54
диверсификацию кредитного портфеля, валют в структуре денежных
потоков, инструментов обеспечения предприятия финансовыми ресурсами
(банковские гарантии и аккредитивы при импортных поставках, лизинг,
др.) и т.п.;
оптимизация кредитного портфеля с точки зрения сбалансированного
соотношения краткосрочных и долгосрочных обязательств;
отказ от осуществления финансовых операций, уровень риска по которым
неоправданно высок;
распределение рисков между участниками операций и др.
Основой финансового планирования корпорации являются
стратегические цели. Согласно годовым отчетам корпораций стратегическими
целями являются:
повышение стоимости компании за счет совершенствования
корпоративных отношений, рационального управления капиталом и роста
доходности бизнеса;
укрепление лидерских позиций на российском рынке капролактама и
продуктов его переработки;
увеличение доли продуктов с более высокой добавленной стоимостью;
усиление конкурентных позиций за счет повышения эффективности
операционной деятельности (проведение технического перевооружения и
внедрения новейших технологий, реализация ресурсосберегающих
программ, снижение затрат и повышение промышленной безопасности и
культуры производство);
соответствие высоким стандартам качества продукции и требованиям
потребителей;
соответствие высоким стандартам экологической и промышленной
безопасности;
совершенствование профессионализма сотрудников и обеспечение их
социальной защищенности.
Основой финансового планирования являются бюджеты предприятий,
55
входящих в состав корпорации, в которых в денежной форме планируются
доходы и расходы на плановый период, а также составляется прогноз
финансовых показателей, достигаемые на конец периода. Процессами
финансового планирования на предприятиях руководят руководители
предприятий, входящих в состав корпорации.
Основой для формирования финансовых планов являются долгосрочные
цели, определяемые акционерами корпорации в ходе стратегического
планирования (см. Рисунок 18).
Долгосрочные цели финансовой деятельности и выбор наиболее
эффективных способов их достижения происходит в ходе выработки
финансовой стратегии на заседании акционеров, путем голосования.
Учитывая стратегические цели, стоящие перед корпорациями, плановые
данные по видам продукции, оценивая возможный объем реализуемой
продукции, служба финансового менеджера разрабатывает годовые планы
(бюджеты) в целом по корпорации и по отдельным предприятиям, входящим в
состав корпорации.
Уточнение и корректировка планов происходит в финансово -
экономическом отделе корпораций в процессе оперативного финансового
планирования корпорации, на основе полученных бюджетов предприятий
входящих в состав корпорации. Все планы обязательно должны быть
сопряжены во временном аспекте.
56
План целей и
мероприятий
Бюджеты центров
финансовой ответственности
Стоимостные планы
предприятия
Рисунок 18. Схема планирования
Стратегическое
планирование
Перспективное
планирование
Текущее и
оперативное
планирование
Стратегические
цели
План развития
предприятия
Плановая
продуктовая
программа
Инвестиционный
бюджет
План
инвестиций по
объектам
Продажи
Бюджет
продаж
Прогноз отчета
о прибылях и
убытках
Прямые
коммерческие
расходы
Производствен
ный план
Бюджет
производства
Прямые
затраты на
материалы
Прогноз
баланса
План
снабжения
Бюджет
производствен
ных запасов
Прямые
затраты на
оплату труда
План НИОКР
Бюджет
НИОКР
Прочие прямые
производствен
ные затраты
План движения
денежных
средств
Затраты на
материалы
Прочие планы
Прочие
бюджеты
Косвенные
затраты
Имущество
Затраты на
заработную
плату
Прочие
затраты
План продаж
57
Таким образом, система финансового планирования корпораций служит
не столько для создания формально зафиксированного плана, сколько для
взаимоувязки и согласования между собой целей предприятий, входящих в
состав корпорации, а также возможностей, открывающихся перед ними на
рынке и имеющихся в их распоряжении ресурсов.
