45
Рисунок 5. Недостатки существующей системы бюджетирования в
ООО «Юстида»
46
На рисунке 5 отражено обобщение информации об основных
недостатках применения существующей системы бюджетирования в
организации.
Таким образом, можно выделить три основным проблемы системы
бюджетирования компании ООО «Юстида», которые решает внедрение
системы IBМ Соgnоs:
1. Трудности в эксплуатации (трудности в моделировании,
корректности и контроле данных)
2. Трудности в управлении файловой структурой (занимают большой
объем)
3. Ограниченные возможности (ограничения на доступ и объем
данных)
Таким образом, выявлено, что самой основой проблемой компании на
сегодня является замедление темпов роста продаж и рентабельности компании,
что происходит из-за неэффективной системы бюджетирования в организации.
Очевидна необходимость внедрения современной комплексной
программы автоматизации бюджетирования, что будет экономически
обосновано в третьей части работы.
Таким образом, организация ООО «Юстида» несмотря на то, что имеет
значительные объемы реализации (выручки), функционирует не вполне
эффективно. С целью повышения эффективности ее функционирования
предлагается ввести на предприятие контроль над расходами и доходами
посредством бюджетного управления. Такая система позволит не только
увеличить итоговые показатели, но и укрепить финансовое положение
организации.
Выводы по главе
Рассмотрев существующую систему бюджетирования в ООО «Юстида»
можно, выделить основные проблемы:
На этапе планирования:
47
1. При формировании планов продаж информация заносится вручную в
электронные таблицы Ехсеl.
2. Отсутствует система делегирования полномочий при разработке
бюджета.
3. Нет четко описанной процедуры описывающей и регламентирующей
все циклы бюджетного управления.
4.Из-за несоответствия бухгалтерской отчетности (которая
автоматизирована, но не дает информации для принятия управленческих
решений) и управленческого учета (который необходим руководству, но не
автоматизирован) отсутствует возможность оперативного контроля и план-
фактного сравнения выполнения бюджета
Можно выделить три основным проблемы системы бюджетирования
компании ООО «Юстида», которые решает внедрение системы IBМ Соgnоs:
1. Трудности в эксплуатации (трудности в моделировании,
корректности и контроле данных)
2. Трудности в управлении файловой структурой (занимают большой
объем)
3. Ограниченные возможности (ограничения на доступ и объем
данных).
48
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ ФИНАНСОВОЙ
ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ И РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ЕЕ
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ООО «ЮСТИДА»
3.1 Рекомендации по совершенствованию процесса разработки финансовой
политики ООО «Юстида»
Объектами финансовой политики предприятия являются:
- уровень и динамика финансовых результатов деятельности
предприятия;
- имущественное и финансовое состояние предприятия;
- деловая активность и эффективность деятельности предприятия;
- управление структурой капитала предприятия;
- политика привлечения новых финансовых ресурсов;
- управление капиталом, вложенным в основные средства (основным
капиталом);
- управление оборотными средствами;
- управление финансовыми рисками;
- системы бюджетирования и бизнес-планирования;
- система безналичных расчетов (на предприятии).
Для выполнения обозначенных задач и обеспечения устойчивой работы
предприятия на ООО «Юстида» было принято решение о создании системы
гибкого адаптивного трехуровневого планирования.
В целях организации системы финансового планирования в организации
ООО «Юстида» рекомендуется выделять четыре центра ответственности и
контроля (центра принятия управленческих решений): центр ответственности
по доходам; центр ответственности по расходам; центр ответственности по
прибыли; центр ответственности по инвестициям.
Рекомендуемые размеры центров ответственности ООО «Юстида»:
- центр ответственности по доходам – 5 человек
49
- центр ответственности по расходам – 5 человек
- центр ответственности по прибыли - 2 человека
- центр ответственности по инвестициям – 2 человека
Итого: 14 человек
Чёткое определение состава центра ответственности позволяет более
эффективно внедрить сквозную систему финансового планирования на
предприятии ООО «Юстида».
Порядок формирования годового плана
После утверждения правлением плановые показатели доводятся до
центров финансовой ответственности и центров затрат предприятия.
