13
степень активности действий, стадию жизненного цикла отрасли, организации
и спроса, принимаемые организацией стратегические решения и аспекты
внутрифирменного управления.- конкурентная стратегия представляет собой
деловую стратегию предприятия, она разрабатывается на уровне подразделения
предприятия, объектом реализации является деловая единица бизнеса
предприятия.
Классификация конкурентных стратегий может быть проведена по
следующим критериям: уровень принятия решений; базовые варианты
достижения конкурентных преимуществ; тип компаний, участвующих в
конкурентной борьбе («биологический» подход); доля рынка, принадлежащая
фирме или стратегическая позиция на рынке; размер компании (размер
хозяйствующего субъекта); базовые условия функционирования отрасли;
условия использования конкурентных преимуществ.
7
Рассмотренные критерии классификации не являются исчерпывающими,
поскольку, дальнейшего изучения требуют вопросы формирования
организационно-экономического механизма разработки и реализации
конкурентных стратегий в современных условиях функционирования
российской экономики. Кроме того, исследование мирового опыта по
формированию и развитию конкурентных стратегий позволит предприятиям
использовать преимущества международного бизнеса для повышения
конкурентоспособности российских предприятий, в том числе и на мировых
рынках.
1.2 Факторы, влияющие на конкурентную стратегию предприятия
торговли
В настоящее время существует тенденция увеличения конкуренции на
рынке. Это связано с появлением все большего количества товаров-аналогов,
7
Минько Э.В., Кричевский М.Л. Качество и конкурентоспособность. – СПб.: Питер, 2016. – 241 с.
14
которые оцениваются потребителем не только с точки зрения
платежеспособности, но и по степени удовлетворения потребностей.
Тяжелой задачей в управлении торговым предприятием является
отслеживание и своевременная реакция на требования покупателей. Но для
достижения высокой конкурентоспособности предприятию требуется не только
знать потребности покупателя, но и изучить все возможные факторы, которые
могут оказать прямое или косвенное влияние на деятельность организации, а
также определить относительную важность этих факторов.
Фактор конкурентоспособности – непосредственная причина, наличие
которой необходимо и достаточно для изменения одного или нескольких
критериев конкурентоспособности.
Изучение литературных источников показало, что авторы по-разному
обосновывают комплекс факторов, влияющих на стратегию
конкурентоспособности предприятий. Все эти факторы можно сгруппировать в
таблицу (Таблица 1.1.).
По мнению М. Портера все факторы, влияющие на
конкурентоспособность предприятия необходимо разделять на несколько
типов.
Во-первых, на основные и развитые. Основные (природные) факторы –
это те, что появились вследствие влияния природы или стали результатом
длительного исторического развития. К таким факторам относятся:
географическое положение, климат, дороги, природные ресурсы. Как правило,
стране такие факторы достаются задаром. Развитые (искусственные) факторы –
это факторы, которые государство приобретает путем усиленных затрат. К ним
относятся: квалифицированные кадры, высокотехнологичное производство,
современная инфраструктура.
Во-вторых, на общие и специализированные. Общие факторы это те,
которые применяются для производства различной продукции в широком
спектре отраслей. К ним относятся: дебетный капитал, система автомобильных
дорог, персонал с высшим образованием, технология получения электричества.
15
Специализированные факторы – те, которые применяются для производства
ограниченного вида товара или которые можно использовать в какой-то одной
отрасли. К таким факторам относятся: узкоспециализированный персонал,
венчурный капитал.
Многие авторы, изучающие конкурентоспособность, предлагают
разделить все многообразие факторов на внешние и внутренние, которые могут
воздействовать как в сторону повышения конкурентоспособности предприятия,
так и в сторону уменьшения.
Внешние факторы – это организационные, экономические и социальные
отношения, позволяющие выпускать продукцию, которая по ценовым и
неценовым характеристикам более привлекательна в сравнении с товарами-
конкурентами. Предприятие может осуществлять лишь косвенное воздействие
на внешние факторы, т.к. они лежат за пределами ее влияния.
