24
прорабатывается несколько вариантов плана. Например, составляется
оптимистический и пессимистический сценарий развития событий.
Экономико-математический метод моделирования в финансовом
планировании позволяет определить количественное взаимосвязей между
финансовыми показателями и факторами, влияющими на их величину.
Взаимосвязь выражается через экономико-метематическую модель, которая
представляет собой математическое описание экономических процессов с
помощью математических методов и приемов. В модель включаются только
основные определяющие факторы, при этом она может базироваться как на
функциональной, так и на корреляционной связи – вероятностной зависимости,
которая проявляется только в общем виде при большом количестве
наблюдений и выражается уравнениями регрессии различного вида.
Следует иметь в виду, что небольшой период исследования (квартал) не
позволяет выявить общие закономерности. При этом не следует планировать
на слишком большой период, поскольку любые экономические
закономерности нестабильны и могут изменятся в течение длительного
времени. Целесообразно использовать для стратегического планирования
годовые финансовые показатели за прошедшие 3-5 лет, а для текущего –
квартальные данные за 1-2 года.
При значительных изменениях условий работы предприятия в плановом
периоде в определенные на основе экономико-математического моделирования
показатели вносятся необходимые коррективы.
1.3 Виды и составные части финансового планирования
Систему финансового планирования можно разделить на 3
составляющие: разработка финансовой стратегии; текущее финансовое
планирование; оперативное финансовое планирование.
Финансовая стратегия предприятия представляет собой систему
долгосрочных целей финансовой деятельности предприятия.
25
Текущее планирование финансовой деятельности предприятия
осуществляется на основе разработанной финансовой стратегии. Основным
документом текущего финансового планирования является баланс доходов и
расходов. При разработке текущего финансового плана необходимо исходить
из целей финансового планирования на предстоящий год и решать задачи,
перечисленные выше. Разработка текущего финансового плана должна быть
ориентирована на обеспечение финансовой устойчивости предприятия.
Оперативное финансовое планирование заключается в разработке
платежного календаря, детализирующего на квартал или месяц текущий
финансовый план. Платежный календарь служит средством ранней
диагностики финансового состояния предприятия, помогает поддерживать
платежеспособность предприятия, вовремя привлекать краткосрочные заемные
средства для покрытия разрыва во времени поступлений и перечислений
средств. В процессе составления платежного календаря формируется
информационная база о движении денежных средст предприятия, проводится
анализ неплатежей, осуществляется расчет потребности в краткосрочном
кредите или размера и сроков временно свободных денежных средств
предприятия.
Полноценное внутрифирменное финансовое планирование, т.е.
финансовое планирование как управленческая технология, включает 3
составные части:
1. технология;
2. организация;
3. автоматизация.
Технология финансового планирования, в которую входят
инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов,
система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов
различных уровней управления и функционального назначения и т.п. [9].
Организация финансового планирования, включающая финансовую
структуру компании (состав центра учета – структурных подразделений либо
26
бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами финансового
планирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля
(процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и
утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных
об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления
(между функционалными службами и структурными подразделениями
различного уровня) в процессе финансового планирования, систему
внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и
т.п.).
Автоматизация финансовых расчетов, предусматривающая не только
составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет
различных варрантов финансового состояния предприятия и его отдельных
видов бизнесов), но и постановку так называемого сплошного управленческого
учета, в рамках которого в любое время (хоть по минутам) можно получать
оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых (утвержденных)
бюджетов (о движении денежных средств, уровне издержек, структуре
себестоимости, норме и массе прибыли и т.п.), да еще по отдельным видам
хозяйственной деятельности предприятия или его структурным
подразделениям (по видам изделий, по отдельным контрактам, по филиалам ил
дочерним компаниям и т.п.), а не только для юридического лица в целом (что
отчасти делают, пусть с изъянами и упущениями, некоторые бухгалтерские
программы).
При постановке финансового планирования важно не просто понимать
общее назначение финансового планирования для принятия управленческих
решений, но и то, какие задачи в условиях конкретного предприятия или
фирмы призвано обеспечить финансовое планирование. Прежде всего речь
идет о задачах, соответствующих главным целям компании.
Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно
разделить на 4 основные группы:
27
- основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения
денежных средств, расчетный баланс);
- операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых
материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);
- вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, план капитальных
(первоначальных) затрат, кредитный план и др.);
- дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения
прибли, бюджеты отдельных проектов и программ).
Все эти бюджеты нужны для составления так называемого сводного
производственного, или основного бюджеты.
При этом сводный бюджет может быть разработан как для предприятия
или фирмы в целом, так и для отдельного бизнеса, выделяемого, например, в
центр финансовой ответственности (ЦФО).
