44
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО
ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В
ООО «ЦСК»
3.1 Разработка предложений по повышению эффективности финансово-
хозяйственной деятельности в ООО «ЦСК»
Для выявления частных проблем и их причин, связанных с
организацией финансовой работой, на предприятии необходимо проводить
специальное диагностическое исследование.
Как было отмечено выше - в ООО «ЦСК» отсутствует планирование
как поступлений, так и платежей. Работа ведется по методу "затыкания дыр",
руководство принимает решение о распределении имеющихся денежных
ресурсов на основе субъективного взгляда на приоритетность платежей. Это
часто приводит к неэффективному распределению средств.
Перед любой современной организацией стоит проблема
совершенствования финансовой работы, одним из направлений которой
является бюджетное управление. Оно способствует укреплению финансовой
дисциплины, стимулирует результативную работу подразделений, а также
обеспечивает финансовую "прозрачность" деятельности компании.
Бюджетное управление - это оперативная система управления
предприятием по центрам финансовой ответственности через бюджеты,
позволяющая достигать поставленные цели при наиболее эффективном
использовании ресурсов.
Бюджет - форма образования и расходования фонда денежных
средств, предназначенных для достижения целей организации.
Сначала рассмотрим теоретический аспект проблемы
функционирования системы бюджетного управления и определим место
бюджетного управления в общей системе управления предприятием и его
взаимосвязи с другими элементами.
45
Это представляется целесообразным в связи с распространенностью
первого из указанных ранее недостатков системы финансового управления.
Место бюджетного управления в общей системе управления
предприятием и его взаимосвязи с другими элементами показаны на рис. 3.
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Область стратегического управления │
│ ┌───────────────────────────────┐ │
│ │ Миссия предприятия │ │
│ └───────────────┬───────────────┘ │
│ \│/ │
│ ┌───────────────┴───────────────┐ │
│ │ Финансовая цель компании │ │
│ └───────────────┬───────────────┘ │
│ \│/ │
│ ┌───────────────┴───────────────┐ │
│ │Стратегия развития производства│ │
│ └───────────────┬───────────────┘ │
│ ┌──────────────────────────────┼──────────────────────────────────┼───┐
│ │ \│/ │ │
│ │ ┌───────────────┴───────────────┐ │ │
│ │ │ Бизнес-план предприятия │ │ │
│ │ └───────────────┬───────────────┘ │ │
└───┼──────────────────────────────┼──────────────────────────────────┘ │
│ \│/ │
│ ┌───────────────┴───────────────┐ │
│ │ Генеральный бюджет предприятия│ │
│ └───────────────┬───────────────┘ │
│ \│/ │
│ ┌─────────────────┬─┴─────────────┬───────────────┐ │
│ \│/ \│/ \│/ \│/ │
│ ┌───────┴───────┐ ┌─────┴─────┐ ┌─────┴─────┐ ┌─────┴─────┐ │
│ │ Организация │ │Организация│ │Организация│ │Организация│ │
│ │управленческого│ │ контроля │ │ анализа │ │ мотивации │ │
│ │ учета │ └───────────┘ └───────────┘ └───────────┘ │
│ └───────────────┘ │
│ Область бюджетного управления │
└─────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
Рисунок 3 - Место бюджетного управления в системе
финансовой работы
Теперь обратимся к практической стороне построения системы
бюджетного управления на предприятии.
Итак, концепция бюджетного управления практически предполагает
следующее [4]:
- основная идея - целостная система, включающая все основные
вопросы - от обоснования целей и задач до контроля его исполнения на всех
46
стадиях;
- цель - координация подсистем управления для достижения
поставленных целей;
- достоинства - усиление функции планирования, что приводит к
более глубокому пониманию деятельности;
- недостатки - организационные сложности, так как в процесс
формирования бюджетов вовлечены все подразделения;
- предпосылки - повышение управленческой культуры, развитие
информационных систем;
- необходимость - потребность понимать финансовое состояние
организации в будущем, поиск методов повышения конкурентоспособности;
- проблемы - нет четкого представления, что такое бюджетирование;
не разработаны алгоритмы с учетом специфики российских предприятий и
отдельных отраслевых особенностей; нет системы оценки выполнения
бюджетов.