Таблица 1.1
Классификация факторов конкурентоспособности
Признак классификации
Факторы
1. Сфера действия
1.1. Макроэкономические
1.2. Мезоэкономические
(отраслевые)
1.3. Микроэкономические
2. Происхождение
2.1. Основные (природные)
2.2. Развитые (искусственные)
3. Специализация
3.1. Общие
3.2. Специализированные
4. Этапы обеспечения
4.1. Производственные
4.2. Сбытовые
4.3. Сервисные
4.4. Рыночные
5. Социально-экономическая
природа
5.1. Ресурсы
5.2. Инфраструктура
6. Интенсивность воздействия
6.1. Малозначительные
6.2. Значительные
6.3. Очень значительные
16
7. Характер воздействия
7.1. Положительные
(благоприятные)
7.2. Отрицательные
(неблагоприятные)
Всю внешнюю среду организации принято подразделять на внешнюю
среду прямого и косвенного воздействия, а внешние факторы, соответственно,
на прямые и косвенные.
Факторы прямого воздействия оказывают непосредственное влияние на
деятельность организации. К таким факторам относятся: потребители,
поставщики, конкуренты, реализация законодательных актов, непосредственно
влияющих на деятельность организации.
Потребители. Из всего многообразия внешних факторов прямого
воздействия именно потребители оказывают самое сильное влияние на
деятельность предприятия. От покупательского спроса зависит, сможет ли
фирма возместить затраты, получить выручку и, следовательно, повысить
конкурентоспособность предприятия в целом. Не меньшую роль в воздействии
на товаропроизводителя играют всевозможные ассоциации и объединения
потребителей, в чьей власти находится не только спрос, но и имидж фирм.
Конкуренты. Не менее важную роль в деятельности фирмы играют
конкуренты. Именно они определяют, какой товар и по какой цене можно
реализовывать.
Фирмы конкурируют не только за рынки сбыта, но также и за трудовые
ресурсы, сырьевые рынки, право использовать и внедрять в производство
современные достижения науки и техники.
Поставщики. К поставщикам обычно относят:
- поставщиков оборудования, сырья, материалов, комплектующих;
Такие поставщики влияют на фирму сроками поставки, качеством
материалов, зависимостью от цен и пр.
- поставщиков финансовых услуг и капитала;
17
Здесь отражается зависимость от взаиморасчетов с поставщиками,
условий займов и кредитов с банками, страховых услуг и т.д.
- законы и государственные органы;
Государство оказывает на предприятия как прямое воздействие,
посредством определенных законодательных актов, так и косвенное, прежде
всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет. Так,
например, понижение ставки налогов может положительно повлиять на
развитие той отрасли, для которой они были снижены. И наоборот, высокие
налоговые ставки сдерживают развитие предприятий, заставляют скрывать
доходы. Таким образом, государство, посредством налогов, осуществляет
управление развитием нужных направлений в экономике.
Собственники, как и форма собственности, оказывают самое большое
влияние на фирму.
Эффективность деятельности собственников обуславливается тем, каким
образом организована и складывается их совместная деятельность в процессе
исполнения своих прав и обязанностей, т.е. деятельности как собственников.
Внешние факторы косвенного воздействия не оказывают прямого
влияния на деятельность организации, но, тем не менее, сказываются на ней.
К таким факторам относятся:
- Экономическое окружение.
Этот фактор, прежде всего, характеризуется состоянием экономики и
развития страны, так как они оказывают влияние на спрос ресурсов, товаров и
услуг.
- Политическое окружение.
К факторам политического окружения относят всевозможные факторы
государственного и законодательного уровня: налоговое, антимонопольное,
патентное законодательство, денежно-кредитная политика и пр.
- Технологическое окружение.
Технологическое окружение одновременно выступает в роли внешнего и
внутреннего фактора. В качестве внешнего фактора к технологическому
18
окружению относят уровень научно-технического развития, а использование
предприятиями достижений научно-технического прогресса с целью
увеличения эффективности деятельности выступает как внутренний фактор.