Сроки этапов определены в таблице (таблица 11).
Таблица 11
Пopядoк фopмиpoвaния гoдoвoгo плaнa
Мepoпpиятиe
Oтвeтcтвeнный
зa иcпoлнeниe
Cpoки
выпoлнeния
(днeй дo нaчaлa
плaнoвoгo
пepиoдa)
Paзpaбoткa цeлeвыx пoкaзaтeлeй
дeятeльнocти пpeдпpиятия
Гeнepaльный
диpeктop
80
Дoвeдeниe цeлeвыx пoкaзaтeлeй дo
цeнтpoв плaниpoвaния и oпpeдeлeниe
cpoкoв фopмиpoвaния бизнec-
пpoгнoзoв
Плaнoвo-
экoнoмичecкий
oтдeл
70
Фopмиpoвaниe бизнec-пpoгнoзoв,
пpeдвapитeльнoe coглacoвaниe
Плaнoвo-
экoнoмичecкий
oтдeл
50
Pacчeт и aнaлиз плaнa. Пepeдaчa
дaнныx нa paccмoтpeниe диpeктopу
пo плaну
Плaнoвo-
экoнoмичecкий
oтдeл
40
Внeceниe кoppeктиpoвoк и зaщитa
бизнec-пpoгнoзoв
Диpeктop пo
плaну
30
Paccмoтpeниe и утвepждeниe плaнa
Гeнepaльным диpeктopoм
Гeнepaльный
диpeктop
25
Утвepждeниe плaнa
Pукoвoдcтвo
20
Дoвeдeниe плaнoвыx пoкaзaтeлeй дo
ЦФO, ЦЗ пpeдпpиятия
Плaнoвo-
экoнoмичecкий
oтдeл
15
Порядок формирования оперативного плана ООО «Юстида»
регламентирует следующую процедуру
50
Центры затрат формируют месячные потребности в ресурсах в
натуральных единицах и направляют их в соответствующие ЦФО ООО
«Юстида».
Потребность в ТМЦ, регулярно (ежемесячно) используемых в торговле,
не требует отдельного обоснования, так как формируется при расчете и
корректировке плана предприятия в соответствии с планом реализации.
ЦФО формирует сводный реестр потребностей в стоимостном
выражении и сравнивает с плановыми показателями соответствующего
периода. В случае превышения потребности по сравнению с плановым
показателем, сводный реестр требует обязательного согласования генерального
директора или директора по экономике и финансам. Только на этом основании
он может быть согласован ЦФО. После согласования сводный реестр
потребностей ЦФО направляется в планово-экономический отдел с выделением
сумм, не включенных в план или неиспользованных плановых показателей.
В процессе реформирования системы управления финансами ООО
«Юстида» следует учитывать следующие объективные и субъективные
ограничения:
- необходимость анализа зарубежной практики управления
финансами и передовой опыт крупных российских компаний в этой области;
- консервативность и строгую регламентацию российской системы
бухгалтерского учета и отчетности по сравнению с международными
стандартами;
- невозможность революционного преобразования в системе
управления финансами, системе финансового планирования в условиях
функционирования предприятия такого масштаба как ООО «Юстида».
Изменения должны быть радикальными, но в то же время базироваться на
преемственности, учитывать сложившиеся функциональные связи, методологии
и кадровый потенциал подразделений;
- реинжиниринг бизнес-процессов, понимаемое как
перепроектирование действующих систем, структур и процедур для
51
достижения радикального улучшения деятельности компании и создании
конкурентных преимуществ должна базироваться на заданном векторе к
«будущему образу фирмы».
Целью реформирования системы управления финансами ООО
«Юстида» является построение эффективной системы управления денежным
оборотом и расчетами, налогами, развитие системы бюджетно-финансового
планирования и корпоративного финансирования, формирование единого
кредитно-финансового центра позволяющее обеспечить Компании высокую
ликвидность и достаточную прибыльность.
Одной из основных задач реформирования системы управления
организацией является создание интегрированной полнофункциональной
системы планирования и контроля, позволяющее интегрировать все горизонты
планирования: стратегическое, тактическое и оперативное и все
функциональные подсистемы: снабжение, сбыт и маркетинг, НИОКР и
оборудование, имущество, персонал, финансы.
