Диплом: Финансовая стратегия развития предприятия (на примере ООО "Климат-инжиниринг"), страницы 25-34

При этом он выделяет только три внутренне непротиворечивые и

успешные стратегии: минимизация издержек; дифференциация; концентрация

(фокусирование).

Назначение конкурентной стратегии заключается в том, чтобы привести в

строгое соответствие внутренние возможности (способности) предприятия с

условиями, диктуемыми внешней бизнес-средой, при этом учитывают факторы,

характеризующие состояние отрасли и условия конкуренции, а также факторы,

характеризующие конкурентные возможности предприятия и его рыночную

позицию. В результате конкурентная стратегия определяет, каким образом

организация будет конкурировать на рынке, который она выбрала для

обслуживания, на какие конкурентные преимущества будет опираться. Наличие

конкурентных преимуществ, а также конкурентных недостатков предприятия

определяет его конкурентную стратегию.

Стратегии М. Портера следует рекомендовать выделенным

стратегическим группам предприятий сферы торговли.

Первая группа предприятий – «магазины в шаге от дома» – располагает

ассортиментом товаров повседневного спроса известных производителей и

имеет круглосуточный режим работы, что позволяет покупателям приобрести

необходимые товары недалеко от своего жилья.

Представители данной группы конкурентов, как правило, небольшие

торговые предприятия. Этой группе розничных предприятий рекомендуется

использовать стратегию фокусирования, основанную на дифференциации

потребности покупателей, что позволяет оптимизировать ассортимент товаров,

совершенствовать обслуживание. Оптимизация ассортимента товаров состоит в

том, чтобы сократить товарные группы неизвестных производителей, выявить и

исключить из ассортимента невостребованные товары.

Вторая группа – «мономагазины» (узкоспециализированные торговые

предприятия), чаще всего расположенные в «спальных» районах города или

торговых центрах, имеют глубокий ассортимент и постоянных поставщиков.

Торговые предприятия этой группы представлены дочерними предприятиями

производителей, а также малыми и средними предприятиями.

Стратегической группе «мономагазины» следует рекомендовать

использование стратегии фокусирования, которая основана на дифференциации

предлагаемого товара при условии, что рыночная ниша имеет достаточный

размер для обеспечения необходимой прибыльности предприятия.

Рекомендуемая стратегия предполагает не территориальное фокусирование, как

в предыдущей группе, а фокусирование на определенной товарной группе.

Дифференциация предлагаемых товаров заключается в широкой товарной

линейке, т.е. наличие в ассортименте магазина как недорогих товаров, так и

товаров класса Премиум.

Торговые предприятия - дискаунтеры, составляющие третью

стратегическую группу конкурентов, включают в ассортимент товары

определенной категории, чаще всего товары по низким ценам, имеют удобный

режим работы – «без перерыва и выходных». Этой группе торговых

предприятий рекомендуется стратегия лидерства в издержках, так как эти

предприятия рассчитаны на широкий охват рынка, в том числе и

территориальный. Предполагается, что наличие товаров по низким ценам

привлечет в магазины -дискаунтеры покупателей разных социальных категорий

(пенсионеры, студенты, многодетные семьи и т.п.) не только из микрорайонов,

где расположено предприятие, но и из всех жилых массивов города.

Четвертой группе конкурентов – «фирменные магазины производителей»

- следует использовать стратегию фокусирования, основанную на

дифференциации производимых товаров, так как эта стратегия основана на

достижении высокого уровня разнообразия и уникальности предложения.

Достоинством этой стратегии является ее базирование на конкурентных

преимуществах высокого порядка: высокое качество продукции,

исчерпывающий ассортимент продукции производителя, хорошая репутация

предприятия- производителя и др. В данной ситуации предполагается широкая

товарная линейка производителя. Торговые предприятия этой стратегической

группы привлекательны для покупателей с разными вкусами и доходами, т.е.

«фирменные магазины производителей» располагают контингентом

постоянных покупателей.

Пятая группа – предприятия с продукцией класса Премиум – имеет

следующие конкурентные преимущества: расположение в центре города;

широкий ассортимент товаров класса Премиум; дополнительные услуги по

доставке, ремонту, гарантийному обслуживанию и т.п.; высокое качество

обслуживания покупателей и др.

Этой группе торговых предприятий рекомендуется стратегия

фокусирования, основанная на дифференциации товаров класса Премиум,

которая отличает предлагаемые товары как более качественные, от товаров,

предлагаемых конкурентами. В рекомендуемой стратегии идет фокусирование

на группе высокодоходных клиентов, так как в ассортимент данных торговых

предприятий входят товары известных мировых производителей. Для удобства

обслуживания покупателей используются электронные технологии

безналичного расчета.

Супермаркеты (шестая стратегическая группа торговых предприятий)

предлагают покупателям широкий ассортимент известных производителей по

среднерыночным ценам. К конкурентным преимуществам также можно

отнести непосредственную близость к покупателю, так как магазины этой

группы расположены на всей территории города, обеспечивают дополни-

тельными услугами и предоставляют возможность безналичного расчета при

осуществлении покупки. Эта группа одновременно пытается реализовать две

стратегии «лидерство в издержках» и «дифференциацию». Результатом

становятся средние цены, среднее качество, средняя товарная линейка.

