12
необходимо выделять приоритетные направления. А. В. Воробьев выделяет
следующие приоритетные направления [8]:
формирование финансовых ресурсов предприятия;
выбор направлений инвестиционной деятельности;
обеспечение финансовой устойчивости предприятия;
Эти приоритетные направления, в свою очередь, должны получить
конкретизацию в целевых стратегических нормативах. В качестве таковых
могут быть определены [8]:
темпы роста чистого денежного потока;
рентабельность собственного капитала;
структура активов предприятия;
соотношение заемного капитала к собственным средствам
(финансовый леверидж);
период оборота дебиторской и кредиторской задолженности.
Профессиональная реализация финансовой стратегии должна учитывать
прогнозы изменения основных экономических факторов, обеспечивающих
достижение целевых ориентиров.
В результате учета стратегических тенденций и прогнозов развития
компании формируют элементы финансовой стратегии, потенциал
эффективной реализации которых оказывается достаточно высоким.
Основываясь на принятых стратегических приоритетах развития,
обеспеченных выявленными (либо сформированными за относительно
короткий период времени при небольших вложениях) конкурентными
преимуществами, компания может формулировать достижимые цели с их
последующей детальной декомпозицией в финансовые задачи.
В целом систему разработки финансовой стратегии можно представить
в виде последовательно реализуемых взаимосвязанных этапов [13] (рис. 1.3).
13
Рисунок 1.3. Этапы разработки финансовой стратегии компании
Представленная принципиальная схема определяет основные элементы
и последовательность разработки финансовой стратегии компании. На схеме
указано отличие между прогнозированием и стратегированием — двумя
видами деятельности, которые зачастую идентифицируются.
Согласно данной схеме, прогнозы развития основных финансовых
показателей являются этапом, непосредственно предшествующим процессу
разработки стратегии. Соответственно, прогнозы не являются частью
финансовой стратегии компании как документа. Финансовая стратегия
позволяет в результате сформулировать и обеспечить эффективную
реализацию финансовых целей и задач развития компании [9]. Прогнозы же
лишь служат основой для определения тенденций развития основных
экономических факторов, определяющих долгосрочную динамику, с учетом
которой необходимо формулировать стратегические финансовые документы
[7]. Так, если бы компании включали прогнозы непосредственно в стратегию,
14
то они воспринимались бы как целевые ориентиры. Тогда как компании
должны определять для себя цели и задачи, соответствующие их интересам и
желаемым состояниям бизнеса, что не всегда согласуется с
общеэкономическими трендами. Одни компании могут достичь финансовых
результатов, существенно превышающих общеэкономические либо
отраслевые, тогда как другие могут оказаться в условиях существенных
ограничений со стороны рынка и конкурентов.
Поскольку стратегические документы разрабатываются в определенной
последовательности, каждый последующий элемент имеет достаточно
обоснованные формулировки и позволяет осуществлять декомпозицию на
основе предыдущего документа. Наиболее ярко это положение проявляется в
процессе декомпозиции целей в финансовые задачи. Такая возможность
появляется только тогда, когда при формулировании самих финансовых целей
учитывались стратегические финансовые приоритеты компании и то,
насколько они обеспечены сравнительными конкурентными преимуществами.
Набор показателей, позволяющих выявить наличие конкурентных
преимуществ компании по сравнению с лидерами отрасли, со
среднеотраслевыми показателями, либо ближайшими конкурентами, должен
делиться на две группы — недисконтированные и дисконтированные оценки
[23]. Если первая группа позволяет определить то, каковы стратегические
ориентиры компании по показателям платежеспособности, финансовой
устойчивости, рентабельности и рыночной капитализации на каждом этапе
реализации стратегии, то вторая — выявляет уровень эффективности
принимаемых инвестиционных решений с учетом стоимости капитала (и ее
динамики) и рисковости финансовых решений [20; 23].
В зависимости от отрасли значения данных показателей существенно
варьируются. Разработчики финансовой стратегии должны учитывать
отраслевую специфику, глобальные и региональные отраслевые тренды.
