтересованность в партнерстве с заказчиком, не
обладающим высокой квалификацией. Помимо этого, у твердой цены, как
правило, паушальный (аккордный) характер, т.е. она не является полностью
«прозрачной» для заказчика, а подрядчик не стремится к обмену с заказчиком
ценовой информацией
15
.
Обозначенные проблемы усугубляются существующим на отечественном
строительном рынке ценообразованием, основанном на единичных расценках,
индексируемых по мере инфляции. В сметных нормах предусмотрены
одновременно оплата труда, стоимость материалов и стоимость применяемых
машин и механизмов. В рыночной экономике все эти факторы независимы и
самостоятельно регулируются рынком. Это объясняет применение в западных
странах так называемых «ресурсных смет», при которых на стадии
проектирования объект расценивается поэлементно: материалы, машины и
механизмы, зарплата. В результате такие сметы являются наиболее
15
Строителева Т.Г., Вукович Г.Г. Особенности организации социально экономической деятельности в
корпоративном секторе промышленности // Экономика устойчивого развития. 2015.№ 1 (21). С. 160-164.
28
эффективными для строительства
16
. Каждый проект строительной копании
проходить свой жизненный цикл.
Представленная в таблице 1.2 структура жизненного цикла проекта
производства (разделение проекта производства на стадии и фазы) построена,
основываясь на опыте работы строительной компании.
Таблица 1.2
Структура жизненного цикла проекта производства развития
Стадии
Начальная
стадия
Стадия реализации
Стадия завершения
Фазы
Выявление
потребности в
изменениях,
предварительное
обследование
Пересмотр состава
команды проекта
производства, разработка и
утверждение
мотивационной политики
команды для стадии
реализации
Подготовка
документации, сдача
объекта заказчику и
ввод в эксплуатацию
Анализ стадии
развития
компании
Получение разрешений на
строительство, разработка
рабочей
документации
Оценка результатов
проекта
производства и
подведение итогов.
Подготовка итоговых
документов.
Закрытие работ и
проекта
производства
Разработка
альтернативных
вариантов
концепции
развития
Проведение тендеров на
поставку оборудования, на
подрядные работы;
заключение
контрактов
Накопление
фактических и
опытных данных для
последующих
проектов
Определение
проекта
производства
Выполнение работ,
предусмотренных проектом
(в том числе. производство
строительно-
монтажных и
пусконаладочных работ)
Расформирование
команды
проекта
производства
Разработка
бизнес-плана и
финансовой
модели
Оперативное
планирование, контроль за
ходом работ, качества,
срока и стоимости
выполнения работ
Разработка
проекта
производства и
его экспертиза
Корректировка плана
проекта производства и
оперативного плана
строительства (управление
изменениями)
Привлечение
инвесторов в
проект
16
Бакшеев, Д. Проблемы строительства в России / Д. Бакшеев // Строй-Инвест-Индустрия. - 2013. - № 20
[Электронный ресурс]. - Режим доступа : www.slaviza.ru/848-paradoksy-rossiyskoy-stroyki-zakonodatelstvo.html
29
Источник: составлено автором по данным 23
Наибольший интерес представляет начальная стадия проекта
производства развития. Эффективность системы управления на последующих
стадиях жизненного цикла проекта производства, а также окупаемость
инвестиционных вложений в будущем будет зависеть от качественного,
правильного и грамотного построения системы управления на начальном этапе.
Определение начальной стадии проекта производства развития
предполагает установление ключевых точек начала и завершения стадии,
детализацию временного отрезка (разделение на фазы, этапы, подэтапы,
работы-задачи), выделение характерных особенностей данной стадии (табл.
1.3).
Таблица 1.3
Структура начальной стадии проекта производства развития
строительного предприятия
Фазы начальной
стадии
Этапы, работы (задачи) фазы
Выявление
потребности в
изменениях,
предварительное
обследование
1.1. Зарождение идеи: цели, задачи
1.2. Сбор исходных данных и анализ существующего
состояния, предварительное обследование
1.3. Назначение руководителя проекта производства,
формирование команды проекта производства,
определение обязанностей команды, разработка и
утверждение мотивационной политики команды для
реализации начальной стадии проекта производства
Анализ стадии
развития
компании
2.1. Определение и анализ стадии развития компании,
стадии зрелости проектного' управления, системы
управления компанией
2.2. Формирование предварительного плана мероприятий
по адаптации существующей системы управления
компанией под новые условия хозяйствования
30
Разработка
альтернативных
вариантов концепции
развития
3.1. Маркетинговые исследования: изучение тенденций и
перспектив развития отрасли, региона, оценка
потенциальных конкурентов
3.1.1. Определение приоритетных направлений развития
строительной отрасли
3.1.2. Оценка потенциальных конкурентов
3.1.2. Оценка инвестиционной привлекательности региона
3.2. Анализ планируемого к реализации проекта
производства с технической точки зрения
3.2.1. Анализ производимого горными предприятиями сырья
и его дальнейшее применение в металлургии
3.2.2. Предварительное обследование существующих
технологий производства
3.2.3. Предварительный отбор вариантов развития по
наиболее
приемлемым для существующего производства
технологиям
3.3. Укрупненная оценка жизнеспособности,
экономической эффективности, капиталоемкости
альтернативных концепций развития
ПО определение
проекта производства
4.1. Цели, задачи, результаты, ограничения, окружение,
участники, временные рамки, ресурсы, риски
(формирование инвестиционного замысла)
4.2. Разработка предварительного плана реализации
проекта производства
4.3. Уточнение состава и обязанностей членов команды
проекта производства
Разработка бизнес-
плана и
финансовой модели
5.1. Разработка финансовой модели, окончательный расчет
эффективности с учетом результатов 2 и 3 фаз
5.2. Утверждение бизнес-плана, предварительная
диаграмма Гантта
5.3. Разработка организационной структуры управления,
разработка системы взаимодействия, установление и
распределение полномочий и ответственности,
подготовка схемы документооборота, подготовка графика
отчетности
5.4. Укрупненный план работ (декомпозиция работ)
5.5. Уточнение плана мероприятий по адаптации
существующей системы управления компанией под новые
условия хозяйствования
Разработка проекта
производства и его
экспертиза
6.1. Задание на проектирование
6.2. Разработка проекта производства (поиск
генпроектировщика), сметной документации, ТЭО
проекта производства
6.3. Экспертиза, экологическое обоснование, получение
всех необходимых лицензий, отвод земли под
строительство
6.4. Уточнение плана реализации проекта производства
(декомпозиция работ)
6.5. Налаживание деловых связей (поиск потенциальных
подрядчиков-генподрядчика, поставщиков оборудования,
материалов)
31
Привлечение
инвесторов в
проект
7.1. Работа с кредитными организациями
Источник: составлено автором по данным 38
Следует отметить, что фаз проекта производства может быть сколько
угодно. Здесь нет определенных правил, и деление на фазы зависит от
специфики проекта производства. Учитывая, что каждая фаза имеет
определенные точки начала и завершения, которые имеют формальные
разрешения, необходимо представить вышеприведенную структуру жизненного
цикла в виде последовательности событий (табл. 1.4).