Таблица 8
Полномочия и ответственность
участников процесса бюджетирования
Полномочия
Отве
тственность
Руководители структурных подразделений (центров ответственности)
-
согласование планов и финансово
-
экономических показателей
деятельности структурных
подразделений (центров
ответственности);
-
управление и организация
исполнения утвержденных
планов
деятельности структурных
подразделений (центров
ответственности);
-
контроль исполнения планов и
финансово-
экономических показателей
деятельности структурных
подразделений (центров
ответственности)
-
качество финансово
-
экономического
планирования де
ятельности
структурных подразделений (центров
ответственности); -
исполнение планов
и выполнение целевых (контрольных)
финансово-
экономических показателей
деятельности структурных
подразделений (центров
ответственности);
-
эффективное использование
выделен
ных структурному
подразделению (центру
ответственности) ресурсов;
-
соблюдение работниками структурных
подразделений (центров
ответственности) правил и процедур,
установленных положением о
бюджетировании
47
Продолжение таблицы 8
Ответственный за функциональ
ные (частные) бюджеты
-
организация планирования и
исполнения планов деятельности в
рамках функционального направления;
-
согласование функциональных
бюджетов;
-
формирование предложений по
перераспределению ресурсов в рамках
функциональных направлений ме
жду
структурными подразделениями
(центрами ответственности) в ходе
балансировки бюджета на этапе
планирования;
-
формирование предложений в ходе
исполнения бюджета по
перераспределению ресурсов в рамках
функциональных направлений между
структурными подразд
елениями
(центрами ответственности);
- контроль исполнения финансово-
экономических показателей и планов
деятельности структурных
подразделений (центров
ответственности) по функциональному
направлению
-
качество финансово
-
экономического
планирования деятель
ности
функционального направления;
-
исполнение функционального плана
деятельности и выполнение целевых
(контрольных) финансово-
экономических показателей
деятельности функционального
направления;
-
эффективное использование ресурсов,
выделенных функциональ
ному
направлению;
-
отчет об исполнении функциональных
бюджетов
Специалист по планированию
-
организация планирования
деятельности на уровне мастер-
бюджета в рамках перечня статей
бюджетного классификатора компании;
-
согласование плановых показателей
де
ятельности структурных
подразделений (центров
ответственности) в рамках перечня
статей бюджетного классификатора
компании;
-
формирование предложений по
перераспределению ресурсов в рамках
перечня статей бюджетного
классификатора компании в ходе
исполнения планов;
-
контроль исполнения планов
деятельности в рамках перечня статей
бюджетного классификатора компании
-
качество финансово
-
экономического
планирования деятельности в рамках
структурных подразделений (центров
ответственности);
- выполнение целевых (
контрольных)
финансово-
экономических показателей
деятельности по функциональным
направлениям;
-
эффективное использование ресурсов,
выделенных функциональному
направлению;
-
участие в процедуре защиты отчетов
об исполнении функциональных
бюджетов в рамках
перечня статей
бюджетного классификатора компании
48
Продолжение таблицы 8
Руководитель центра учета
-
планирование деятельности
структурного подразделения по
мероприятиям;
-
управление и организация
исполнения утвержденных
мероприятий и непосредственн
ое
использование (организация
использования) выделенных
структурному подразделению ресурсов
-
качество финансово
-
экономического
планирования деятельности
структурного подразделения (центра
ответственности);
-
исполнение планов и выполнение
целевых (контрольных) финансово-
экономических показателей
деятельности структурного
подразделения (центра
ответственности);
-
эффективное использование
выделенных структурному
подразделению (центру
ответственности) ресурсов;
-
соблюдение работниками структурного
подраздел
ения (центра
ответственности) правил и процедур,
установленных положением о
бюджетировании
Куратор проектов (инвестиционные программы, пул проектов)
-
контроль реализации курируемых
инвестиционных проектов;
-
организация планирования и
согласование плано
в реализации и
затрат по курируемым инвестиционным
проектам;
-
формирование предложений и
согласование при балансировке и
исполнении бюджета,
перераспределения ресурсов между
курируемыми инвестиционными
проектами, между работами по
курируемому инвестиционн
ому проекту
в рамках установленных правил и
процедур
-
реализация курируемых
инвестиционных проектов в
установленные сроки с установленными
параметрами;
-
выполнение целевых (контрольных)
финансово-
экономических показателей
по курируемым проектам;
- эффект
ивное использование ресурсов,
выделенных на реализацию
курируемого инвестиционного проекта
(проектов), в том числе их целевое
использование в соответствии с
утвержденными локальными
нормативными документами (актами)
компании;
-
соблюдение руководителями
ку
рируемых инвестиционных проектов,
установленных положением о
бюджетировании правил и процедур;
- качество финансово-
экономического
планирования по курируемым
инвестиционным проектам
49
Окончание таблицы 8
Бюджетный комитет
-
утверждение сценарных усло
вий на плановый период. Сценарные условия
-
это
перечень целевых контролируемых параметров для финансово-
экономического
планирования деятельности компании и балансировки бюджета. В роли целевых
контролируемых параметров могут выступать финансово-экономичес
кие
показатели, индексы, лимиты затрат, условия и ограничения;
-
принятие решений по оптимизации функциональных (частных) бюджетов и о
целесообразности выполнения плановых мероприятий;
-
согласование и утверждение функциональных (частных) бюджетов и мастер-
бюджета;
-
принятие решения по процедурам бюджетного регулирования
Схема взаимодействия подсистем бюджетного управления должна
выглядеть следующим образом (рис. 4).
