45
Маржа прибыли характеризует долю прибыли в цене услуги, которая
составляет в 2015 году - 13%, в 2016 году - 19%. Маржа прибыли в 2017 году
уменьшается и составляет - 17%.
Вторая группа показателей рентабельности характеризует
эффективность использования вложенного в предприятие капитала.
Для этого рассчитаем рентабельность собственного капитала, т.е.
отношение чистой прибыли, остающейся в распоряжении организации после
уплаты процентов и налогов, к принадлежащему им капиталу:
Расчет рентабельности собственного капитала:
2015 год = 2828171/9330624 = 0,30 руб.
2016 год = 4180375/13143094 = 0,32 руб.
2017 год = 3787154/16338738 = 0,23 руб.
Рентабельность собственного капитала достаточна, но в 2017 году
наблюдается тенденция снижения показателя.
Показателем эффективности использования всего имущества
организации является рентабельность активов. Она показывает, сколько копеек
прибыли приходится на 1 рубль активов и определяется как частное от деления
чистой прибыли на величину активов:
Расчет рентабельности активов:
2015 год = 2828171/19690491 = 0,14 руб.
2016 год = 4180375/22298405 = 0,19 руб.
2017 год = 3787154/25673537 = 0,15 руб.
Рентабельность активов в 2017 по сравнению с 2016 годом снизилась
0,04 рубля, но увеличилась на 0,01 руб. по сравнению с 2015 годом.
Для оценки и прогнозирования финансового положения организации
является полезным показатель рентабельности инвестированного капитала,
который также известен как рентабельность организации. Он представляет
собой отношение суммы налогооблагаемой прибыли и процентов за
пользование заемными средствами к инвестированному капиталу, величина
которого равна стоимости активов за вычетом кредиторской задолженности:
46
Расчет рентабельности инвестированного капитала
2015 год = 4168394/(19690491-1352902) = 0,23 руб.
2016 год = 5697322/(22298405-32302269) = 0,3 руб.
2017 год = 5408807/(25673537- 2387605)= 0,23 руб.
Данный показатель относительно стабилен, только в 2016 году
наблюдается тенденция его повышения. В 2017 году значение рентабельности
собственного капитала совпадает со значением рентабельности
инвестированного капитала и составляет 0,23 рубля.
Подведем итоги всех рассчитанных коэффициентов в таблице 5.
Таблица 5
Коэффициенты финансовой устойчивости и рентабельности НП ЗАО
«Электромаш» за 2015-2017 гг.(по материалам предприятия)
№
п/п
Показатель
2015
год
2016
год
2017
год
Норматив
1
коэффициент абсолютной
ликвидности
1,59
1,13
1,0
более,25-0,3
2
коэффициент текущей
ликвидности
4,92
3,39
4,76
Более 0,7-0,8
3
коэффициент критической
ликвидности
1,67
0,5
0,91
более 2,0
4
коэффициент автономии
0,47
0,59
0,64
более 0,5
5
коэффициент соотношения
заемных и собственных
средств
0,53
0,41
0,36
менее 1
6
коэффициента финансового
левериджа
1,48
0,45
0,43
-
7
коэффициента
обеспеченности
собственными средствами
0,01
0,23
0,33
Более 0,1
8
коэффициента
оборачиваемости запасов
6,24
3,54
3,0
-
9
коэффициент
оборачиваемости оборотных
средств
3,95
2,7
2,48
-
10
коэффициент рентабельности
продаж
0,09
0,14
0,12
-
11
маржа прибыли
0,13
0,19
0,17
-
47
Окончание таблицы 5
12
коэффициент рентабельности
собственного капитала
0,30
0,32
0,23
-
13
коэффициент рентабельности
активов
0,14
0,19
0,15
-
14
коэффициент рентабельности
инвестированного капитала
0,23
0,3
0,23
-
В целом, подводя итоги анализа в таблице 5, можно сделать общий
вывод о деятельности НП ЗАО «Электромаш» как довольно стабильной.
Предприятие является ликвидным, финансово устойчивым и
рентабельным.