- Социально-культурное окружение.
К факторам социально-культурного окружения относят демографическое
состояние в стране, регионе, отношение предприятия с местным населением и
пр. Данный вид факторов формирует спрос населения, имидж компании,
уровень заработной платы, трудовые отношения и пр.
- Международное окружение.
В первую очередь факторы международного окружения оказывают
влияние на фирмы, осуществляющие свою деятельность на международном
рынке. К таким факторам относят экономическую, политическую,
маркетинговую, социокультурную, экологическую ситуацию в мире.
К внутренним факторам, влияющим на конкурентоспособность
предприятия, относятся:
1. Конкурентоспособность производимой продукции.
2. Качество продукции и услуг.
3. Наличие эффективной маркетинговой стратегии.
4. Уровень менеджмента и управление персоналом.
5. Уровень эффективности организационной структуры и пр.
8
Предприятие может осуществлять прямое воздействие на внутренние
факторы, т.е. непосредственно влиять на них.
В настоящее время большинство сегментов рынка чрезмерно насыщены
товарами, вследствие чего происходит усиление конкуренции между
производителями. Товар – это ключевой элемент, который всегда был объектом
конкурентной борьбы между товаропроизводителями.
8
Фатхутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность: Учебник. Изд. 2-е.– М.: ЗАО «Издательство
«Экономика», 2016.- 264 с.
19
Под конкурентоспособностью товара подразумевается оцененное
потребителем превосходство его по качеству и цене над аналогами в
определенный момент времени, в конкретном сегменте рынка достигнутое без
ущерба производителю.
Главной задачей любого производителя является обеспечение
конкурентоспособности товара, так как если он не конкурентоспособен, то есть
не отвечает по качеству и цене требованиям потребителей, то никакие
дополнительные меры не смогут улучшить его положение на рынке. Именно
поэтому важной функцией производителя является обеспечить
конкурентоспособность выпускаемого товара.
Важно помнить, что конкурентоспособность товара во многом зависит от
качества его изготовления, а значит качество – это еще один важный фактор,
который оказывает сильное влияние на конкурентоспособность предприятия в
целом. Качество продукции отражает такие свойства как надежность,
долговечность, простота использования, послегарантийное обслуживание и
такие не менее важные свойства как соответствие ГОСТ, стандартам, наличие
сертификатов и пр.
Для того, чтобы начать производить какую-либо продукцию, необходимо
изучить потребности рынка, что обеспечивает стратегический маркетинг.
Постоянно развивающийся рынок требует все более высокого уровня
конкурентоспособности предприятия, которая во многом зависит от
эффективности менеджмента. Перед руководителями, специалистами и
менеджерами постоянно возникают все новые и новые вопросы в управлении
предприятием, решение которых в короткий срок позволит обеспечить
эффективное и быстрое развитие предприятия.
Не менее важную роль в борьбе за конкурентоспособность предприятия
играет уровень эффективности его организационной структуры.
Оценка эффективности организационной структуры не может быть
произведена по какому-то одному показателю, так как с одной стороны,
необходимо учитывать обеспечивается ли достижение структурой организации
20
поставленных перед ней производственно-хозяйственных целей, с другой –
насколько ее функционирование и внутреннее построение адекватны
объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.
При сравнении разнообразных вариантов организационных структур
конечным критерием эффективности будет наиболее устойчивое и полное
достижение целей, поставленных перед организацией.
Из всего этого следует, что оптимизация организационной структуры –
это приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и
внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально
эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.
В данной работе были рассмотрены лишь факторы, оказывающие
наиболее сильное воздействие на деятельность предприятия. Классификаций
факторов существует огромное количество, и все их многообразие показывает,
как остра проблема повышения конкурентоспособности предприятия и
удержания его позиций на рынке.