Таблица 1.4
Ключевые события фаз начальной стадии жизненного цикла
проекта производства
Фазы начальной
стадии
Ключевые события
Начало фазы
Конец фазы - результат
Выявление
потребности в
изменениях,
предварительное
обследование
Зарождение идеи (потому что
назрела необходимость в
улучшении, повышении
эффективности)
Формирование команды
проекта производства
Анализ стадии
развития
компании
Формирование команды
проекта производства
Предварительный план
мероприятий по адаптации
существующей
системы управления
компанией под
новые условия
Разработка
альтернативных
вариантов
концепции развития
Предварительный план
мероприятий по адаптации
существующей системы
управления компанией под
новые условия
хозяйствования
По результатам
технического,
маркетингового и
экономического анализа
окончательный выбор
варианта развития
Определение
проекта
производства
По результатам технического,
маркетингового и
экономического анализа
окончательный выбор
варианта развития
Предварительный план
реализации проекта
производства, матрица
ответственности
32
Разработка бизнес-
плана и финансовой
модели
Предварительный план
реализации
проекта производства,
матрица ответственности
Утвержденный бизнес-
план, утвержденный план
мероприятий
по адаптации
существующей системы
управления компанией под
новые условия
Разработка проекта
производства
и его экспертиза
Утвержденный бизнес-план,
утвержденный план
мероприятий по адаптации
существующей системы
управления компанией под
новые условия
Проект, прошедший гос.
экспертизу, укрупненный
план реализации проекта
производства
Привлечение
инвесторов в
проект(реализация
данной фазы
возможна после 5
фазы - разработки
бизнес- плана)
Проект, прошедший гос.
экспертизу, укрупненный
план реализации проекта
производства
Бизнес-план, проект,
прошедший гос.
экспертизу, укрупненный
план реализации проекта
производства план
мероприятий по адаптации
существующей системы
управления
компанией под новые
условия
Источник: составлено автором по данным 23
Эффективность любого проекта производства характеризуется системой
показателей, отражающих соотношение затрат и результатов применительно к
интересам его участников.
33
Глава 2. Анализ современного состояния производства ТОО
МИДИВИСАНА ИНЖИНИРИНГ
2.1. Общая характеристика компании ТОО МИДИВИСАНА
ИНЖИНИРИНГ
Компания «Мидивисана» была основана в г. Минске 25 октября 1992 года
несколькими энтузиастами с активной жизненной позицией. Основным
направлением работы того времени была торговля автомобильной техникой
марок ГАЗ, УАЗ, ВАЗ, ЗИЛ.
К 1996 году компания развернула свое первое производство и приступила
к изготовлению автомобилей-фургонов, а в 1999 году был освоен выпуск
изотермического автомобиля-фургона серии АФИК на шасси ГАЗ. С 2002 года
общество с ограниченной ответственностью «Мидивисана» приступило к
изготовлению первых в Республике Беларусь автомобилей-фургонов
мастерских (серии АФМ), автомобилей-фургонов вахтовых (серии АФВ),
автомобилей-фургонов для выездной торговли (серии АФТ). Уже в 2003 году
был выпущен тысячный изотермический автомобиль-фургон АФИК «Любава».
В 2005 году было начато сотрудничество с Генеральным штабом
Вооруженных Сил Республики Беларусь в плане освоения нового направления
деятельности - военного, а именно - разработки и производства штабных и
специальных машин для нужд Вооруженных Сил Республики Беларусь и
других силовых ведомств государства. Приказом Министра обороны
Республики Беларусь от 31.03.2008 №264 на вооружение Вооруженных Сил
приняты изделия компании, выпущенные по результатам опытно-
конструкторской работы «Разработка и изготовление штабных машин
подвижных пунктов управления».
Производство данной техники потребовало расширения
производственных мощностей. В короткие сроки по современным технологиям
был построен сборочный цех, закуплена итальянская линия по склеиванию