2.3 Оценка системы финансового планирования в НП ЗАО «Электромаш»
Чтобы оценить систему финансового планирования в НП ЗАО
«Электромаш», определить роль и задачу каждого плана в общей систему,
нужно распределить все виды планов принятым на предприятии по общим
признакам. Определим следующие основные критерии: масштабность целей,
период планирования, качество управления, область деятельности,
применяемые методы выполнения.
По масштабности определяют стратегические, тактические и
оперативные планы предприятия.
Основной проблемой стоящей перед НП ЗАО «Электромаш» в области
стратегического планирования является то, чего хочет добиться предприятия и
каким образом распределить все возможные ресурсы для выполнения своих
целей и задач. В связи с этим, стратегическое планирование ориентировано для
принятия решений касаемо низких уровней управления. Тактический план
берет свою основу из стратегического, он детализирует все элементы
стратегического планирования. Оперативное планирование разворачивает все
аспекты тактического планирования. Оперативное планирование служит для
ежедневного подержания тактики и беспрерывного выполнения поставленного
48
плана.
Система планов по масштабности целей в НП ЗАО «Электромаш»
содержит следующие элементы.
1. Стратегический план выступает в роли фундамента системы
планирования в НП ЗАО «Электромаш». Стратегический план определяет
основные главные направления деятельности. В НП ЗАО «Электромаш»
стратегический план разрабатывает на среднесрочный период, в силу
нестабильности экономической ситуации в Республике, а так же подлежит
постоянной корректировке в случае усиления воздействия различных факторов.
Стратегические план определят основные угрозы и возможности предприятия
на основании сильных и слабых сторон.
Стратегия предприятия определяет перспективы развития организации,
формирует конкретные цели производства, а так же определяет прогноз
долгосрочной политики организации в области беспрерывного ведения
хозяйственной деятельности. Так же стратегическое планирование определяет
основные показатели производства продукции завода и ресурсы необходимые
для развития.
2. Тактическое или текущее планирование, которое разрабатывается в
соответствии с стратегическим, определяется на краткосрочный период. Его
особенностью является то, что оно детализирует основы планирования, для
каждого отдела (маркетинг, производство, финансы, инвестиции и др. аспекты.)
3. Оперативное планирование по своей сути необходимо для решения
определенных задач, обусловленных тактическими планами. Это планирование
проводится постепенно и основывается на тактическом планировании, но так
же может корректироваться в силу различных обстоятельств.
Так же важно отметить, что оперативные планы создаются и
разрабатываются исключительно для внутренних подразделений НП ЗАО
«Электромаш». Они способны обеспечить решение поставленных задач по
бесперебойной текущей производственной деятельности завода, а так же
49
необходимы для организации своевременных платежей в рамках управления
денежных притока и оттоками.
Оперативное планирование включает в себя четкую организацию
доставку сырья и материалов на рабочие места, отгрузку готовой продукции,
переработку отходов, обеспечение работоспособности производственного
оборудования, бесперебойную подачу электроэнергии, обеспечение топливом,
обеспечение контроля качества, движения финансовых средств и т.п.
В НП ЗАО «Электромаш» по срочности планирование разделяется на
долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное, последнее в свою очередь
пользуется набольшей популярностью, в силу нестабильности экономико-
политических факторов, на которые предприятие самостоятельно не может
воздействовать.
Краткосрочное планирование на заводе максимум проводится на 1 год, а
то и на более меньший период, среднесрочное, как правило, на 3 года, а
долгосрочное планирование определяется на 5 лет. Срочность планирования
определяется различными факторами, в том числе сильно зависит от периода
жизненного цикла выпускаемой продукции НП ЗАО «Электромаш», вместе с
тем специалистами предприятия ведется учет таких циклов как жизненный,
рыночный и цикл разработки.
