66
Records» :
1. Организационная структура ООО «Global Records» не совсем
удовлетворяет потребностям финансового планирования на рассматриваемом
предприятии. В ООО «Global Records» отсутствует должность финансового
директора (менеджера), а функции финансового планирования хоть и
возложены на генерального директора, но фактически выполняются не в
полной мере.
2. Бюджеты (БДР, БДДС, ББЛ) в ООО «Global Records» не
составляются, что не позволяет эффективно управлять и контролировать
ресурсы предприятия.
3. На предприятии отсутствуют регламентные документы по
внутрифирменному финансовому планированию и бюджетированию, в
результате чего процессы финансового планирования затягиваются, часто
сложно назначить ответственных сотрудников и осуществлять текущий и
стратегический финансовый контроль. На предприятии не применяется
контроллинг.
4. В ООО «Global Records» не проводится систематический финансовый
анализ основных показателей. Данный анализ проводится лишь периодически
только в рамках подготовки бухгалтерской отчетности, что не позволяет
оперативно управлять финансами предприятия. Отсутствие статистики по
уменьшению/увеличению базы клиентов, по прибыли, доходам и расходам
Мало внимания в ООО «Global Records» уделяется обучению
соответствующих сотрудников в области внутрифирменного планирования.
67
Глава 3. Мероприятия по совершенствованию системы
финансового планирования
3.1 Рекомендации по совершенствованию финансового планирования
предприятия
Как было отмечено выше, организационная структура ООО «Global
Records» не совсем удовлетворяет потребностям внутрифирменного
финансового планирования на рассматриваемом предприятии.
Соответственно, можно рекомендовать руководству ООО «Global
Records» рассмотреть вопрос о введении должности финансового директора в
качестве заместителя генерального директора ООО «Global Records». На
данного директора должны быть возложены все основные функции в области
внутрифирменного финансового планирования и контроля на предприятии.
Можно вместо финансового директора ввести на предприятии должность
экономиста-бухгалтера. На него следует возложить, в том числе функции,
внутреннего финансового контроля, которые должны включать в себя:
- составление и отслеживание всех финансовых бюджетов;
- контроль исполнения платежной дисциплины;
- проведение экономического анализа;
- мониторинг эффективности процедур внутреннего контроля;
- исследование финансовой и управленческой информации по
предприятию;
- контроль экономности, эффективности и результативности, включая
нефинансовые средства контроля ООО «Global Records»;
- контроль за соблюдением законодательства Российской Федерации,
нормативных актов и прочих внешних требований, а также политики,
директив и прочих внутренних требований руководства ООО «Global
Records»;
68
- проверка достаточности и соответствия действующим нормативным
актам и учредительным документам системы внутренних регламентов и
процедур контроля (приказов, распоряжений, инструкций и др.);
- анализ внешних факторов и оценка их влияния на деятельность
предприятия;
- составление калькуляций и смет, в том числе в кафе;
- оптимизация ценовой политики;
- организация подготовки к проведению внешнего контроля, проверок
налоговых и других контрольных органов.
Новая организационная структура приведена в Приложении Б.
Дополнительно следует сделать следующее:
- определить должностные обязанности и функционал финансового
директора (экономиста-бухгалтера) ООО «Global Records»;
- создать эффективную систему мотивации финансового директора
(экономиста-бухгалтера) ООО «Global Records» отдела с учетом
определенных целей и задач;
- определить порядок взаимодействия с другими сотрудниками
предприятия;
- определить план и график составления и согласования финансовых
планов ООО «Global Records»;
- определить ключевые показатели, подлежащие контролю, в том числе
показатели рентабельности, деловой активности;
- при необходимости составить график обучения и повышения
квалификации сотрудников отдела.
В ООО «GLOBAL RECORDS» есть финансовое планирование, но оно
неэффективно. Вследствие этого есть проблемы в финансовой деятельности
компании. Как мы уже выясни, что нецелевое использование средств, нехватка
финансирования привело к тому, что компания имеет проблемы и она
неплатежеспособна.
69
Негативные последствия увеличения масштабов деловой активности
представлены на рисунке 21.
За основу совершенствования процесса финансового планирования
можно взять бенчмаркинг — это применение успешных моделей финансового
планирования в иностранных компаниях. Далее приведем некоторые ситуации
из практики, в которых есть неправильное понимание финансовых понятий и
возможные приемы совершенствования бюджетирования.