Для успешной разработки финансового планирования в корпорациях
необходима внутренняя информация о деятельности предприятия, достаточная
для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение
товарно-материальных и финансовых потоков, и внешняя информация.
В Приложении И отражена обобщенная схема потоков финансовой
информации между предприятиями. Исходя из него можно построить модель
инфраструктуры процесса управления финансовым планированием (см.
Рисунок 19).
Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что основой
финансового планирования в корпорациях является уровень формирования
проектов финансового планирования предприятий, входящих в состав
корпорации.
То есть планово-экономический отдел корпорации получает проекты
финансовых планов предприятий, входящих в состав корпорации, далее эти
проекты проходят этапы проверки, корректировки и сверки, после чего
проводится процедура принятия проектов.
После принятия проектов финансового плана корпорации осуществляет
контроль над выполнением финансового плана. Соответственно любые
изменения в финансовом плане влекут за собой повтор цепочки процессов. Для
выполнения процессов проверки, корректировки и сверки корпорация
использует финансовую информацию, получаемую от предприятий.
58
Руководитель
дочернего
предприятия
Руководитель
совместного
предприятия
Соучредители
Акционеры
совместных
предприятий
Уровень принятия
проекта финансового
плана
Уровень
формирования
единого
финансового
плана
Планово-экономический отдел
Уровень
корректировки и
контроля
Уровень
промежуточной
корректировки и
контроля
Планово-
экономический
отдел дочернего
предприятия
Планово-
экономический
отдел
совместного
предприятия
Уровень
формирования проекта
финансового плана
Рисунок 19. Модель инфраструктуры процесса управления
финансовым планированием
59
Инвестицио
нный
бюджет
Бюджет
прямых
затрат на
материалы
Бюджет
закупок
Производств
енный
бюджет
Бюджет
Бюджет
прямых
продаж затрат на
оплату
труда
Себестоимо
сть
произведенн
ой
продукции
Себестоимо
сть
реализованн
ой
продукции
Бюджеты
коммерческ
их расходов
Бюджет
запасов
готовой
продукции
Бюджет
общепроизв
одственных
расходов
Бюджет
управленчес
ких
расходов
Бюджет
движения
денежных
средств
Бюджет
доходов и
расходов
Прогноз
баланса
Рисунок 20. Состав бюджетов
60
Такая организация процесса принятия единого финансового плана имеет
ряд недостатков:
в связи с многоступенчатостью процесса принятия единого проектного
плана время затрачиваемого на его составление не соответствует современным
требованиям;
ошибка, допущенная на нижнем уровне, повлечет за собой повтор процесса
принятия единого финансового плана, что значительно увеличит время
принятия решения;
корректировка также требует большого количества времени.
То есть можно сделать вывод о том, что любая корректировка
финансовых планов займет достаточно большой отрезок времени, что
значительно снизит актуальность данных.
Схематически формирование бюджетов на нижнем уровне можно
изобразить в виде схемы (см. Рисунок. 20). Как видно из Рисунка 20
формирование бюджетов – это взаимосвязанный процесс, который строится в
виде цепочки бюджетов, что говорит о важности грамотного и правильного
составления каждого бюджета в отдельности. Если сотрудник планово-
экономического отдела допустит ошибку в производственном бюджете, это
повлечет за собой ошибки в следующих десяти бюджетах.
Рассматривая нижний уровень финансового планирования, можно
сформировать сводную таблицу (см. Таблица 12) использования моделей в
проектировании бюджетов предприятий, входящих в состав корпорации.