Долгосрочное планирование в НП ЗАО «Электромаш» осуществляется
на 5 лет. Это связано с тем, что развитие производства требуется на
долгосрочную перспективу с четкими направлениями, так же с учетом
специфики предприятия, краткосрочное планирование не охватывает весь
производственный цикл, так как производство некоторых продукций завода
имеет достаточно долгий период. Однако планировать больше 5 лет очень
рискованно, в связи с повышением требований к технологиям, развитием
конкурентов и неактуальности производимых товаров в будущем.
В первую очередь, долгосрочное планирование НП ЗАО «Электромаш»
касается расширения производства, совершенствование производимой
продукции, удержания существующего рынка и завоевания новых. Для
50
поддержания своих конкурентных качеств и сдерживания натиска других
предприятий, приходится прибегать к кредитным ресурсам, однако состояние
кредитной сферы деятельности, рост процентных ставок варьируется и
изменяется циклически, при этом есть определенная связь с промышленным и
деловым циклом.
Среднесрочное планирование в НП ЗАО «Электромаш» разрабатывается
на 3 года. Это важная часть планирования на предприятии. Так установлено,
что в НП ЗАО «Электромаш» среднесрочные планы принято сопоставлять с
циклом «товарных запасов». Этот цикл несет в себе сущность нарушения
спроса и предложения в периоды колебания спроса на товарную продукцию
завода, что в свою очередь говорит о необходимости обновления оборудования.
Основываясь на цикле «товарных запасов», организация определяет свои
возможности обновления товарного ассортимента и подготовку средств
производства.
Для ежедневного ведения деятельности создаются краткосрочные
планы, которые определяют цели на сегодняшний день. Они создаются и
разрабатываются максимально детализовано. Краткосрочное планирование
тесно связано со среднесрочным, так как оно конкретизирует поставленные его
цели. В НП ЗАО «Электромаш» для обоснования планирования используется
нормативный метод.
Краткосрочные планы в НП ЗАО «Электромаш» соотвветствуют
календарному году. Потому что различные факторы оказывают воздействие на
предприятие и отрасль в общем, а так же на экономику страны. Так же
определение такого периода ведения краткосрочного планирования связано с
традиционными явлениями ведения хозяйственной деятельности и ведения
годовой отчетности для предоставления их государственным органам
Приднестровской Молдавской Республики.
При таких условиях находится баланс и достигается наиболее
эффективное взаимоотношение планирования на предприятии разной
срочности.
51
Уровни управления внутрифирменные планы предприятия НП ЗАО
«Электромаш» разделяются на: общефирменные, цеховые, внутрицеховые,
индивидуальные планы.
По сферам деятельности специалисты финансово-экономического
отдела разрабатывают планы:
1) маркетинга;
2) производства;
3) материально-технического обеспечения;
4) труда и персонала;
5) финансов;
6) инвестиций и др.
По методам реализации планов внутрифирменные планы в НП ЗАО
«Электромаш» подразделяются на:
- директивные - имеющие обязательный характер для объектов
планирования;
- индикативные - имеющие рекомендательный характер.
Отдельно в анализе системы финансового планирования предприятия
необходимо рассмотреть бизнес-планы.
Бизнес - план имеет особую роль и место в внутрифирменном
планировании организации так и в системе отношений с контрагентами,
клиентами, государственными органами, поставщиками и кредитными
организациями.
Бизнес - план НП ЗАО «Электромаш» - это основа развития
предприятия, направление созданий новых отделом, реорганизация структуры,
завоевание новых рынков, освоение новых технологий, управление финансами
предприятия. Но одной из важнейших его функций является рациональное
использование и привлечение денежных средств, увеличение своей
платежеспособности и инвестиционной привлекательности. Поэтому одной из
задачей бизнес - плана является привлечение денежных средств для
52
направления на развитие предприятия. Бизнес-планы в НП ЗАО «Электромаш»
разрабатываются в разных направлениям, в зависимости от назначения:
- по бизнес - линиям (продукция, работы, услуги, технические
решения);
- по предприятию в целом.