Сводный производственный или основной бюджет – это совокупность
взаимосвязанных между собой трех основных бюджетов компании плюс набор
операционных и вспомогательных бюджетов, необходимых для их составления
[11].
Основные бюджеты собственно и предназначены для управления
финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для
выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше.
Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую
информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его
изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и
инвестиционной привлекательности проекта. Вот почему для полноценного
планирования необходимо обязательное составление всех трех основных
бюджетов.
Операционные и вспомогательные бюджеты нужны прежде всего для
увязки натуральных показателей планирования (кг, шт.) со стоимостными, для
более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных
пропорций, ограничений и допущений, набор основных бюджетов является
28
обязательным (для серьезной постановки не только финансового
планирования, но в целом финансового менеджмента в компании), то состав
операционных и вспомогательных бюджетов может определяться
руководителями предприятия или фирмы прежде всего исходя из характера
стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня
квалификации работников финансовых и планово-экономических служб,
степени методической, организационной и технической готовности
предприятия или фирмы.
Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные)
необходимы для более точного определения целевых показателей и
нормативов финансового планирования. Набор специальных бюджетов, как и
операционных, может определяться самостоятельно руководителями
предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной
деятельности.
Финансовое планирование в крупных розничных предприятиях
предполагает:
- формирование и моделирование различных вариантов бюджетов;
- согласование и утверждение бюджетов;
- формирование фактических показателей бюджета;
- мониторинг и анализ исполнения бюджета;
- проведение корректировок бюджета.
Финансовое планирование – это лишь один (хоть и важный, можно
сказать, результирующий) аспект бюджетирования на предприятии. Другой
важный аспект проявляется при составлении операционных бюджетов.
Рассмотрим этот вопрос подробнее.
Операционные бюджеты являются основой для составления
результирующих, финансовых бюджетов. Именно в операционных бюджетах
содержится информация для финансового планирования. При составлении всей
совокупности бюджетов (операционных и финансовых) необходимо:
- спрогнозировать объем продаж;
29
- определить ожидаемый объем поступления продукции;
- рассчитать издержки и операционные затраты;
- определить денежный поток и другие финансовые параметры;
- сформировать прогнозные финансовые документы.
Совокупность операционных и финансовых бюджетов охватывает все
основные стороны хозяйственной деятельности предприятия. Следовательно,
можно сделать вывод о том, что бюджетирование является, по сути дела,
технологией комплексного хозяйственного планирования. В этом заключается
второй важный аспект бюджетного управления на предприятии.
При этом бюджетом можно назвать любой составляемый на предприятии
план. Так, бюджет закупок представляет собой план закупок в натуральном
выражении. Бюджет продаж содержит плановые значения объемов реализации
продукции в натуральном и стоимостном выражении (в ассортиментном
разрезе).
Бюджет прямых материальных затрат можно интерпретировать как
плановую калькуляцию материальных затрат на производственную программу.
Бюджет управленческих расходов является синонимом понятия «плановая
смета затрат на содержание аппарата управления» и т.д.
Обычно на уровне предприятия в качестве основных бюджетных
документов рассматриваются:
- бухгалтерский баланс (бюджет имущества) – форма № 1 бухгалтерской
отчетности предприятия;
- отчет о финансовых результатах (бюджет доходов и расходов) – форма
№ 2 бухгалтерской отчетности предприятия;
- отчет о движении денежных средств (бюджет движения денежных
средств) – форма № 4 бухгалтерской отчетности предприятия.
Бюджет производственно-хозяйственной (операционной) деятельности
предприятия – документ, отражающий производство и реализацию продукции,
иные производственные результаты (в составе официальной отчетности не
входит, разрабатывается в произвольной форме).
30
Для современных российских условий представляется целесообразна
следующая стратегия внедрения системы управления на основе бюджетов:
- вначале внедряется менее совершенный, но более простой и дешевый
автономный вариант;
- после того, как он будет освоен, отлажен, и предприятие привыкнет к
работе в условиях финансового планирования, имеет смысл внедрить
адаптированный вариант системы, включающий высокоэффективные
взаимосвязанные блоки планирования и учета.
При разработке бюджетов должно быть обеспечено полное соответствие
планов производственной деятельности, доходов и затрат, движения денежных
средств и имущества предприятия. Планы предприятия в целом должны
дезинтегрироваться в систему соответствующих планов отдельных
подразделений. При этом должна быть обеспечена взаимоувязка текущих
(оперативных) и среднесрочных (технико-экономических) планов.