┌ ── ── ── ── ── ── ── ── ── ─┐ ┌ ── ── ── ── ── ── ── ── ─┐
Подсистема бюджетирования │ │ Подсистема бухгалтерского учета
│ │
┌─ ── ── ── ┐ ┌ ── ── ── ──┐ │ │ ┌─ ── ── ─ ─┐
│ План │ │Бюджетные отчеты│ │ Факт │
│┌────────────┐ ┌──────────────┐ │ │ ┌────────────┐│ ┌─────────────┐
│ │Формирование││ ││Прогнозный ││ ││ Первичные │ │Бухгалтерская│ │
││ бюджетов │ │управленческий│ │ │ │ учетные │├─>│ финансовая │
│ └─────┬──────┘│ ││баланс ││ ││ документы │ │ отчетность │ │
│ │ ├──> └──────────────┘ │ │ └──────┬─────┘│ └─────────────┘
│ \│/ │ │┌──────────────┐│ │ │ │
│┌─────┴──────┐ │БДР (бюджет │ │ │ \│/ │
│ │ Бюджетные ││ ││доходов ││<┼──┼─┤┌──────┴─────┐ ┌─────────────┐ │
││ операции │ │и расходов) │ │ │ │ Платежные │<─>│ Система │
│ └─────┬──────┘│ │└──────────────┘│ ││ документы ││ │"Клиент-банк"│ │
└─ ── ─┼ ── ── ┘ ┌──────────────┐ │ │ └──────┬─────┘ └──────┬──────┘
│ │ ││БДДС (бюджет ││ │ │ │ /│\ │
│ │движения │ │ │ \│/ │
│ │ ││денежных ││ │┌──────┴─────┐│ │ │
│ │средств) │ │ │ │Внебюджетные│ │
│ │ │└──────────────┘│ ││ операции ││ │ │
│ ┌──────────────┐ │ │ └──────┬─────┘ │
│ │ ││Прочие формы ││ └ ── ─┤ ── ┘ │ │
│ │бюджетных │ │ │ │ │
│ │ ││отчетов ││ │ │ │
│ └──────────────┘ │ │ │ │
│ │ └─ ── ── ── ─┘ │ │ │
└ ── ──┤ ── ── ── ── ── ── ── ─┘ └ ── ── ├─ ── ── ── ─┤ ── ─ ┘
│ │ │
┌ ── ──│ ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ──┤ ── ── ── ── ├── ── ┐
│ Подсистема казначейства │ │ │
│ \│/ \│/ │
┌──────┴─────────┐ ┌───────────────┐ ┌─────┴───┐ │ │
│ │ Заявка │ │ │ │Платежный│ │
│ на расходование├────>│Реестр платежей├────>│календарь├────────────┘ │
│ │денежных средств│ │ │ │ │
└────────────────┘ └───────────────┘ └─────────┘ │
└─ ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ┘
Рисунок 4 - Схема взаимодействия подсистем бюджетного
управления
50
Методическое руководство процессом бюджетирования осуществляет
специалист по планированию, которому делегированы следующие функции:
- разработка, согласование и доведение до участников процесса
бюджетирования единой методологии, поддержание в актуальном состоянии
справочной документации;
- обеспечение участников системы бюджетирования локальными
нормативными документами (актами), регламентирующими процесс
бюджетирования;
- предоставление разъяснений руководителям подразделений,
участков, центров ответственности по отдельным вопросам формирования
бюджета;
- организация процесса бюджетного планирования;
- разработка, согласование и доведение до сведения участников
отчетности по исполнению бюджета, а также параметров оперативного
контроля бюджетных показателей;
- разработка предложений по оперативной корректировке бюджетных
показателей;
- актуализация бюджетных показателей по результатам утвержденных
оперативных корректировок;
- анализ ожидаемого и фактического выполнения бюджета.