Шестой группе предприятий рекомендуется использовать стратегию

фокусирования, основанную на низких издержках, т.е. уровень издержек по

подготовке к продаже и реализации товаров ниже, чем у конкурентов.

Достоинством данной стратегии является то, что предлагаемые товары

достаточно однородные, и главным фактором является для покупателей цена на

товар.

Седьмую группу представляют торговые предприятия корпоративных

торговых сетей. К конкурентным преимуществам данной группы торговых

предприятий относятся: охват всех жилых массивов города; большое

количество покупателей; широкий ассортимент; наличие дополнительных

услуг; предоставление дисконтных карт и т.д.

Корпоративные торговые сети имеют устойчивое финансовое состояние,

высокий уровень логистики, а также возможность «диктовать» условия

поставщикам.

В условиях жесткой конкуренции, выделенным подгруппам следует

рекомендовать конкурентные стратегии каждой в отдельности.

Торговые сети -дискаунтеры в настоящий момент используют стратегию

лидерства в издержках, которая объясняется узкой товарной линейкой,

наличием товаров неизвестных производителей и поставщиков, низкими

ценами на предлагаемые товары. Этой подгруппе торговых предприятий

рекомендуется стратегия фокусирования на низких издержках, т.е. уровень

издержек по подготовке к продаже и реализации товаров ниже, чем у двух

других подгрупп. Фокусирование сосредоточено в основном на покупателей с

низкими доходами. Достоинством данной стратегии является то, что

предлагаемые товары достаточно однородные, и главным фактором является

для покупателей цена на товар.

Торговые сети, поддерживающие средний уровень цен, совмещают две

стратегии – «лидерство в издержках» и «дифференциацию», отсюда – средние

издержки, средний уровень дифференциации. Исходя из этого, данной

подгруппе следует рекомендовать стратегию фокусирования, основанную на

дифференциации потребностей покупателей и направленную на оптимизацию

ассортимента товаров. В данном случае идет фокусирование на покупателей с

низкими и средними доходами, предпочитающих качественные товары. В

период развития торговых сетей этой подгруппы ассортимент был «раздут», и

сейчас существует необходимость выведения из ассортимента

невостребованных товаров.

Ф. Котлер, исходя из доли рынка, принадлежащего предприятию,

выделяет четыре типа конкурентных стратегий: стратегии лидера рынка,

«бросающего вызов», «следующего за лидером» и специалиста («Нишера»).

Лидер рынка, как правило, является ориентиром для других компаний в

вопросах ценообразования, выпуска новых товаров, выхода на новые

территории дистрибуции и интенсивности продвижения.

Чтобы сохранить ведущую позицию, доминирующие компании должны

искать пути увеличения общего спроса на рынке; защиты имеющейся доли на

рынке посредством оборонительных и наступательных мероприятий;

увеличения доли своего присутствия на рынке.

Стратегии новичка рынка или «бросающего вызов». В погоне за

увеличением своей доли на рынке новички могут атаковать лидеров и других

конкурентов. Стратегической целью большинства претендентов на лидерство

является увеличение своей доли на рынке. Агрессор может начать атаковать

лидера рынка, компании одного с ним размера, которые не справляются со

своими задачами или испытывают недостаток финансирования, или мелкие

местные или региональные компании, которые не справляются со своими

задачами или испытывают недостаток финансирования. К наступательным

стратегиям относятся: лобовая атака (направлена на сильные стороны

конкурента и идет сразу по нескольким направлениям); фланговая атака (через

выявление наиболее слабых мест конкурента); окружение (нанесение ударов

сразу со всех направлений, так что конкурент вынужден обороняться

одновременно с фронта, флангов и тыла; обычно с привлечением ресурсов,

превышающих возможности соперника); удар из-за фланга (стратегия

маневрирования, при которой компания-претендент обходит конкурента,

выбирая в качестве цели более легкие рынки, например, налаживает

дистрибуцию на новых территориях или пытается вытеснить существующие

товары, предлагая их модификации); технологический скачок (стратегия,

характерная для IT-сектора, когда вместо копирования товаров конкурента,

компания-претендент кропотливо разрабатывает превосходящие по уровню

технологии); партизанские нападения (периодические вылазки, характерные

для претендентов, обладающих скромными ресурсами).

Стратегии «ведомого» или «следующего за лидером». Доля ведомого на

рынке характеризуется высоким постоянством. Каждый ведомый пытается

донести до своего целевого рынка выраженные преимущества и является

основным объектом атак претендентов. Поэтому ведомые при низких

производственных издержках должны поддерживать высокое качество товара и

обслуживания. Характерные стратегии ведомых: клонирование и

паразитическое существование за счет лидера; имитация, определенное

подражание лидеру с сохранением индивидуально оформленной рекламы,

самостоятельного ценообразования и т. д.; приспособленчество, заимствование

товаров лидера.

