21
методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий
процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию
бюджетов различных подразделений.
Практика применения систем планирования в США показывает, что
менеджеры ведущих компаний уделяют большое внимание составлению
планов финансовой отчетности и изучению влияния наних альтернативных
стратегий поведения [7,с.64]. В США обычно используются долгосрочное
(стратегическое) планирование и годовое финансовое планирование. В
американских фирмах планирующие системы построены таким образом, чтобы
была возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и
рыночной конкуренции. Для компаний США отправной точной является
прогноз рынка. Он подготавливается службой маркетинга и передается
высшему руководству фирмы. На основе прогноза составляются планы,
которые отправляются для утверждения наверх, а затем идут вниз для
выполнения, а все отчеты наоборот, идут сверху вниз.
Наряду с осознанной необходимостью широкого применения
совершенствования финансового планирования имеются такие факторы,
которые ограничивают их применение на российских предприятиях.
Основными из них являются[45]:
- высокая степень неопределенности на российских рынках, которые
связана с глобальными изменениями в экономике;
- часть предприятий не располагают финансовыми средствами для каких-
либо серьезных финансовых разработок;
- отсутствие определенной нормативно-правовой базы отечественных
предприятий.
Наиболее большие возможности в использовании эффективного
финансового планирования имеют крупные предприятия, так как у них
имеются в наличии большой объем денежных средств для осуществления
поставленных целей, а также для привлечения высококвалифицированных
работников.
22
В связи с этим, в условиях крайне высокой неопределенности
целесообразно использовать особую технику составления финансового плана -
скользящее планирование. Данная техника широко используется в
отечественных компаниях. Примером использования данной техники является
ПАО «Татнефть», где такая схема планирования применяется с 1 января 2008
года [52]. Сущность данной техники заключается в следующем:
- годовой финансовый план составляется с максимально возможной в
условиях неопределенности точностью;
- составляется точный директивный план на первые несколько месяцев
(желательно минимум на три — это окно скольжения), первый месяц
детализируется;
- в течение первого месяца составляется план на следующие три месяца,
причем первый месяц детализируется (т.е. повторяется схема второго этапа, но
со сдвигом на один месяц) — таким скользящим окном составляются планы на
весь год.
Достоинствами скользящего планирования являются: экономия на
ресурсах, требуемых для составления плана (поскольку точность годового
планирования в этой технике может быть невысокой); возможность учета
изменений во внешней и внутренней среде; высокие реалистичность и
адекватность финансового плана в условиях неопределенности.
Основная сложность скользящего планирования заключается в
необходимости выбора оптимальной величины окна скольжения: увеличение
окна скольжения ведет к удорожанию плана; уменьшение окна скольжения
ведет к уменьшению вероятности достижения ориентиров годового
финансового плана.
Рассмотрим кратко еще одну технику краткосрочного планирования,
упоминание о которой можно найти в современной литературе,- гибкое
планирование [39,с.48]. Суть этой техники заключается в одновременном
расчете группы финансовых показателей сразу для нескольких значений
заданного исходного фактора. Однако, стоит отметить, что современный
23
уровень технического оснащения финансового планирования уже давно привел
к эволюционной замене гибкого планирования более эффективной техникой –
непрерывным планированием, позволяющим осуществлять оперативный
пересчет финансового плана для любого значения каждого из исходных
факторов (причем их количество может быть более единицы).
Все вышеперечисленные методы финансового планирования и виды
бюджетов могут комбинироваться по-разному в зависимости от специфики
деятельности организации, а также внутренних и внешних факторов.
Результатом работы по составлению финансовых планов является
формирование трех бюджетов, каждый из которых дает свой разрез
деятельности компании: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения
денежных средств (БДДС) и прогноз баланса (ББЛ)[13].
