33
плана и направлен на выявление фактических отклонений, которые требуют
новых распоряжений, могут стать поводом для корректировки плана и
должны учитываться при регулярном изменении планирования. С другой
стороны, анализ финансового состояния проводится, когда фактическое
финансовое положение оценивается на основе сравнения с предполагаемым
финансовым положением, чтобы прийти к выводу о качестве фактического
финансового состояния. При этом под фактическим финансовым состоянием
понимается не представление финансового положения в годовой и
консолидированной финансовой отчетности, а реальное финансовое
положение, т.е. конкретное выражение финансово-экономического риска и
риска неликвидности [32, с. 258].
Рассмотрение теоретических источников показало, что на сегодняшний
день можно выделить значительно число подходов к проведению оценки
финансового состояния организации.
34
2 АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ООО «ДОРОЖНО-
СТРОИТЕЛЬНАЯ КОМПАНИЯ АСДОР»
2.1 Организационно-экономическая характеристика организации
Компания ООО «Дорожно-строительная компания АСДОР»
расположена по адресу: 121359, г. Москва, улица Бобруйская, дом 28, офис
78.
Основной вид деятельности (по коду ОКВЭД ред.2):
41.20 - Строительство и ремонт жилых и нежилых зданий.
ООО «Дорожно-строительная компания АСДОР» в своей деятельности
руководствуется:
- Уставом организации;
- законодательными и нормативными правовыми актами;
- постановлениями, указами, приказами, распоряжениями,
- указаниями вышестоящих организаций по вопросам выполняемой
работы;
- приказами и распоряжениями руководителя организации;
- нормативно-методическими и другими руководящими
- правилами внутреннего трудового распорядка;
- коллективным договором.
ООО «Дорожно-строительная компания АСДОР» предоставляет
строительные и ремонтные услуги в Московской области. Основные
принципы компании: профессионализм работников, высокие стандарты
качества и ориентация на потребности клиента.
Цель организации ООО «Дорожно-строительная компания АСДОР» –
строительство и ремонт жилых и нежилых зданий и извлечение прибыли.
Основная сфера деятельности строительной организации ООО «Дорожно-
строительная компания АСДОР»: строительство частных домов и бань,
ремонт, реконструкция помещений, отделка помещений, монтаж
35
инженерных коммуникаций. На экономическую безопасность строительной
организации ООО «Дорожно-строительная компания АСДОР» влияет
множество разнообразных внутренних и внешних факторов.
Организационная структура ООО «Дорожно-строительная компания
АСДОР» – линейно-функциональная.
Для эффективного функционирования ООО «Дорожно-строительная
компания АСДОР» необходим порядок: необходимо четко понимать, кому
подчиняются сотрудники и за какие задачи они отвечают, чтобы иметь
возможность развиваться наилучшим образом. Для этой цели существуют
определенные организационные формы, которые лучше или хуже подходят в
зависимости от компании. Одним из них является так называемая линейно-
функциональная организация.
Линейно-функциональная организационная структура - это
организационная форма предприятия, которая подразделяет его в
соответствии с его соответствующими сферами деятельности. Он
принадлежит к строительным организациям и структурирован по
однострочной системе.
Таким образом, линейно-функциональная организация является
аналогом сберегательной организации, которая делит компанию на
различные подразделения, называемые подразделениями. Они могут
включать, например, определенные рынки, категории товаров или
географические регионы.
Подразделения, которые отображаются в функциональной
организации, определяются функциями, которые они выполняют. Они могут
быть примерно такими: производство, продажи, логистика, кадры,
бухгалтерия.
Как конкретно выглядит это структурирование по функциям, показано
на организационной схеме на рисунке 2.1.
Организационные схемы часто используются для визуального
представления и отображения структуры внутри компании. Вот пример того,
36
как это может выглядеть для компании с функциональной организационной
структурой: в ведении руководства компании находятся различные области,
на которые подразделяется компания, в данном случае производство,
маркетинг, человеческие ресурсы, финансы, продажи и логистика. Поскольку
эти области могут быть очень большими в зависимости от размера компании,
имеет смысл снова разделить их на их подфункции. В качестве примера на
иллюстрации был выбран отдел маркетинга компании, который был разделен
на функции социальных сетей, печати и мероприятий.