Стратегии «нишевика» или специалиста. Альтернативой ведомого

большого рынка является лидерство на маленьком рынке или в нише. Мелкие

предприятия обычно избегают конкурентной борьбы с более крупными

компаниями и стремятся занять рынки, малоинтересные или совсем

неинтересные более крупным предприятиям. Компании, занимающие малую

долю рынка внутри небольших ниш, могут быть высокодоходными. В

конечном итоге «нишевик» хорошо узнает потребности целевых потребителей

и может удовлетворить их лучше конкурентов.

Основываясь на классификации конкурентных стратегий Ф. Котлера для

предприятий торговли, относящихся к стратегическим группам «магазин в шаге

от дома», «мономагазины», «магазины с VIP-продукцией», можно предложить

стратегию «нишевика» (специалиста). Торговые предприятия этих групп

ориентируют свою деятельность на четко выделенный сегмент городского

рынка. Магазины в шаге от дома – ограниченный территориальный сегмент

обслуживания. «Магазины с VIP-продукцией» – сегмент высокодоходной части

населения. «Мономагазины» – сегмент ценителей разнообразия определенной

группы товаров, т.е. люди, которых не устраивают стандартные товары.

Торговым предприятиям стратегической группы «магазины-дискаун-

теры» рекомендуется стратегия «нишевика» в сочетании со стратегией

«бросающего вызов».

Магазины-дискаунтеры в первую очередь направляют свою деятельность

на определенный сегмент рынка. Это, как правило, покупатели таких

социальных групп, как пенсионеры, студенты, многодетные семьи и др.

«Фирменным магазинам производителей» можно рекомендовать

стратегию специалиста в сочетании со стратегией «следующего за лидером»,

что позволяет этим торговым предприятиям сохранить своего покупателя

благодаря исчерпывающему ассортименту производителя (от недорогой

продукции до товаров класса премиум), высокому качеству продукции,

ценовой политике и имиджу предприятия-производителя. Чаще всего

производители предлагают в своих магазинах полный ассортимент

выпускаемой ими продукции, а в других торговых предприятиях ассортимент

производителя ограничен, что привлекает покупателя именно в фирменные

магазины.

Для стратегической группы конкурентов супермаркеты приемлемы две

стратегии: «бросающего вызов» и «следующего за лидером». Торговые

предприятия этой группы конкурентов располагаются как в центре города, так

и в спальных районах, т.е. охватывают большое число потенциальных

покупателей. К основным конкурентным действиям предлагаемых стратегий

можно отнести расширение ассортимента продукции популярных

производителей, сезонные ценовые скидки на некоторые товарные группы, а

также проведение интенсивной рекламной кампании магазина.

Корпоративные торговые сети как стратегическая группа конкурентов,

предлагая услуги розничной торговли покупателям с разным доходом,

занимают доминирующую позицию на городском рынке. Сетевые магазины

являются универсальными торговыми предприятиями, предоставляющими

комплекс дополнительных услуг и др.

Учитывая разделение торговых предприятий этой стратегической группы

конкурентов на подгруппы, можно рекомендовать следующие стратегии:

- для торговых сетей-дискаунтеров – стратегия «нишевика» в сочетании со

стратегией «бросающего вызов», так как основной контингент покупателей

составляют клиенты с низкими доходами, и главным фактором для выбора

торгового предприятия данной подгруппы является цена на предлагаемые

товары;

- для торговых сетей, поддерживающих среднерыночный уровень цен,

приемлемы две стратегии «бросающего вызов» и «следующего за

лидером»;

- для торговых сетей, в ассортимент которых входят товары класса

Премиум – стратегия «лидера рынка», так как эти предприятия стремятся

к расширению спроса и обнаружению новых покупателей товаров.

В ассортимент этих магазинов входят престижные товары популярных

производителей, что привлекает покупателей, следовательно, главным

фактором выбора торговых предприятий этой подгруппы является качество

предлагаемого ассортимента товаров и их разнообразие.

Таким образом, конкурентные стратегии, рекомендуемые предприятиям

сферы услуг торговли, базируются на полученных результатах стратегического

сегментирования конкурентов данного рынка. Предлагаемые стратегии

позволят не только поднять уровень конкурентоспособности торговых

предприятий, но и будут способствовать развитию розничной торговли.

Обобщенно к вышеизложенному, можно сказать, что конкурентная

стратегия – эта управленческая позиция, которую выбирает предприятие для

своего стратегического развития. Поэтому, основной задачей разработки

конкурентной стратегии является выявление методов ведения бизнеса и

методов, которые направлены для привлечения покупателей, ведения

конкурентной борьбы и укрепления позиции на рынке.

Под конкурентоспособностью товара подразумевается оцененное

потребителем превосходство его по качеству и цене над аналогами в

определенный момент времени, в конкретном сегменте рынка достигнутое без

ущерба производителю.

Тяжелой задачей в управлении торговым предприятием является

отслеживание и своевременная реакция на требования покупателей. Но для

достижения высокой конкурентоспособности предприятию требуется не только

знать потребности покупателя, но и изучить все возможные факторы, которые

могут оказать прямое или косвенное влияние на деятельность организации, а

также определить относительную важность этих факторов.