Обусловлено это во многом тем, что в современных экономиках, с одной
стороны, все больше начинают преобладать компании в сфере услуг,
15
предлагающие инновационные продукты и различные технологии, а с другой
— традиционные производства подвержены достаточно быстрым
трансформациям, в процессе которых структура активов существенно
изменяется.
Так, крупные машинные производства переходят на новые
высокопроизводительные технологии, позволяющие уменьшить инвестиции в
основной капитал и повысить возможности компании по развитию текущей
операционной деятельности.
Однако смена технологических укладов во многих производствах стала
происходить достаточно быстро, что требует от компаний, с одной стороны,
быстрого реагирования на изменяющиеся тренды, а с другой — формирования
источников финансирования, необходимых для проведения соответствующих
трансформаций.
Как правило, каждое такое изменение требует привлечения
существенных инвестиционных ресурсов и если в стратегии развития
компании подобные финансовые задачи не определены, то при появлении
необходимости в инвестиционных финансовых ресурсах компания может
оказаться перед выбором — либо отказываться от существующих производств
ради формирования новых, либо прибегать к дорогостоящему заемному
финансированию. Второй вариант предполагает существенное изменение
структуры капитала компании и, соответственно, снижение ее финансовой
устойчивости.
Важной способностью в управлении предприятия является предвидение
предстоящих событий. Но предвидение бывает различным, например,
различаться по горизонтам (ближнее, будущее и дальнее); ограниченное
временем или нет; по форме (план, программа, предсказание, прогноз); по
источникам (интуиция, научный анализ на основе рассчитанных
коэффициентов, аналогия, обобщенный опыт).
Одним из таких видов предвидения в определенной степени является
стратегия. Финансовая стратегия, как одна из важнейших стратегий среди всех
16
функциональных стратегий предприятия, позволяет предприятию быть
готовым к кризисным ситуациям. Немаловажным является умение
распознавать характерные сигналы наступающих перемен, а также
финансовая стратегия обеспечивает уменьшение тактических ошибок
руководства и в свою очередь помогает разрабатывать эффективные
технологии управления финансами предприятия [40].
Ни одна стратегия и ни один подход не может исключить элемент
неопределенности. В связи с этим необходимо понимать, как между собой
взаимосвязаны стратегия и неопределенность.
«Даже в самых неопределенных условиях, в которых приходится
функционировать предприятию, существует много полезной и стратегически
важной информации» [40].
Во-первых, в зачастую можно определить основные тенденции, которые
будут наблюдаться в будущем, например, демографические изменения на
рынке, что в свою очередь будет влиять на спрос на рынке.
Во-вторых, всегда есть множество факторов, которые на данный момент
не известны, но будут известны после тщательного и глубокого анализа. Это
может быть эффективность существующих технологий, эластичность спроса
на устойчивые товары, а также информация о конкурентах, все эти факторы
являются теми переменными, о которых мало что известно, но они в свою
очередь могут дать много стратегически важной информации.
В своей работе Хью Кортни, Джейн Кирклэнд, Патрик Вигуери.
«Стратегия в условиях неопределенности» [9] дают определение остаточной
неопределенности. Они поясняют, что остаточная неопределенность, это —
«неопределенность, которая остается после тщательного анализа». Они
выделяют четыре уровня остаточной неопределенности:
уровень 1: достаточно ясное будущее;
уровень 2: Альтернативное будущее;
уровень 3: Диапазон будущих событий;
уровень 4: Абсолютная неопределенность.
17
Опыт доказывает, что большинство всех стратегических проблем
находится на втором и третьем уровне неопределенности, в то время как
оставшаяся часть находится на первом. Весь парадокс в том, что большинство
руководителей предприятий считают по-другому, они убеждены, что все
проблемы сосредоточены на первом и четвертом уровне неопределенности.
Для того чтобы определить и оценить все стратегические варианты на
каждом уровне неопределенности нужно использовать различные виды
анализа.