Это подробное разделение может быть продолжено для всех областей,
если это необходимо. В частности, для мировых корпораций нередко
функциональная организация имеет даже три или более уровней, чтобы
наилучшим образом отобразить команды в компании.
Организационные схемы выполняют при этом различные функции. Во-
первых, они часто используются внутри компании, например, для
ознакомления с компанией новых сотрудников и лучшего объяснения
рабочих процессов. Организационная структура также может быть ценным
инструментом планирования для формирования процессов, особенно при
создании компании или реструктуризации, для лучшего планирования
операций. Внешне он используется, в частности, для заинтересованных
сторон, таких как инвесторы, банки или партнеры, чтобы они также могли
лучше познакомиться с компанией и лучше представлять взаимосвязи.
Самое большое преимущество линейно-функциональной организации
заключается в том, что обязанности между задачами четко разделены. В
зависимости от того, в какой области находится задача, для этого всегда есть
ответственный сотрудник, которому эта задача четко поручена. Это
положительно сказывается на эффективности команды, поскольку четко
регламентировано и очевидно, к кому относятся конкретные задачи и
обязанности.
Это также означает, что сотрудники имеют возможность
специализироваться в одной области своей работы. Например, сотрудники не
37
только разделены по функциям, но и могут быть специализированы в
зависимости от размера компании, как в примере с маркетингом. Таким
образом, каждый сотрудник может развить свои навыки в определенной
области и стать экспертом в этой области. Этот профессиональный опыт
позволяет компании использовать его для позиционирования себя на рынке.
Если компания имеет много подразделов в производственной функции,
это говорит о том, что сотрудники этих подразделов, таких как дизайн,
обладают высокой профессиональной компетенцией. Этот аспект
автоматически проявляется и в производимом продукте, что делает его
уникальной торговой точкой, позволяет ему зарекомендовать себя на рынке
как особенно привлекательный дизайн и, при необходимости, даже занять
определенную нишу.
Структура управления компанией представлена на рисунке 2.1.
Директор (Антонов А.Н.)
Главный бухгалтер
Главный инженер
Бригадир строительной бригады
Монтажник
Электрик
Рисунок 2.1 - Структура управления ООО «Дорожно-строительная компания
АСДОР»
При наличии крупных строительных или ремонтных заказов ООО
«Дорожно-строительная компания АСДОР» нанимает отдельные бригады на
сезонные и разовые работы, таким образом выступая как посредник.
У ООО «Дорожно-строительная компания АСДОР» есть четко
описанный профиль компетенций на каждую должность. Остановимся более
подробно на основных должностях.
Директор ООО «Дорожно-строительная компания АСДОР» выполняет
следующие задачи:
38
разработку и внедрение стратегии компании;
разработку и поддержку производственных характеристик компании;
создание эффективной команды и управление ею;
представление компании партнерам и профессиональным
ассоциациям;
ведение переговоров с потенциальными инвесторами, банками и
клиентами;
разработку, инициализацию и координирование маркетинговой
активности.
Главный инженер руководит текущими разработками проектов
перспективного плана. В его обязанности включены балансы материального
и технического обеспечения, а также составление планов и программ для
специалистов, обучение и координация деятельности специалистов по
ремонту и строительству.
Четкое разделение обязанностей также сокращает линии связи между
отделами, поскольку в любой момент становится известно, кто отвечает за
какой этап работы или тему. В результате экономится время и, в
долгосрочной перспективе, деньги, поскольку рабочие процессы протекают
очень эффективно.
Таким образом, становится очевидным, что линейно-функциональная
организация может обеспечить высокую добавленную стоимость для
компании, помогая организовать рабочие процессы наиболее эффективным
образом. В частности, аспект экономии времени и связанная с этим
экономическая эффективность особенно ценны для компании и говорят в
пользу ООО «Дорожно-строительная компания АСДОР».