Бюджет доходов и расходов - этот бюджет (или прогноз отчета о
финансовых результатах) является одним из финансовых бюджетов. В нем
отражаются доходы и расходы предприятия по всем направлениям
деятельности. Он предназначается для прогнозирования и контроля показателя
рентабельности деятельности предприятия, оптимизации его расходов. Большая
часть исходных данных берется из операционных бюджетов.
Бюджет движения денежных средств (БДДС) включает поступления и
выбытия денежных средств по трем направлениям деятельности предприятия:
основной (операционной), инвестиционной и финансовой. Данный бюджет
предназначается для прогнозирования и контроля показателя ликвидности
деятельности предприятия, оптимизации структуры и величины денежного
потока. Бюджет движения денежных средств отражает притоки и оттоки
денежных средств по трем видам деятельности, которые предполагают
получить в течение бюджетного периода.
ББЛ (Бюджет по бухгалтерскому балансу) - завершающий этап в
составлении бюджета предприятия. Прогноз баланса - это прогноз состояния
активов и пассивов предприятия в соответствии со сложившейся структурой
активов и обязательств и ее изменением в процессе реализации бюджета
24
доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и инвестиционного
бюджета. Прогноз баланса строится на основе баланса на начало периода с
учетом предполагаемых изменений каждой статьи баланса. Назначение
прогноза баланса – показать, как изменится балансовая стоимость
коммерческой организации в результате осуществления финансово-
хозяйственной деятельности организации в целом или ее структурных
подразделений в течение бюджетного периода. В отличие от бухгалтерского
баланса прогноз баланса может быть составлен не только для организации в
целом, но и для отдельного вида бизнеса и структурного подразделения
(самостоятельного юридического лица или филиала).
Таким образом, путем составления трехмерной модели финансовые
менеджеры не упустят ни одну операцию, она обязательно найдет отражение,
как минимум, в одном из трех финансовых бюджетов, а если предполагается
более длительный период, то во всех трех финансовых бюджетах[56]. Такая
система бюджетирования особо актуальна для крупных, стремительно
развивающихся компаний. Информация, представленная в финансовых
бюджетах компании необходима не только для эффективного управления
ресурсами менеджерами, но также и для собственников – трехмерная система
позволит контролировать текущую деятельность, а также принимать важные
стратегические решения.
1.3 Организационно-экономические аспекты финансового планирования и
бюджетирования
Процесс бюджетирования как управленческая технология состоит из трех
элементов: технология, организация и автоматизация (Рисунок 1.3.1).
Рисунок 1.3.1 Элементы внутрифирменного бюджетирования [34,с.18]
Автоматизация
Внутрифирменное бюджетирование как
управленческая технология
Технология
Организация
25
Технология бюджетирования была рассмотрена ранее, в рамках данного
параграфа подробнее остановимся на организации бюджетирования и ее
автоматизации.
Организации процесса бюджетирования представляет собой сложный,
непрерывный процесс, который взаимодействует с большинством служб
предприятия. Составление бюджетов требует наличия подразделений,
наделенных соответствующими функциями и полномочиями. В небольших
организациях обычно проект сводного бюджета составляется бухгалтерией и
утверждается генеральным директором, в средних и крупных организациях, как
правило, сводный бюджет утверждается правлением.
В организационной структуре процесса бюджетирования можно
выделить субъекты и объекты планирования. Субъекты – это подразделения,
которые рассматривают, корректируют и представляют на утверждение
бюджетные показатели объектов планирования: планово-экономические,
финансово-экономические, планово-аналитические службы, отдел труда и
заработной платы, управление маркетинга и сбыта и др. Объекты планирования
- подразделения, которые несут ответственность за выполнение составленного
для них бюджета. К ним относятся производственные цеха, службы сбыта,
отделы снабжения, складские службы и т.д.
Для того чтобы процесс бюджетирования привел к результатам,
необходимо его соответствующим образом подготовить.