Необходимо формировать финансовую стратегию предприятия с учетом
факторов остаточной неопределенности. Это означает, что стратегия должна
быть гибкой, поскольку в любой момент может появиться новая стратегически
важная информация, которая так или иначе повлияет на функционирование
предприятия. В свою очередь предприятие при необходимости должно быть
готово внести коррективы в финансовую стратегию с учетом известных,
стратегически важных фактов.
Чтобы лучше понять процесс формирования финансовой стратегии
предприятия, необходимо обозначить основные этапы:
1. Определение срока на который финансовая стратегия формируется.
2. Диагностика внешней и внутренней среды. Для этого можно
использовать следующие методы анализа:
(SWOT — и SNW–анализ);
(PEST–анализ);
анализ и оценка экономического потенциала предприятия;
анализ конкурентных преимуществ по М. Портеру;
анализ разрывов (GAP–анализ).
Все эти методы помогут определить текущее положение предприятия в
отрасли и выяснить имеет ли предприятие достаточный потенциал, для того
чтобы реализовать свои возможности. Для этого необходимо:
1. непосредственное формирование стратегических целей финансовой
деятельности предприятия;
18
2. определение конкретных целевых показателей финансовой стратегии
в зависимости от периодов ее реализации;
3. определение диапазона финансовых решений по отдельным аспектам
финансовой деятельности;
4. обеспечение реализации финансовой стратегии;
5. оценка эффективности финансовой стратегии;
6. контроль за реализацией финансовой стратегии.
Таким образом, при разработке финансовой стратегии предприятия в
современных условиях необходимо учитывать факторы неопределенности
среды по основным этапам формирования финансовой стратегии, применяя
необходимые для этого методы анализа и определяя уровень остаточной
неопределенности, что позволит определить реализуемость разработанной
стратегии в целом.
1.3. Оценка финансовой стратегии и управление ее реализацией
В финансовом менеджменте на современном этапе его развития
существуют надежные финансовые модели со стажем применения в
различных компаниях. Наряду с ними идёт поиск новых методик и моделей
оценки стратегического положения предприятия. Поэтому представляется
целесообразным рассмотреть особенности, преимущества и недостатки
основных матричных моделей для формирования комплексного
представления об имеющемся инструментарии, посредством которого
возможно осуществлять как диагностику эффективности нынешней
финансовой стратегии, так и моделировать её на будущий период.
Необходимо понимать отличительные характеристики моделей, которые
обусловливают их область применения, сильные и слабые стороны и
концептуальную основу. Целью детального рассмотрения отличительных
аспектов матриц финансовых стратегий является выбор непротиворечивых
инструментов, на которых может базироваться комплексная,
19
непротиворечивая оценка финансовой стратегии компании.
Прежде чем переходить к сравнительному анализу моделей финансовых
стратегий, следует уточнить их понятийный аппарат и сузить круг методик,
подлежащих рассмотрению.
Финансовая модель - это комплексная экономическая система,
позволяющая рассматривать варианты развития компании и проводить
эффективный анализ сложных и неопределенных ситуаций, связанных с
принятием управленческих решений в области финансов [1, с. 26]. Финансовая
матрица - это финансовая модель, позволяющая рассматривать большое число
вариантов на стратегической карте развития компании и проводить
эффективный анализ по выбору наиболее подходящего из них для достижения
целей функционирования компании на рынке [13, с. 26].
Значительный спектр финансовых методов комплексной оценки
финансового состояния представлен в исследовании М.Л. Дорофеева с их
классификацией по трем видам и четырем механизмам анализа. Соглашаясь с
подобной систематизацией, рассмотрим кратко указанные классификации и
определим место исследуемых нами далее моделей среди количественных
методик оценки финансового состояния компании [13, с. 32]:
Интегральные методики, принцип функционирования которых основан
на расчете интегрального показателя, являющегося критерием принятия
управленческих решений.