Таблица 12. Сводная таблица использования моделей
№
Наименование бюджета
Используемая модель
1
Бюджет продаж
Мультипликативные модели
2
Производственный бюджет
Аддитивные модели
3
Бюджет запасов готовой продукции
Кратные модели
4
Бюджет прямых затрат на материалы
Кратные модели
5
Бюджет прямых затрат на оплату труда
Кратные модели
6
Бюджет общепроизводственных расходов
Кратные модели
7
Бюджет закупок
Аддитивные модели
8
Бюджет коммерческих расходов
Аддитивные модели
9
Бюджет управленческих расходов
Аддитивные модели
61
Продолжение Таблицы 12
№
Наименование бюджета
Используемая модель
10
Бюджет доходов и расходов
Аддитивные модели
11
Бюджет движения денежных средств
Аддитивные модели
В корпорациях и на дочерних предприятиях для формирования
финансового плана выбран метод оптимизации плановых решений, который
построен на составлении нескольких вариантов финансовых планов. То есть
каждый бюджет составляется как минимум 2 раза, в связи с большим объемом
данных, количество бюджетов увеличивает количество возможных ошибок.
Метод оптимизации плановых решений призван за счет своей вариантности
решить проблемы, связанные с изменением начальных условий и «подгоном»
конечного результата. Такой метод достаточно часто встречается в
корпорациях, однако он не решает все проблемы.
Составление финансовых планов в дочерних предприятиях представляет
собой сложную административную задачу, решением которой занимается
множество сотрудников. Каждый сотрудник планово- экономического отдела
имеет строго определенный ряд задач и операций.
Если рассматривать процесс корректировки и контроля проектов
финансовых планов предприятий, входящих в состав корпорации, то можно
построить схему потоков финансовой информации дочерних предприятий.
Каждое дочернее предприятие имеет свой планово-экономический отдел
выполняющий формирование бюджетов и проектов финансовых планов. Из
бюджетов и проектов финансовых планов, составленных дочерними
предприятиями, формируется единый финансовый план корпорации.
Как видно из параграфа 2.1 финансовые показатели корпораций имеют
значительные колебания, что говорит о недостаточной проработке финансовых
планов и о наличие ошибок и не точностей. В качестве решения сложившихся
проблем и основы финансового планирования в корпорациях взят метод
оптимизации плановых решений. Однако данное внедрение не привело к
решению проблемы, а привело к значительному увеличению
62
проектов финансовых планов, что только увеличило время принятия проектов,
за счет нескольких вариантов плановых расчетов.
Данные таблиц, приведенных в параграфе 2.1 подтверждают достаточно
высокое количество зависимых предприятий, а соответственно большое
количество финансовой информации и проектов финансового плана нижнего
уровня. Соответственно корпорации проводят масштабную работу по слиянию,
корректировке и контролю, что влечет за собой ряд проблем:
время, затрачиваемое на составление финансового плана, не
соответствует современным требованиям и темпу смены показателей и
состояния рынка;
удаленность предприятий, входящих в состав корпорации затрудняет
быстрый обмен данными и своевременную корректировку;
присутствие иностранных предприятий в составе корпорации
затрудняет обмен финансовой информацией;
большой поток информации обрабатываемой сотрудником увеличивает
вероятность ошибок и не точностей, на исправление которых требуется
значительное количество времени;
отсутствие инструментов способных увеличить скорость слияния
финансовых планов и уменьшить человеческий фактор.
Для формирования бюджетов дочерние предприятия используют
программный продукт «1С: Предприятие», а для формирования проекта
финансового плана используется «1С: Финансовое планирование», однако в
связи с тем, что финансовое планирование на дочерних предприятиях это
промежуточный этап планирования в целом, данная система не справляется со
всем объемом информации и в 95% были обнаружены ошибки в макрокомандах
и файловых ссылках, о чем свидетельствует не только статистика, выявленная
в корпорациях, но и официальные данные компании «1С». На данный
момент решений этой проблемы не существует. И компания «1С» не
рекомендует внедрение системы для корпораций с большим количеством
дочерних предприятий, данный программный продукт направлен на
63
финансовое планирование коммерческих организаций с малым количеством
филиалов.
Таким образом, можно сделать вывод о необходимости
совершенствования процесса финансового планирования для увеличения
скорости отклика и внесения изменений в существующий план.