1.3 Принципы разработки конкурентной стратегии торгового
предприятия
Цель конкурентной стратегии – найти и занять позицию в отрасли, где
компания будет лучшего всего защищена от влияния сил конкуренции, или
сможет со своей стороны оказывать влияние на них. Давление совокупной силы
может быть ощутимым для всех соперничающих сторон, но для того, что бы
справиться с ним, стратегия должна быть основана на тщательном анализе
происхождения каждой составляющей.
Этапы разработки конкурентной стратегии включают в себя:
1 этап – анализ конъюнктуры рынка, который позволяет характеризовать
состояние рынка, рыночных отношений в динамике, в том числе выявить
объёмы производства на рынке, объёмы продаж, уровень цен на товар,
21
количество продавцов, количество покупателей, определить ёмкость рынка,
составить прогноз конъюнктуры рынка.
2 этап – анализ конкурентной среды предприятия, который позволит
определить, к какому типу рыночных структур принадлежит изучаемый объект,
оценить степень развитости или неразвитости конкуренции на нём.
3 этап – оценка сильных и слабых сторон предприятия, которая включает
в себя: анализ внутреннего потенциала предприятия, анализ внешней среды
предприятия, анализ внутренней среды предприятия, что в совокупности
позволит выявить сильные и слабы стороны предприятия.
4 этап – анализ конкурентных преимуществ предприятия, который
подразумевает поиск конкурентных преимуществ фирмы, которые могут быть
положены в основу конкурентной стратегии. Конкурентное преимущество
может быть достигнуто в любом из трёх основных направлений:
- предоставление большего количества благ, реализация более дешевого
товара;
- оправдание высоких цен предоставлением повышенного или
оригинального качества и сервиса;
- удовлетворение специфической потребности узкой группы
потребителей.
5 этап – выбор конкурентной стратегии. Проведя анализ, собранный на
предыдущих этапах, менеджеры предприятия осуществляют выбор базовой
конкурентной стратегии.
6 этап – разработка конкурентных альтернатив и расчёт их
эффективности.
В ходе разработки конкурентной стратегии следует помнить об иерархии
планирования - стратегия должна раскрывать заявленные цели и задачи
предприятия. Для этого построение стратегии необходимо начинать с анализа
текущей ситуации на рынке и собственного положения на нем. После сбора и
анализа информации о рынке и конкурентах разрабатываются ответные
действия - стратегии. Но стоит отметить, что сама готовая стратегия не
22
является итогом и конечной целью разработки конкурентной стратегии, очень
важно провести анализ ее внедрения и полученный опыт. Впоследствии данный
анализ станет отправной точкой в будущей разработке стратегии.
Конкурентная стратегия и ее составные части являются хорошим
инструментом в руках менеджеров, поскольку позволяет решить целый ряд
задач и проблем, с которыми сталкивается компания. Во-первых, имеющийся
аналитический материал, полученный и структурированный в ходе
формирования стратегии, позволяет как руководству, так и исполнителям четко
увидеть ситуацию на рынке, положение компании на нем, реальность целей и
путей их достижения. Во-вторых, утвержденная руководством компании
(генеральным директором), конкурентная стратегия приобретает силу
организационно-распорядительного документа. И, наконец, в-третьих,
анализируя свою деятельность в прошлых периодах, компания может
постоянно улучшать и расширять свою сферу деятельности, адекватно
реагировать на рыночные изменения, укреплять свои рыночные позиции и
завоевывать новые рынки.
Последовательность систематических действий способна помочь при
определении стратегий, когда ставки высоки и затраты ресурсов для фирмы
значительны. Это снижает риск упустить важные вопросы и выявляет
предположения, на которых основана стратегия и распределяются ресурсы.
1.4 Стратегии конкурентной борьбы на современном рынке и методы
обеспечения конкурентоспособности торгового предприятия
По мнению М. Портера, стратегия конкурентной борьбы – это оборони-
тельные или наступательные действия, направленные на достижение прочных
позиций предприятия в отрасли.