Кластерные, определяющие класс финансового состояния компании с
сочетанием интервалов, в которых находятся рассчитываемые финансовые
показатели. В некоторых методиках присваивается итоговая рейтинговая
оценка с указанием соответствующего балла.
Смешанные количественные методики, объединяющие интегральные и
кластерные методы.
Анализ современной литературы в области финансового
стратегического управления позволяет сделать вывод о том, что
отечественные авторы развивают зарубежную практику использования
20
матричных моделей, одновременно внедряя новые соотношения, на которых
выстраиваются оригинальные модели. Таких моделей немного, но очевиден
рост интереса российской научной мысли к моделированию финансовых
стратегий матричного типа. Рассматриваемые далее методики относятся к
смешанным количественным методам по классификации М.Л. Дорофеева, что
отвечает цели исследования [13].
Соединение концепции устойчивого темпа роста с ценностно -
ориентированным управлением привело к созданию матрицы Высшей Школы
Финансового Менеджмента Е.Н. Лобановой [21, с. 440], которая
концептуально напоминает матрицу Бостонской консалтинговой группы
(БКГ) по форме и параметрам. Доля рынка в финансовом аспекте может
рассматриваться как доля капитализации компании на рынке; темпы
устойчивого роста рассчитываются иначе, но прослеживается явная
логическая связь с матрицей БКГ - в контексте финансового стратегического
управления.
Матрицы Ж. Франшона и И. Романса рассматриваются Е.С. Стояновой
[35, с. 398], В.Б. Акуловым [3, с. 181], приводятся попытки их адаптации к
российской отчётности. В исследованиях последних лет данная матрица
входит в перечень моделей, подлежащих изучению в рамках теоретического
осмысления инструментария управления финансовой стратегией [10, 35].
Данное исследование также затрагивает рассмотрение этой базовой, одной из
первых матричных моделей финансовых стратегий, поскольку она по-
прежнему сохраняет свою актуальность. Тем не менее, ее модификация в
целях повышения эффективности весьма желательна.
В ранее проведенном исследовании рассматриваются особенности
модификации модели Ж. Франшона и И. Романса [59]. Приведем
окончательный перечень выявленных методических проблем и предложенных
рекомендаций по построению матрицы Ж. Франшона и И. Романса:
брутто-результат эксплуатации инвестиций следует находить через
разницу выручки от продаж и прямых затрат, к которым относятся
21
материальные затраты (энергия, топливо, полуфабрикаты, сырье) и
затраты на оплату труда (в том числе, сторонним организациям и
социальные отчисления);
капитальные затраты, связанные с производством, и составляют
производственные инвестиции (приобретение основных
производственных средств - отчёт о движении денежных средств);
элемент «обычные продажи имущества» в современном варианте
российской отчетности не фигурирует - это устаревшая формулировка
и, вероятно, ее следует заменить на выбытие основных средств в части
их реализации: при расчете результата хозяйственной деятельности
(РХД);
необходимо рассчитывать дополнительный налог, который возникает
при учёте разницы процентов к уплате и процентов к получению - в
качестве показателя налоговой составляющей берется только
дополнительный налог, который уплачивается сверх начисленного при
учёте операционной прибыли (в случае, если проценты к получению
выше, чем проценты к уплате, возникает эффект налогового покрытия,
и дополнительная сумма налога будет прибавляться к результату
финансовой деятельности - РФД);
в старых вариантах отчетности, продажа (покупка) акций и ценных
бумаг объединяются в одну статью доходов, в результате чего, поле
продажи акций может оставаться не заполненным, что не влияет на
проведение оценки, поскольку данный элемент учитывается
аналогичным образом, что и продажа (или покупка) ценных бумаг.
если РХД и РФД имеют противоположные знаки и при этом по
модулю отличаются друг от друга на 10 и менее процентов, то это
ситуация с результатом финансово-хозяйственной деятельности
(РФХД) равным 0, то есть 2 квадрант;
если РХД или РФД составляет менее 10% от РФД и РХД по модулю