Одна из задач руководства – обеспечение оптимального численного
состава и высокого профессионализма персонала, поддержание баланса
процессов обновления и сохранения кадров в соответствии с потребностями
39
ООО «Дорожно-строительная компания АСДОР», состоянием и
перспективами развития рынка.
Численность персонала ООО «Дорожно-строительная компания
АСДОР» на 01.01.2023 года составляет 6 человек. На предприятии работает
достаточно квалифицированный персонал, что позволяет повышать качество
предоставляемых услуг.
Динамика численности и движения персонала ООО «Дорожно-
строительная компания АСДОР» по категориям за 2020-2022 гг.
представлена в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Показатели движения персонала в ООО «Дорожно-строительная компания
АСДОР», чел.
Показатели
2020 г.
2021 г.
2022 г.
Абсолютное
отклонение (+/-)
Темп роста, %
2021 г.
от 2020
г.
2022 г.
от 2021
г.
2021 г.
от 2020
г.
2022 г.
от 2021
г.
Среднесписочная
численность всего, чел
4
5
6
1
1
125,00
120,00
- в т.ч. административно-
управленческий персонал,
чел
1
1
1
0
0
100,00
100,00
- в т.ч. специалистов, чел
1
2
2
1
0
200,00
100,00
- в т.ч. рабочих, чел
2
2
3
0
1
100,00
150,00
Принято на работу всего,
чел
0
1
1
1
0
520,00
90,91
Коэффициент приема
кадров всего (стр.5/стр.1)
0,06
0,23
0,17
0,17
-0,06
416,00
75,76
- в т.ч. административно-
управленческий персонал
(стр.6/стр.2)
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
- в т.ч. специалистов
(стр.7/стр.3)
0,04
0,50
0,02
0,46
-0,48
1250,00
4,00
- в т.ч. рабочих (стр.8/стр.4)
0,09
0,07
0,33
-0,02
0,26
80,00
462,96
Коэффициент выбытия
кадров, всего (стр.9/стр.1)
0,07
0,05
0,04
-0,01
-0,02
78,90
68,14
Коэффициент оборота
кадров, всего
(стр.5+стр.9)/стр.1
0,12
0,28
0,21
0,16
-0,07
228,12
74,29
Коэффициент текучести
кадров (стр.9/стр.1х100)
6,93
5,46
3,72
-1,46
-1,74
78,90
68,14
40
Представим динамику показателей движения персонала ООО
«Дорожно-строительная компания АСДОР» по уровню образования на
рисунке 2.2.
Рисунок 2.2 – Динамика показателей движения персонала ООО
«Дорожно-строительная компания АСДОР» за 2020 – 2022 г.
Как видно из показателей таблицы 2.1, среднесписочная численность
всего персонала практически не менялась за 2020-2021 гг., а в 2022 г.
увеличилась на одного человека.
Среднесписочная численность административно-управленческого
персонала не менялась за 2020-2022 гг., стабильно составляя один человек за
два года.
Среднесписочная численность специалистов за 2020-2021 гг.
увеличилась на одного человека.
Коэффициент текучести кадров в 2022 году изменился по сравнению с
2021 годом и составил 3,72%. Коэффициент оборота кадров также изменился,
и составил 0,21%.
41
Коэффициент приема кадров в 2022 г. составил 0,17%, т.к. в 2022 г. в
организацию был принят один сотрудник.
Таким образом, за исследуемый период наблюдается увеличение
количества принятых. При этом среднесписочная численность увеличилась.
Данные об использование фонда рабочего времени в ООО «Дорожно-
строительная компания АСДОР» представлены в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Пoкaзaтели испoльзoвaния фонда рaбoчегo времени и вырaбoтки oднoгo
рaбoтaющегo ООО «Дорожно-строительная компания АСДОР» за 2020-2022
гг.
Показатель
2020 г.
2021 г.
2022 г.
Абсолютное
отклонение (+/-)
Темп роста, %
2021 г.
от 2020
г.
2022 г.
от 2021
г.
2021 г.
от 2020
г.
2022 г.
от 2021
г.