Главная составляющая бизнес-планов на предприятии - получение
дополнительного финансирования для каких-либо нововведений, позволяющих
достигнуть определенного уровня развития. Таким образом, в рамках НП ЗАО
«Электромаш» в 2017 году было разработано несколько бизнес - планов по
приведенной выше типологии.
Несмотря на ряд особенностей, бизнес-планы имеют с другими видами
внутрифирменных планов общую черту - это «подчинение» стратегическому
плану предприятия, так как именно в стратегическом плане общие цели
функционирования и направления развития предприятия.
Используемая в НП ЗАО «Электромаш» система планов отражена на
рисунке 6.
Рисунок 6 - Система финансового планирования предприятия
(по материалам предприятия)
53
В соответствии с принципом системности, бухгалтерия и финансово -
экономический отдел стремится разрабатывать и увязывать отдельные планы в
единую комплексную систему для обеспечения сбалансированности плановых
показателей, как по видам применяемых ресурсов, так и по срокам выполнения
планов. В такую единую систему планирования входят программы и проекты -
специфические плановые документы, с высокой степенью детализации,
ориентированные на определенный аспект функционирования и развития
предприятия.
Конкретные периоды планирования, состав показателей и способы
плановых расчетов устанавливаются руководством НП ЗАО «Электромаш»
самостоятельно с учетом особенностей производства и работы отдельных
подразделений. И, следовательно, уровень и качество внутрифирменного
планирования определяются следующими важнейшими условиями:
компетентностью руководства предприятия на всех уровнях управления;
квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях;
наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.
Подводя итоги второй главы, хотелось бы еще раз отметить, что
финансовый анализ деятельности организации показал:
- на протяжении всего анализируемого периода, у ЗАО НП
«Элекромаш» наблюдается баланс оборотных и внеоборотных активов. В 2017
году внеоборотные активы составили 45,55%, а оборотные 54,45, большую
долю, которых занимают запасы;
- уставный капитал составляет 563557 рублей, однако постоянно
увеличиваются прочие вклады, их доля в 2015 году составляла 23,73%
собственных средств, в 2016 году – 40,77, а в 2017 году – 40,05. Собственные
средства преобладают в структуре источников предприятия;
- предприятие активно использует заемные средства, больший удельный
вес которых составляют долгосрочные займы, 6398858 рублей или 24,92%
общей стоимости займов;
- рассчитанные коэффициенты ликвидности свидетельствуют о том, что
54
предприятие способно оплачивать свои обязательства в установленные сроки.
Так коэффициент абсолютной ликвидности находится выше нормы, и
составляет 1,0;
- коэффициенты финансовой устойчивости показывают, что ЗАО НП
«Электромаш» обладает собственным потенциалом, не зависит от внешних
источников и способно обеспечивать свою деятельность самостоятельно.
Коэффициент автономии составляет 0,64, что говорит о самостоятельности
предприятия, а снижение коэффициента финансового левериджа говорит о
превышении собственных средств над заемными и говорит о укреплении
предприятия;
- рассчитанные коэффициенты рентабельности показывают, что
предприятие эффективно использует свои ресурсы и получает прибыль;
Можно сделать вывод, что финансовое планирование предприятия
достаточно эффективно, оно включает стратегические, текущие и оперативные
планы
Так же стоит отметить, что все планы ЗАО НП «Электромаш» носят
долгосрочный - 5 лет, среднесрочный - 3 года, и краткосрочные - 1 год,
последние в свою очередь пользуются наибольшей популярностью, в силу
изменения факторов внешней среды хозяйствования предприятия в условиях
нестабильной экономической ситуации. При этом все планы взаимосвязаны и
долгосрочные строятся на основании краткосрочных.
Все основы планирования, периоды и необходимые ресурсы
утверждаются руководством ЗАО НП «Электромаш» с учетом внутренних и
внешних факторов, воздействующих на предприятие.
Однако есть и негативные моменты, дебиторская и кредиторская
задолженность имеет тенденцию роста, запасы предприятия увеличиваются, а
так же снижаются наиболее ликвидные активы – денежные средства. В
разработке финансовых планов необходимо учитывать данные негативные
тенденции.