Концепция управления бюджетом действуем повсеместно. К примеру, в
Америке четко разделяют такие термины, как: планирование (постановка
целей и стратегий), программирование (разработка мероприятий для
достижения целей и реализации стратегий) и составление бюджета
(составление финансового плана). В этой стране бюджет рассматривают как
стоимостное выражение целей. А бюджетирование рассматривают как
процесс планирования прибыли.
В Германии бюджетирование представляет собой основную часть
системы контроля и эффективный метод взаимосвязи планирования и
Рисунок 21. Негативные последствия увеличения масштабов
деловой активности
70
контроля. В этой стране бюджет понимают, как финансовый план, который
строго должен выполняться ответственным лицом на каждом этапе
исполнения.
Внедрение бюджетирования в организации, обычно, представляет собой
реакцию на потребность внешней среды в финансовой экономии и
совершенствовании финансовой прозрачности компании. Как правило,
внешняя среда кардинально не меняется в течение года.
Бюджетирование и планирование являются взаимодополняемыми
процессами в организации. Сначала идет планирование, а потом
бюджетирование, а не наоборот. Эти два процесса не могут быть эффективно
использованы по отдельности.
Недостатки традиционного подхода к бюджетированию представлены
на рисунке 22.
Рисунок 22. Недостатки традиционного подхода к бюджетированию
В современное время есть значимые течения, которые направлены на
высокие затраты на функционирование бюджетной системы;
использование абсолютных плановых показателей не позволяет у гибко
реагировать на изменения рыночных условий;
длительное время разработки и согласования бюджетов, что у снижает
адаптивность системы планирования;
изоляция бюджетов от стратегий, что приводит к низкому у уровню
реализации стратегических планов;
функционально-ориентированный характер плановых расчетов, что
привело к преобладанию локальных интересов над общекорпоративными
общекорпоративными;
ограничение инициатив менеджеров установленными бюджетными /
расходами;
бюджетные процедуры часто побуждают менеджеров скрывать резервы, Л чтобы
сократить расходы, чтобы получить менее напряженный бюджет у (они говорят, что
бюджет ограничивает расходы не только сверху, но и снизу).
71
ликвидацию проблем, возникших в традиционном способе финансового
планирования. Эти течения являются стратегическим бюджетированием,
«улучшенное бюджетирование», «расширенное бюджетирование» и подход к
планированию «вне бюджета».
Последователи первых трех течений не отвергают само
бюджетирование, но используют современные подходы к нему.
Мероприятия по совершенствованию планирования в ООО «GLOBAL
RECORDS» в рамках концепции расширенного бюджетирования,
представлены на рисунке 23.
Рисунок 23. Направления совершенствования процесса финансового планирования
для ООО «GLOBAL RECORDS»
72
Последователи «продвинутого бюджетирования» не считают полный
переход от традиционного к продвинутому бюджетированию
нецелесообразным.
Следовательно, направление «расширенного или улучшенного
бюджетирования» ориентировано на совершенствование бюджетов в
среднесрочном периоде с одновременным сохранением качества процесса
планирования и снижению затрат и ресурсов.
Отлаженный процесс бюджетирования позволяет руководителю
компании постоянно быть в курсе ситуации в любом подразделении, что дает
адекватную оценку финансовой ситуации в целом по компании. Посредством
применения бюджетирования руководитель может эффективно управлять
большим бизнесом, даже если компания осуществляет свою деятельность по
разным направлениям.
Прежде чем говорить о совершенствовании бюджетировании в
анализируемой компании, нужно провести всесторонний анализ
существующей системы. Такой анализ поможет выявить проблемы
бюджетирования в ООО «GLOBAL RECORDS».
Проведем анализ следующих показателей и процессов:
1. расходы в процессе проведения бюджетирования;
2. проведение контроля со стороны управляющих менеджеров;
3. горизонт планирования;
4. система мотивации работников;
5. прозрачность информации;
6. интегрированность бюджетирования с информационными
технологиями.
Рассмотрим систему бюджетирования ООО «GLOBAL RECORDS»
соотнося с каждым из данных критериев.
1) Расходы в процессе проведения бюджетирования.
Основной статьей затрат является рабочее время в ООО «GLOBAL
RECORDS» на составление и корректировку бюджетов. Вся работа
73
проводится в программе Excel. Оперативность формирования бюджетов очень
низкая. Предприятие не тратит финансовые ресурсы на информационные
системы.
Годовой бюджет формируется в течение полугода. Объединение всех
бюджетов представляет собой значимый момент при проведении расчетов
всех затрат всего процесса финансового планирования и бюджетирования.
Корректировка происходит четыре раза в год.
Следовательно, основной задачей решения этой проблемы является
сокращение рабочего времени, затраченное на формирование бюджета и
корректировку.
Первая рекомендация по совершенствованию системы бюджетирования
— это уменьшение количества корректировок Производственных программ.
Вместо 4 корректировок - проводить 2, привязанные к общим корректировкам
бюджета.
В настоящий момент корректировки производственных программ
(программа РЭН и пр.) проходят в форме:
- прогноз исполнения от 01.04;
- прогноз исполнения от 01.07;
- прогноз исполнения от 01.10;
- прогноз исполнения от 01.12.
Здесь присутствует проблема излишней и всё увеличивающейся
централизации планирования и управления экономикой компании.
Результатом такого способа планирования и управления является
существенное снижение качества принимаемых управленческих решений.
Данное негативное обстоятельство пытаются компенсировать при помощи
имплементации завышенных требований к сбору данных управленческого
учета и бюджетирования.
Таким образом, предлагается проводить корректировку
производственных программ только на 01.07 и 01.10, то есть только в периоды
общих корректировок бюджета.
74
2) Проведение контроля со стороны управляющих менеджеров.
Руководители должны постоянно проводить контроль над исполнением
бюджета. Сравнивать фактические и плановые результаты, проводить
мероприятия в случае несовпадения. Как было сказано ранее, в ООО
«GLOBAL RECORDS» существует проблема с контролем. Фактические и
плановые показатели не совпадают, поэтому присутствует нецелевое
расходование бюджетных денег. Таким образом, на фирме следует
организовать строгий контроль над исполнением бюджета и целевым
использованием бюджетных средств. Оперативный контроль следует
производить ежедневно, чтоб не было отклонений по факту.
Схема взаимодействия для проведения оперативного контроля
представлена на рисунке 25.
Рисунок 25. Схема взаимодействия для проведения оперативного контроля
Необходимо ввести правило, чтобы сотрудники финансового отдела не
принимали к оплате счета, если на них отсутствует виза сотрудника ПЭО и не
проставлена классификация расходов.
3) Горизонты планирования.
В ООО «GLOBAL RECORDS» бюджеты составляются на год, квартал и
месяц. Также бюджет составляется на среднесрочную перспективу (на 3 года).
75
На долгосрочную перспективу планов не составляют. Горизонты
планирования регламентированы, принятыми уставами ООО «GLOBAL
RECORDS».
Таким образом, можно сделать вывод, что горизонты планирования не
нуждаются в совершенствовании.
4) Система мотивации работников.
Невозможно обеспечить постоянный мониторинг бюджетных процессов
только с помощью контрольных мер. Полное значение контроля исполнения
бюджета даст работникам мотивацию для выполнения запланированных
показателей.
Система мотивации должна быть четкой и понятной, чтобы специалисты
могли сами посчитать размер своей заработной платы для достижения
плановых показателей.
Система мотивации должна быть внедрена одновременно с процессом
планирования. Должностные лица, ответственные за планирование, должны
быть мотивированы на разработку бюджетов, максимально приближенных к
реальности.
Система премирования не должна побуждать сотрудников к
преднамеренному занижению плановых показателей с целью их превышения
и получения повышенного вознаграждения.
Каждый сотрудник предприятия ООО «GLOBAL RECORDS» должен
быть заинтересован в повышении эффективности.
Сейчас в ООО «GLOBAL RECORDS» действует система премий,
которая предполагает премию в случае совпадения фактических и плановых
показателей, при этом отклонение может составить до 2% в любую сторону.
Автор советует ввести дополнительную премию, если затраты по факту
окажутся ниже более, чем на 10%. Но при этом объем и качество не должны
пострадать. Размер премии можно установить до 80% от среднемесячного
оклада работника. Это значительно сэкономит бюджетные средства, и
проблема нецелевого расходования бюджетных средств будет решена.