Среднесписочная численность
всего, чел
4
5
6
1
1
125,00
120,00
- в т.ч. административно-
управленческий персонал, чел
1
1
1
0
0
100,00
100,00
- в т.ч. специалистов, чел
1
2
2
1
0
200,00
100,00
- в т.ч. рабочих, чел
2
2
3
0
1
100,00
150,00
Удельный вес
административно-
управленческого персонала, %
25,00
20,00
16,67
-5
-3
80,00
83,33
Удельный вес специалистов, %
25,00
40,00
33,33
15
-7
160,00
83,33
Удельный вес рабочих, %
50,00
40,00
50,00
-10
10
80,00
125,00
Отработано дней одним
сотрудником за год, дней
225
216
217
-9
1
96,00
100,46
Средняя продолжительность
рабочего дня, час
7,80
7,80
7,80
0
0
100,00
100,00
Общее количество
отработанного времени за год:
всеми сотрудниками, чел-ч
7020,00
8424,00
10155,60
1404
1732
120,00
120,56
одним сотрудником, чел-ч
1755,00
1684,80
1692,60
-70
8
96,00
100,46
Среднегодовая прибыль 1
руководителя, тыс. руб.
1203,00
854,00
5824,00
-349
4970
70,99
681,97
Среднегодовая прибыль 1
специалиста, тыс. руб.
1203,00
427,00
2912,00
-776,00
2485,00
35,49
681,97
Среднегодовая прибыль 1
рабочего, тыс. руб.
601,50
427,00
1941,33
-174,50
1514,33
70,99
454,64
Среднедневная прибыль 1
руководителя, тыс. руб.
5,35
3,95
26,84
-1,39
22,89
73,95
678,82
Среднедневная прибыль 1
специалиста, тыс. руб.
5,35
1,98
13,42
-3,37
11,44
36,97
678,82
Среднедневная прибыль 1
2,67
1,98
8,95
-0,70
6,97
73,95
452,55
42
рабочего, тыс. руб.
Среднечасовая прибыль 1
руководителя, тыс. руб.
0,69
0,51
3,44
-0,18
2,93
73,95
678,82
Среднечасовая прибыль 1
специалиста, тыс. руб.
0,69
0,25
1,72
-0,43
1,47
36,97
678,82
Среднечасовая прибыль 1
рабочего, тыс. руб.
0,34
0,25
1,15
-0,09
0,89
73,95
452,55
Как видно из расчета динамики показателей таблицы 2.2, удельный вес
специалистов в 2022 г. составляет 33,33%, при этом удельный вес
административно-управленческого персонала составляет 16,67%.
Количество отработанных дней одним сотрудником за 2022 г.
составляет 217 дней, что на 8 дней меньше показателя 2020 г.
Средняя продолжительность рабочего дня за 2020-2022 гг. составляет
стабильно 7,8 часов.
Анализ таблицы 2.2 показывает рост среднегодовой прибыли одного
специалиста в 2022 г. на 2485 тыс. руб. или на 581,97% по сравнению с 2021
г. показателя среднегодовой прибыли, по среднедневной прибыли в 2022 г.
на 11,44% по сравнению с 2021 г.
Также можно отметить рост показателя среднечасовой прибыли одного
специалиста в 2022 г. на 2,93 руб. по сравнению с 2021 г.
Таким образом, показатели использования рабочего времени в ООО
«Дорожно-строительная компания АСДОР» в целом остаются стабильными и
существенно не изменились. Уменьшилось количество неявок на работу на
20%, что говорит об эффективности управления.
Далее в таблице 2.3 рассмотрим динамику показателей финансового
состояния предприятия за 2020 – 2022 гг.
Таблица 2.3
Анализ показателей финансового состояния ООО «Дорожно-строительная
компания АСДОР» за 2020-2022 гг., тыс.руб.
Показатели
2020 г.
2021 г.
2022 г.
Абсолютное
отклонение (+/-)
Темп роста, %
2021 г. от
2020 г.
2022 г.
от 2021
г.
2021
г. от
2020
2022 г.
от 2021
г.