Основными задачами первого этапа реформирования системы
управления финансами предприятия исходя из поставленной цели являются:
- максимизация экономической прибыли отражающей реальный
результат хозяйственной деятельности в отличие от прибыли в бухгалтерской
трактовке предназначенной для исчисления налогов;
- оптимизация структуры капитала предприятия и обеспечение его
финансовой устойчивости;
- обеспечение информационной открытости (удовлетворенности) для
внешних пользователей (инвесторов, кредиторов, экономических партнеров) и
определенной группы внутренних пользователей предприятия;
- обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;
- создание эффективного бюджетно-финансового механизма
управления предприятия;
- активное использование предприятия рыночных механизмов
привлечения финансовых средств (зарубежные кредиты, эмиссионная форма
52
привлечения капитала);
- оптимизация структуры финансовых потоков и текущей
ликвидности;
- ускорение оборачиваемости капитала и снижение за счет этого
транзакционных издержек;
- проведение реструктуризации задолженности по налоговым
платежам и минимизация текущих налоговых платежей.
Переход на новую систему управления финансами позволит достичь
следующих основных качественных и количественных показателей, внедрить
современные процедуры управления дебиторской и кредиторской
задолженностью, что позволит ускорить оборачиваемость капитала и повысить
текущую ликвидность и платежеспособность, наладить систематический
контроль внешнеэкономической деятельности, что позволит эффективно
организовать международные расчеты и валютные операции, эффективно
организовать денежный оборот, посредством политики товарного кредитования,
что позволит постепенно выйти на уровень необходимой денежной реализации,
разорвав цикл бартерно-взаимозачетных операций, оптимизировать
распределение финансовых ресурсов в соответствии со стратегическими и
оперативно-тактическими целями развития предприятия.
Итак, рекомендации по совершенствованию системы финансовой
политики можно представить в виде рисунка (рисунок 6).
Выполнение указанных рекомендаций позволит увеличить рыночную
капитализацию предприятия, наладить работу по эффективному управлению
налогами, что позволит сократить налогооблагаемую базу с применением
договорных схем и финансовых инструментов, анализа налоговых последствий,
а также избежать штрафных санкций и пеней по налогам, развивать
корпоративное финансирование, включающее привлечение долгосрочных
иностранных займов и выход на международные рынки капитала, что позволит
при реализации эффективных инвестиционных программ повысить доходность
собственного капитала предприятия, организовать эффективное взаимодействие
53
с финансовыми, страховыми и кредитными учреждениями, что позволит
мобилизовать дополнительные финансовые ресурсы, минимизировать
коммерческие риски.
Рисунок 6. Совершенствование системы финансового
планирования
В общем, эту работу можно свести к следующему минимальному набору
мероприятий, этапы которых необходимо последовательно проходить, пока не
будут найдены шаги, приемлемые только для данной фирмы:
1. Перестройка механизма управления предприятия в целом с учетом
требований финансовой прозрачности.
54
2. Разработка организационной структуры управления с разделением
реализации на бизнес-единицы, которые объединены единым центром и
связаны службами, необходимыми для функционирования отдельных бизнес-
единиц.
3. Работа финансовой службы должна быть организована таким образом,
чтобы была возможность получать информацию по всем направлениям работ:
- по объектам финансового управления,
- по управленческим процессам (планирование, анализ,
прогнозирование),
- по финансовым потокам.
4. Разработка стандартов управленческого учета всего предприятия в
целом и каждого звена в отдельности: формы и сроки отчетности, системы
информационных потоков и документооборота. Особенно важно достичь
сопряжения управленческого финансового учета и бухгалтерского учета,
поскольку основным источником фактической финансовой информации
является бухгалтерия предприятия.
5. Автоматизация с помощью современных компьютерных технологий и
программного обеспечения всех вышеописанных мероприятий.
Одним из рекомендаций по совершенствованию финансового
обеспечения деятельности ООО «Юстида» является трансформация финансово-
экономической службы на предприятии, что представлено ниже на рисунке 7.
Рисунок 7. Трансформированная структура финансово-
экономических служб