Под подготовкой процесса бюджетирования понимаются:
- создание организационных структур, отвечающих за организацию
процесса бюджетирования;
- создание нормативных документов, стандартизирующих проектные
формы, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление
отчетов.
- создание комитета по бюджету.
Как правило, это составленная из руководителей среднего звена
консультативная группа; постоянно действующий орган, который занимается
26
тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает
рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в
деятельность предприятия. Комитет обеспечивает престиж и формальное
оформление бюджетных программ.
Бюджеты должны быть структурированными, ясными и подробными.
Цифры бюджета должны укладываться в пределы, установленные на основе
предыдущих результатов, текущих тенденций, экономических факторов,
желаемого темпа роста, перспектив развития, ограничений на трудовые и
физические ресурсы. Подготовка, анализ и утверждение бюджета должны
представлять собой единый процесс, открытый к изменениям, свободный от
давления и построенный на основе информации, скоординированной между
подразделениями[34,с.34].
Разработка финансовой структурыуправления необходима для того,
чтобы делегировать полномочия в части составления конкретных бюджетов
менеджерам организационных звеньев системы управления предприятием.
Организационными звеньями финансовой структуры управления
являются центры ответственности (ЦО) или центры финансовой
ответственности (ЦФО).Разработка финансовой структурыуправления
необходима для того, чтобы делегировать полномочия в части составления
конкретных бюджетов менеджерам организационных звеньев системы
управления предприятием. Организационными звеньями финансовой
структуры управления являются центры ответственности.
В рамках процесса бюджетирования руководитель центра
ответственности отвечает [49,с.186]:
- за организацию планирования и нормирования вверенного ему набора
статей;
- правильность планирования соответствующих статей бюджета;
- контроль над выполнением плановых параметров статей бюджета;
- принятие решений по устранению отклонений плановых статей
бюджета от фактических параметров.
27
В организации могут выделяться следующие центры ответственности[26,
с.358]:
а) центр затрат (или место возникновения затрат);
б) центр доходов (или центр финансового учета);
в) центр прибыли (или центр финансовой ответственности);
г) центр инвестиций.
Деление организации на центры ответственности позволяет использовать
специфические методы управления с учетом особенностей деятельности
каждого подразделения, увязать планирование сорганизационной структурой,
децентрализовать планирование, осуществляя его на всех уровнях управления,
установить ответственных за возникновение затрат, выручки, прибыли. В
общем виде принципиальная блок-схема управления бюджетным процессом
была представлена В.Е Хруцким, Т.В. Сизовой и Гамаюновым В.В
(Приложение 2) [34, с.337].
Выбор способа деления организации на центры ответственности зависит
от специфики конкретной ситуации. При этом необходимо учитывать
следующие требования[23]:
- в каждом центре ответственности должны быть показатель для
измерения объема деятельности и база для распределения расходов;
- каждый центр должно возглавлять ответственное лицо — менеджер;
- необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности
менеджера каждого центра ответственности;
- степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не
избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;
- желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал
центр затрат, для которого данные затраты являются прямыми;
- поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно
влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо
учитывать социально-психологические факторы.
28
Все бюджетные показатели в разрезе центров ответственности делятся на:
централизованно устанавливаемые аппаратом управления и устанавливаемые
самим структурным подразделением.
Помимо центров финансовой ответственности в процессе
бюджетирования участвуют и другие субъекты (центры финансового учета,
места возникновения затрат). В общем виде распределение функций между
различными службами организации можно представить в следующем виде
[34,с.338](Приложение 3).
В качестве «арбитра» при возникновении и разрешении
конфликтаинтересов между руководителями компании (службами,
ответственнымиза бюджетный процесс в компании) и руководителями центров
финансовой ответственностиили центров возникновения затрат могут
выступать ответственные работники высшего звенауправления. Обычно это
один из основных руководителей компании (заместитель генерального
директора по экономике или финансового директора)[34].