В заключение следует отметить, что внедрение системы бюджетного
управления позволяет предприятию:
1) улучшить управляемость компании;
2) установить ответственность менеджеров компании, укрепить
финансовую дисциплину;
3) скоординировать работу структурных подразделений и служб на
достижение поставленных целей;
4) осуществить процедуры регулярного финансового планирования;
5) быстро определять последствия отклонений от плана и принимать
управленческие решения;
51
6) улучшить финансовые показатели работы компании за счет
оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного
принятия решений;
7) избежать затруднений при расчетах с контрагентами;
8) повысить степень надежности стратегического планирования;
9) достигнуть определенного конкурентного преимущества.
По заданию руководства ООО «ЦСК» рассмотрим механизм
бюджетирования и планирования деятельности предприятия на IV квартал
2018 года на основе товаров, имеющих наибольший спрос: сантехника, сухие
смеси, отделочные материалы.
Первоначальным элементом генерального бюджета является бюджет
продаж, а завершающим - прогнозный баланс, который содержит перечень
наиболее важных ключевых показателей для оценки состояния финансовых
ресурсов организации и их распределения.
Распределение продукции по группам качества (см. табл. 9) отражает
стратегические приоритеты компании по продвижению на рынок основных
видов продукции.
Данные по группе сантехника характерны для стадии зрелости
жизненного цикла продукта, когда компания, стремясь продлить жизненный
цикл продукта, вводит на рынок его модификации, а также стремится
усовершенствовать параметры качества и повысить потребительскую
ценность продукта.
При этом стратегия сохранения конкурентных преимуществ
ориентирована на новые продукты.
Существенные гарантии обеспечивает компании продукция, не
имеющая аналогов на внутреннем и (или) внешнем рынках.
Следовательно, новая продукция должна иметь уникальные признаки
качества, ориентированные на потенциальные потребности клиентов, причем
выявление и прогнозирование этих потребностей являются одними из
главных стратегических задач компании.
52
Таблица 9
Раздел I. Стратегические виды продукции
Вид
продукции
Распределение продукции по ключевым параметрам
качества, %
Новая продукция
Модернизиров
анная
продукция
Модификации
основного
продукта
Основной
продукт
не
имеющая
аналогов
имеющ
ая
аналоги
Сантехника
-
-
20
30
50
Сухие
смеси
100 - - - -
Отделочные
материалы
- 100 - - -
Итого
100
100
20
30
50
Объем продаж (таблица 10) представлен по трем уровням:
1) критический объем X
кр
, являющийся одним из основных
параметров безубыточной деятельности, рассчитан следующим образом:
X
кр
= a / (c - b),
где a - совокупные постоянные затраты за отчетный период, руб.;
c - цена за единицу продукции, руб.;
b - переменные затраты на единицу продукции, руб.;
2) тактический объем характеризует уровень деловой активности на
предстоящий год;
3) стратегический объем отражает стратегическую цель организации
по расширению производственной деятельности и освоению рынка сбыта
продукции.
Доля освоенного рынка определяется по данным маркетинговых
исследований и характеризует степень фактического освоения рынка, а также
тактическую и стратегическую цели организации по продвижению на рынок
основных видов продукции. При оптимальной реализации стратегии
компании предполагается 100%-ное освоение рынка сбыта основного
продукта и полное удовлетворение потребностей покупателей.
53
Таблица 10
Раздел II. Объем и структура продаж
Вид
продук
ции
Объем продаж, ед.
Доля освоенного рынка, %
Критиче
ский
Тактичес
кий
Стратегиче
ский
Фактиче
ская
Тактичес
кая
Стратегиче
ская
Сантехн
ика
1000 1500 2000 60 70 100
Сухие
смеси
1800 2500 3000 70 80 100
Отдело
чные
материа
лы
1200 1700 2000 65 80 100
Продукция с высоким уровнем конкурентоспособности
ориентирована не только на внутренний рынок, но и на внешний. В конечном
счете чем больше различных сегментов рынка освоено организацией
(таблица 11), тем у нее больше шансов сохранить конкурентные
преимущества в долгосрочной перспективе.
Ценовая политика организации (таблица 12) строится на базе
сложившейся фактической цены прошлого года, с учетом уровня инфляции,
а также ориентирована на тактические и стратегические цели расширения
рынка сбыта продукции и роста выручки от продаж.
Критический уровень цены характеризует предел снижения цены, при
котором обеспечена безубыточность основной деятельности организации.
Критическая цена равна полной плановой себестоимости продукции,
т.е. обеспечивает полное покрытие затрат организации на производство, сбыт
и управление. Размер превышения критического уровня цены позволяет
оценить запас финансовой прочности производства и сбыта отдельных видов
продукции, возможности дальнейшего продвижения продукта.
Чем больше размер превышения критического уровня, тем более
гибкой и мобильной может быть ценовая политика организации.