Разработка струкуры бюджетов предприятия и основных бюджетных
форм естественным образом должна укладываться в рамки структуры
существующей в организации системы управленческого учета. Подобная
согласованность обусловлена тем, что управленческий учет призван
обеспечивать все уровни управления предприятием информацией,
необходимой для решения задач планирования, управления и контроля, в
частности, задач финансового планирования.
1.4 Этапы финансового планирования
Финансовое планирование, как и любой другой его вид – это, во-первых
определение будущего предприятия и его структурных подразделений, во-
вторых, проектирование желаемых результатов деятельности предприятия и, в-
третьих, выбор методов и средств (ресурсов) и определение
последовательности действий в достижении желаемых результатов.
Последовательность планирования обычно такова:
1. определение целей;
31
2. моделирование будущего состояния предприятия;
3. определение способов его достижения;
4. демократизация заданных (желаемых) результатов в цели и постановка
задачи исполнителям, которые сами определят способы их достижения.
Планирование, таким образом, представляет собой:
- систематическую постановку целей и разработку мероприятий по их
достижению;
- моделирование (проектирование) основных параметров деятельности
предприятия, взаимосвязей между ними и определение условий и сроков их
достижения;
- систематическую подготовку управленческих решений, связанных с
будущими событиями (подготовка к будущему).
Единого стандарта организации финансового планирования нет и,
очевидно, не может быть. Слишком велико влияния отраслевых особенностей,
масштабов производства и реализации продукции, организационной структуры
и других специфических условий, которые нельзя учитывать.
Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень
маленьких предприятиях не существует разделения управленческих функций в
собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность
самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа
по состоянию бюджетов (планов) должна производиться децентрализовано.
Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие
наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного
руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются
предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно
предпринять в будущем.
Бюджеты подразделений должны разрабатываться не изолированно друг
от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и
велечины покрытия необходимо знать условия производства и
запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему
32
координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по
составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также
распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных
показателей.
В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две
схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): метод break-
down (сверху-вниз) и по методу build-up (снизу-вверх). По методу break-down
работа по составлению бюджетов начинается «сверху», т.е. руководство
предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по
прибыли. Затем эти показатели во все белее детализированной, по мере
продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме
включаются в планы подразделений. По методу bild-up поступают наоборот.
Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые
подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия
сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может
войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия.
Методы break-down и build-up представляют две противоположные
тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих
методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий
процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию
бюджетов различных подразделений.
Предприятие должно осуществлять планирование и контроль двух
основных экономических облостях. Речь идет о прибыльности
(рентабельности) его работы и финансовом положении. Поэтому бюджет
(план) по прибыли и финансовый план являются центральными элементами
внутрифирменного планирования.
На предприятии необходимо проводить планирование использование,
как основного, так и оборотного капитала. Важным фактором планирования
использования оборотного капитала является планирование времени
поступления дохода и расхода. Наличие оборотного капитала предприятия
33
должно покрывать расходы со времени начала производства до оплаты
продукта потребителем.
По мере развития предприятия станки изнашиваются, изменяется
технология, требуются новые здания, оборудование, компьютеры. Часто сроки
приобретения основного капитала достаточно велеки.
Это означает, что важно включить финансовое планирование в процесс
стратегического планирования предпрития. Если предприятие хочет завоевать
новые рынки и расширить производство продукта, оно должно заботится о
потребности в капитале в процессе формирования долгосрочных планов по
маркетингу и основных исследований по производственным методам.
Известно много источников фондов предприятия, включая доход от
продажи продукции, инвестиции ее собственников, а также займа. Задача,
прежде всего, состоит в нахождении лучшего источника для каждой
потребности и именно в то время, когда возникает ткая потребность.
Качественное планирование заключается в том, чтобы получать
необходимые фонды не только вовремя, но и по самой низкой цене. Для этого
нужно найти банк, который может их предоставить в настоящее время,
соотненсти источник фондов с целью, для которой они будут использоваться,
сбалансировать различные источники, так как нельзя полагаться лишь на
банковские займы, только на выпуск акций или поступлений доходов. В
частности, нужно правильно выбрать время: продавать акции, когда рынок
акций процветает, не брать займы, когда учетные ставки высоки и т.д.
Процес финансового планирования включает:
1. Происходит анализ финансовых показателей за предыдущий период.
Процесс начинается с анализа сложившегося на последнюю очередную дату
финансового состояния предприятия. Основное назначение этого анализа
состоит в том, чтобы:
- оценить совокупности заранее определенных параметров сложившийся
уровень финансовой устойчивости предприятия в краткосрочном,
среднесрочном и долгосрочном временных разрезах на основе его