В зависимости от устава и внутренних нормативных документов
окончательное решение об утверждении консолидированного бюджета могут
принимать[23]:
- правление организации;
- генеральный директор или президент компании (правление является
консультативным органом);
- совет директоров компании (президент компании подает проект
консолидированного бюджета на утверждение Совету директоров);
- общее собрание акционеров организации (совет директоров подает
проект бюджета на утверждение общему собранию акционеров;как правило,
это касается долгосрочного «бюджета развития»).
В Положении о бюджетной структуре даны описание состава бюджетов,
структуры бюджетных статей; оно закрепляет распределение статей по
бюджетам, а также фиксирует полномочия по составлению и (или) исполнению
бюджетов за центром финансовой ответственности.
29
Положения по конкретным бюджетам детализируют информацию
предыдущего положения, а также представляют в систематизированном виде
порядок составления (возможно, и исполнения) отдельного бюджета.
Положения по конкретным бюджетам содержат формулировку цели и задач их
составления, таблицу закрепления статей бюджета за ЦФО, определяют
порядок бюджетного контроля, бюджетный регламент.
Составление бюджетного регламента связано с тем, что любойбюджет,
входящий в структуру генерального бюджета, должен быть организационно
оформлен во времени и пространстве. Разработка бюджета требует
установления бюджетного периода - периода, на который составляется бюджет.
Все зависит как от внешних (экономическая иполитическая стабильность
внешней среды, сезонность производства и др.), так и от внутренних факторов
(объем продаж, производственный цикл, оборачиваемость активов и др.).
Каждый вид бюджета может иметь свою временную периодизацию. При
установлении временного периода следует руководствоваться
целесообразностью: периоды должны быть контролируемыми и
сопоставимыми, искусственное их выделение станет дополнительным
препятствием практического применения бюджетирования.
В зарубежной практике компании корпоративного типа составляют
бюджеты на период от трех до пяти лет. В отечественной практике наиболее
распространенным максимальным периодом считаетсякалендарный год, что
объясняется сложившейся традицией периодизации планирования[37].
Каждый бюджетный период может состоять из бюджетных циклов.
Бюджетный цикл - это временной интервал, за который структурные
подразделения предприятия будут подводить итоги исполнения бюджетов
внутри бюджетного периода и вносить коррективы на оставшуюся его часть.
Бюджетный цикл предполагает установление разных сроков для
следующих действий: представление своих бюджетов низшими структурными
подразделениями в единую службу (отдел), занимающуюся их обобщением
(консолидацией); согласование и утверждение и отдельных бюджетов, и
30
общего (генерального) бюджета; доведение утвержденных бюджетов до
структурных подразделений[54].
В общем виде, бюджетный цикл представлен в следующем виде (1-
начало цикла планирования и прогнозирования, 2- начало бюджетного периода,
3- окончание бюджетного периода, 4- утверждение отчета об исполнении
бюджета) (Рисунок 1.3.2).
цикл планирования цикл контроля
1 2 3 4
бюджетный период
Рисунок 1.3.2 Бюджетный цикл [32, c.118]
Каждая из составляющих бюджетного цикла имеет ряд собственных
функций в рамках бюджетного цикла, которые рассмотрены в таблице 1.3.1.
Таблица 1.3.1
Функции, осуществляемые на разных этапах бюджетного цикла
Цикл планирования
Бюджетный период
Цикл контроля
1
2
3
постановка целей на
бюджетный период;
сбор информации;
анализ и обобщение
собранной информации,
формирование проекта
бюджета;
оценка проекта бюджета и
при необходимости его
корректировка;
утверждение бюджета.
исполнение бюджета
и текущая
корректировка
показателей;
текущий и итоговый анализ
отклонений
представление отчета о
выполнении бюджета и
анализ достижения целей
организации за период;
разработка рекомендаций
для корректировки
бюджета текущего периода
и разработки будущих
периодов.
Итак, бюджетный регламент включает определение: