55
Баланс влияния факторов (БВФ):
(0,031- (-0,019)) = 0,0012= (0,009 +(-0,002) +0,005)
Как видно из таблицы 8, рентабельность инвестируемого капитала в
сравнении 2016 года с 2014 годом, увеличилась на 0,0012 руб. Это произошло
за счет:
получения убытка на сумму 38265 тыс. руб., что привело к увеличению
уровня рентабельности инвестируемого на 0,009 руб.;
увеличения суммы инвестируемого капитала на 132013 тыс. руб. что
привело к увеличению рентабельности инвестируемого капитала на 0,0010
руб.;
увеличения размера кредиторской задолженности на 193759 тыс.руб., что
привело к увеличению рентабельности инвестируемого капитала на 0,005 руб.
Баланс влияния факторов, дал абсолютное отклонение по
рентабельности инвестируемого капитала – (0,0012 руб.).
Рентабельность инвестируемого капитала отражает способность
предприятия получать прибыль с каждого рубля вложенного собственного
капитала. Значение данного показателя всегда больше всего интересовало
пользователей, в том числе и собственников. Чем выше значение данного
показателя, тем выше доходность предприятия.
На основании представленных данных в таблице 7, для проведения
факторного анализа рентабельности инвестируемого капитала по отношению
2015 года к 2014 году, используем также прием цепных подстановок, расчет
которого будет представлен в таблице 9.
Формированию ф инансовые резу льта тов на предприятии при дается большое значение, та к как от тог нас колько опреде лены, верно, т енденции развит ия пред приятия, завис ит и будуще е предприятия, и его способност ь быть од ним из ведущих предприяти й на рынке оказан ных про изведенных т оваров, выполне нных работ и оказанных у слуг. Ос новными источникам и формирова ния финансов ых результа тов совре менного предприят ия, это доход ы от обычных ви дов деяте льности от финанс овой деят ельности и от инвес тиционной деятель ности. Кроме того, пред прият ия оплачива ют налоги из при были, а чист ую прибыль после налогообложе нию направ ляю по резерв ам, созданным в соответ ствии с законодат ельными а ктами или в соот ветст вии с учетной политико й организации. Распреде ление прибыли на предприятии носит строго целевой хара ктер.
Таблица 9
Факторный анализ уровня рентабельности инвестируемого
капитала ЗАО «Тиротекс» 2015 и 2016 года
№
п/
п
Подста
-новка
Факторы
Обобщаю-
щий
показатель
(РИК)
Расчет
влияния
факторов
Размер
влияния
факторов
Прибыль
Инвести
руемый
капитал
Кредит.
задолжен
ность
1
0
50410
1453663
163214
0,039
2
1
38265
1453663
163214
0,030
0,030-0,039
-0,009
3
2
38265
1522249
163214
0,028
0,028-0,030
-0,002
4
3
38265
1522249
240794
0,031
0,031-0,028
0,003
Кроме того, сист ема финансов ого планиров ания, во мн огом соответств ует требованиям рынка, что н емаловажно для некоторых п редприятий, чь е планиров ание обычно явл яется текущ им, или операти вным, и бол ее или мене е гибким, треб ующим внесен ия корректировок. выявлен ные отклонен ия фактически х показателей от плановы х, конечно, играют огромную р оль, но уже пр и составлении п ерспективны х планов, чт о также является важным арг ументом в деят ельности предп риятия, когд а есть возможност ь учитывать как полож ительные так и отрицатель ные моменты в процессе выпол нения план ов.
56
Баланс влияния факторов (БВФ):
(0,031-0,039) = - 0,008 = (-0,009+(-0,002) +0,003)
Как видно из таблицы 9, рентабельность инвестируемого капитала в
сравнении 2016 года с 2015 годом, снизилась на 0,008 руб. Это произошло за
счет:
снижения прибыли на 12145 тыс. руб., что привело к снижению уровня
рентабельности инвестируемого на 0,009 руб.;
увеличения суммы инвестируемого капитала на 68586тыс. руб. что привело
к снижению рентабельности инвестируемого капитала на 0,002руб.;
увеличения размера кредиторской задолженности на 77580тыс. руб., что
привело, наоборот, к увеличению рентабельности инвестируемого капитала
на 0,003 руб.
Баланс влияния факторов, дал абсолютное изменение по
рентабельности инвестируемого капитала – (-0,008 руб.).
Результаты проведенного анализа прибыли, эффективности ее
использования при формировании резервов, выявил тенденцию к
стабилизации функционирования предприятия ЗАО «Тиротекс», а пр
некоторым показателям, это еще и положительная тенденция в развитии.
По данным учета и отчетности, в 2014 году предприятие получило в
итоге убыток от всех видов деятельности. Прибыль, полученную
предприятием в 2015 году , решением собрания акционеров, была направлена
на полное погашение убытков предыдущего года, но при ее недостаточности,
были использованы средства резервного капитала.
В 2015-2016 годах, предприятие восстанавливает свою работу,
перезаключает новые контракты по реализации своей продукции,
переориентируя ее на европейский рынок (вместо потерянного на 90%
украинского рынка) и как итог, получает долгожданную прибыль.
По второй главе можно сделать следующие выводы:
основные финансовые результаты предприятие формирует исходя из того,
57
что у предприятия различные виды деятельности, которые могу увеличить
доходность ЗАО «Тиротекс»;
наибольший удельный вес в источниках формирования доходов занимают
доходы от операционной деятельности, а также поступления от других
операционных доходов;
в анализируемые периоды, предприятие увеличило свою доходность за счет
прибыли от финансовой и инвестиционной деятельности;
наибольший удельный вес в расходах предприятия занимает себестоимость
продаж, общие и административные расходы и другие операционные расходы,
кроме того, расходы предприятия увеличены на сумму расходов от
финансовой деятельности и инвестиционной деятельности;
показатели рентабельности характеризуют эффективность работы
предприятия в целом и доходность различных направлений деятельности;
общая сумма прибыли от реализации продукции снизилась, но предприятие
в целом получило прибыль, которая была направлена на увеличение резервов
предприятия, и еще часть прибыли, отражена как нераспределенная прибыль
отчетного периода;
основной целью работы предприятия, это увеличение доходности, но при
этом, основные работы ведутся в части оптимизации расходов и снижения
себестоимости произведенной продукции, работ или услуг;
снижение себестоимости может произойти при создании
автоматизированных систем управления, использовании ЭВМ,
совершенствовании и модернизации существующей техники и технологии;
снижение себестоимости продукции, работ или услуг на предприятии, также
возможно за счет увеличения производительности труда, за счет замены
старого оборудования на новое, за счет увеличения ассортимента и
номенклатуры продукции, также за счет снижении косвенных
производственных расходов находящихся в себестоимости продукции, что
позволит увеличить прибыль предприятия.
зирование на п редприятии пр едусматривает разработк у планов развития п редприятия н а определенны й установленны й период времени, с целью осуществле ния инвестиц ий в производств енную деятел ьность, либ о осуществлен ие инвестици й в оборот ные активы. Ка ждое предприяти е предусм атривает извле чение прибыл и из своей де ятельности, поэт ому разраб атывая планы его развития н а определен ный период вр емени, аналит ики рассчитывают получить тот результат к оторый был запла нирован, хотя , в некото рых случаях, рез ультат мо жет быть даль ше больше ожид аемого, или наоборот ниж е предполагаемы х расходов и потерь. Анал изируя деятель ность многи х коммерческ их предприят ий, экономисты пришли к мнен ию, что невозм ожно добиться стопроце нтного выполн ения заплан ированного доход а, всегда буд ут выявлены ф акторы, оказыв ающие прям ое или косвен ное влияние, н а те, или иные составляющ ие плана, б удь то прибыль или расход. П реимуществ о планирования в том,
же при составле нии перспект ивных планов, что также явл яется важным а ргументом в д еятельности пр едприятия, к огда есть возмо жность учитыв ать как пол ожительные т ак и отрицател ьные моменты в процессе выполнения план ов. Разработк а перспект ивных планов ф инансового р азвития предп риятия. пред усматривает, что в будущи х периодах, конк ретная коммер ческая орган изация нацел ена на финанс овое оздоровл ение как миним ум, а как максим ум на увел ичение прибыл и.
58
ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ
ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
3.1 Современные проблемы финансового планирования
на микро- и макроуровне
С каждым годом внедрение технологий финансового планирования на
отечественных предприятиях происходит все более интенсивно, в том числе
посредством заимствования новейших зарубежных методик. В связи с этим,
возникает справедливый вопрос – какова в целом практика финансового
планирования в зарубежных фирмах?
Организационно процесс централизованного планирования в
большинстве крупнейших зарубежных фирм осуществляется «сверху вниз».
Это означает, что плановые директивы разрабатываются на высшем уровне
управления, где определяются цели, основные направления и главные
хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаются попытки
взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем, на более
низких ступенях управления, эти цели и задачи конкретизируются
применительно к деятельности каждого подразделения.
После соответствующего согласования плановых заданий с
исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством.
Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации
важнейших решений в области планирования в высшем звене управления
материнской компании и, вместе с тем, представляет определенную
самостоятельность производственным отделениям и дочерним компаниям в
разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.
Что касается России, то специалисты-практики советуют сочетать две
противоположные тенденции: метод break-down (сверху-вниз) и метод build-up
(снизу-вверх), поскольку планирование и составление бюджетов представляют
собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять
59
координацию бюджетов различных подразделений. Их мнения
придерживаются многие отечественные предприятия, где процесс
финансового планирования осуществляется следующим образом – сначала
поступают заявки на финансирование от подразделений (центров
ответственности), на их основе формируется первоначальный вариант
бюджета (т.е. применяется метод build-up), а уже затем бюджет подвергается
корректировке и утверждению (метод break-down). На наш взгляд, данный
вариант наиболее предпочтителен, поскольку вовлекает все подразделения в
процесс бюджетирования, способствует процессам координации, кроме того,
руководство предприятия видит реальные потребности каждого центра
ответственности, а не «спускает» им нереальные для выполнения плановые
нормативы.
На наш взгляд, для данного этапа развития рыночной экономики в
России, характеризующегося макроэкономической нестабильностью,
эталонной моделью организации финансового планирования должна стать
именно японская модель. Она сочетает в себе гибкое планирование, прямой
контроль или контроль на уровне финансовых показателей деятельности
предприятия, однако при перенесении японского опыта финансового
планирования на российскую модель организации экономики следует
учитывать, что применение горизонта стратегического планирования, равного
пяти годам, для России несколько преждевременно, поэтому временной
горизонт стратегического планирования целесообразнее снижать до 3-х лет
[53,с.142].
Развитие зарубежной теории финансового планирования продолжается,
и в настоящее время разработаны новейшие американские методики
финансового планирования и бюджетирования – Better Budgeting (улучшенное
бюджетирование), Beyond Budgeting (вне бюджета, безбюджетное управление)
и Advanced Budgeting (прогрессивное бюджетирование).
Возможен временный шаг, представляющий собой эволюционный
подход - Better Budgeting. Его целями являются более эффективные процессы
60
контроллинга, ускорение процессов планирования в рамках существующей
системы бюджетирования, а также переход к «скользящим» процессам в
противовес единовременной акции по составлению бюджета, которую почти
все предприятия претерпевают раз в год. Для реализации модели Better
Budgetig принимаются во внимание следующие основные аспекты:
сокращение степени детализации планирования;
непрерывное скользящее прогнозирование, заменяющее единовременное
ежегодное планирование;
скользящее стратегическое планирование, которое позволяет вносить
корректировки в стратегические планы по окончании определенного
временного периода;
включение нефинансовых критериев качества работы в оперативный план;
возможность выбора решения в рамках бизнес-системы предприятия между
краткосрочными целями, ориентированными на получение прибыли и
долгосрочными целями, ориентированными на инновационные технологии,
становится достаточно транспарентной для эффективного управления
предприятием;
с одной стороны, доведение четких целей «сверху-вниз», с другой,
децентрализованный характер текущего планирования;
использование информационных систем планирования и управления
эффективностью. [50,c.376]
В условиях возрастания глобализации экономики, усиления ее
интеграции в систему мирохозяйственных связей дальнейшее перенимание
опыта развитых стран в сфере финансового планирования, естественно,
продолжится, необходимо учитывать отечественный позитивный опыт в
данной сфере, особенности современных условий хозяйствования, а также
современный и ретроспективный опыт организации бизнеса в России.
Приднестровское и российское государства в последнее десятилетие
предпринимает активные действия по построению эффективной системы
61
государственного управления экономикой. Качественно новый уровень
формируемой системы государственного экономического управления получил
отражение в самом ее названии – «система стратегического управления».
Термины «стратегическое управление», «стратегическое
планирование», «стратегия» пришли в государственное экономическое
управление из корпоративного менеджмента, они характеризуют адекватное
управление, осуществляющееся в условиях сложной, подвижной и
неопределенной внешней среды, возникающей повсеместно вследствие
усиления конкурентной борьбы и ускорения научно-технического прогресса.
Постепенно важность стратегического мышления стала очевидной для
всех. Правда, переход к стратегическому управлению социально-
экономическим развитием связывается российским государством не только с
высокой турбулентностью внешней среды функционирования экономики, но и
с необходимостью решения назревавших долгие годы серьезных
внутриэкономических проблем, о чем говорит Концепция долгосрочного
социально-экономического развития Российской Федерации до 2020 г.,
утвержденная распоряжением Правительства РФ от 17 ноября 2008 г. 1662-р
(далее - Концепция 2020), в которой было предусмотрено формирование
системы стратегического управления. Анализируя деятель ность многи х коммерчески х предприятий, эк ономисты п ришли к мнению , что невозм ожно добиться стопроце нтного выполн ения заплан ированного доход а, всегда б удут выявлены ф акторы, оказыв ающие прям ое или косвен ное влияние на иные соста вляющие пла на, будь то пр ибыль или рас ход.
Согласно Концепции 2020 достижение поставленных в ней задач
социально-экономического развития (на пути перехода к инновационному
социально ориентированному типу развития), требующее стратегического
управления, осуществляется в условиях таких долговременных вызовов, перед
которыми оказалась российская экономика, как углубление глобальной
конкуренции и ожидаемая новая волна технологических изменений (внешние
вызовы, соответствующие сложной, подвижной и неопределенной внешней
среде), а также негативные тенденции в развитии человеческого потенциала и
исчерпание потенциала экспортно-сырьевой модели экономического развития
(внутренние барьеры). [55,c.30]
В настоящее время необходимость создания системы стратегического
62
управления социально-экономическим развитием объясняется и потребностью
формирования адекватных ответов на текущие вызовы, которые также делятся
на внутренние и внешние (санкции Запада из-за событий в Крыму и на
Донбассе в 2014 г., снижение мировых цен на нефть в конце 2014 г. и др.).
Предприятия могут осуществлять планирование своих основных
показателей, исключительно основываясь на нормативных документах
государства, регламентирующих порядок осуществления планирования.
Наличие методических рекомендации, отражающих основные требования по
формированию стратегических планов, а также прогнозы государства
относительно государственного регулирования экономикой и планирования
его основных процессов, даст возможность каждому экономическому субъекту
боле четко определять основные стратегии его развития.
Отсутствие взаимоувязки между государственными и региональными
программами приводит к срыву их исполнения, что в условиях необходимости
ускоренного развития территорий - Крым и Севастополь, Дальний Восток,
Арктика - недопустимо. Кроме того, российская экономика подвергается все
новым санкциям со стороны Запада. Тем не менее сложность, подвижность и
неопределенность внешней среды социально-экономического развития страны
выступают важнейшей причиной формирования в России системы
стратегического государственного управления экономикой, и российское
государство признает как наличие такой внешней среды у социально-
экономического развития России, так и ее как причину перехода к
стратегическому государственному планированию. Сложность, подвижность и
неопределенность внешней среды управляемого объекта означают ее
постоянное и неожиданное изменение, часто требующее корректировки плана
развития управляемого объекта (в иных случаях ограничиваются только
прогнозами влияния изменений, указывающими на отсутствие необходимости
принятия мер, или мерами предупредительного характера). Сложность,
подвижность и неопределенность внешней среды функционирования
экономики страны также означают ее постоянное и неожиданное изменение,
63
часто требующее корректировки плана социально-экономического развития
страны.
Отсюда следует, что стратегическое государственное планирование
развития экономики страны в целом, т.е. планирование в условиях его
соответствующей внешней среды, предполагает корректировку плана
социально- экономического развития России по мере изменения его внешних
условий, требующих такой корректировки.
План развития экономики страны в целом, состоит из ряда
самостоятельных документов, делящихся на документы целеполагания,
прогнозирования и планирования (государственные программы, хотя и
разрабатываются на федеральном уровне, но не являются документами
планирования развития экономики РФ в целом, в связи с чем, документы
прогнозирования, также предусмотренные Законом, на уровне планирования
развития экономики страны не выделяются).
К ним относятся: стратегия социально-экономического развития РФ
(документ, разрабатываемый в рамках целеполагания), прогноз социально-
экономического развития РФ на долгосрочный период, прогноз социально-
экономического развития РФ на среднесрочный период (документы,
разрабатываемые в рамках прогнозирования), основные направления
деятельности Правительства РФ (документ, разрабатываемый в рамках
планирования). [40,c.358]
Как было показано выше, стратегическое государственное
планирование социально-экономического развития России предполагает
корректировку плана развития экономики страны по мере изменения условий
этого развития, в частности внешних, требующих такой корректировки. Таким
образом, в соответствии с Законом разработка документов. И это несмотря на
то, что изменения условий социально-экономического развития страны,
требовавшие таких действий от государства, имели место. Например, в
течение 2014 г. произошла вереница изменений условий социально-
экономического развития РФ, очевидным образом требовавших
64
корректировки плана социально-экономического развития РФ, т.е.
составляющих документов стратегического планирования. Следует отметить,
что в системе государственного стратегического планирования социально-
экономического развития действует определенная система сокрытия
отсутствия корректировок документов стратегического планирования.
Можно найти версии соответствующих нормативно-правовых актов,
содержащие более поздние изменения и дополнения. Однако, как показывает
анализ, они практически не влияют на первоначальное содержание документов
стратегического планирования.
Таким образом, в системе государственного управления социально-
экономическим развитием РФ наблюдается очевидное противоречие между
заявленным качеством управления, соответствующим определению
«стратегическое», и действующей системой разработки и корректировки
документов стратегического планирования, в рассмотренном выше случае -
документов планирования социально-экономического развития страны в
целом. Преимущество плани рования в том, чт о на предприят ии, пытаются предусмотр еть различны е варианты возм ожных пот ерь и убытков, и, компенсируя их другими эл ементам и (финансовым и ресурсам и, сокращением д оли кредиторск ой задолженн ости, изменени ем ассортимент а прод укции) сократить всевозможны е убытки, либо в р езультате к ризиса, либо п од влиянием д ругих экономическ их нелицеп риятных явле ний.
Стратегическому управлению соответствует непрерывное
планирование, состоящее в корректировке плана функционирования
управляемого объекта по мере выявления факторов его функционирования,
требующих такой корректировки, в то время как в системе разработки и
корректировки документов государственного стратегического планирования
развития экономики РФ в целом принято периодическое планирование (под
которым понимается, как минимум, годовое планирование). Аналогичная
картина с разработкой и корректировкой документов стратегического
планирования в рассматриваемом отношении наблюдается и на других
уровнях стратегического государственного управления социально-
экономическим развитием в нашей стране. Система пл анирования н а предприятия д олжна основы ваться не т олько на распор яжениях руководст ва, но такж е и на инт ересах работнико в, собственн иков и инвест оров, учредителе й
Периодическая разработка (корректировка) документов
государственного стратегического планирования оборачивается
существенными общественными потерями. Первая волна потерь вызывается