38
кадрового сотрудника, однако, она вакантная с 2017 года. Отбор и
утверждение на должность осуществляет сам индивидуальный
предприниматель. В ИП Ханыгин К.С. кадровая работа жестко
централизована. На местах осуществляется только набор сотрудников
низшего звена. Предприниматель организует учет, набор и отбор персонала
как для удаленных объектов (бригад), так и для офиса предприятия. Что не
вполне целесообразно.
Предприниматель не всегда обладает подробной информацией о
характере вакантных должностей. Информация черпается из должностных
инструкций, но должностные инструкции, в свою очередь, содержат общую
информацию, специального дополнительного обучения не проводится.
В качестве основного минуса можно отметить сами методы и
организацию поиска персонала - в основном поиск осуществляется при
помощи размещения объявлений в газетах, в бегущей строке на различных
телеканалах, практиковалась даже расклейка объявлений по городам, однако
от данной практики было решено отказаться, в связи с отсутствием
фактической возможности осуществления данного мероприятия.
Из числа кандидатов изначально не соответствуют по различным
показателям описанию должностей около половины. Так, часть рабочих,
является студентами, в том числе дневной формы обучения, учебный график
у многих изначально ставит под сомнение возможность совмещения его с
работой и эффективность такой трудовой деятельности. Сотрудникам
приходится постоянно «подменять» друг друга, а ближе к сессии работники -
студенты увольняются «по собственному желанию». В последнее время
практикуется изначальный отсев студентов очной формы обучения.
В компании особое внимание уделяется оценке потенциала
работника уже на стадии приема на работу. При замещении вакансии важно
устанавливать потенциал работника, его профессиональные знания и умения,
производственный опыт, деловые и нравственные качества, общий уровень
культуры и т.д.
39
Набор персонала заключается в создании необходимого резерва
кандидатов на все должности и специальности, из которого организация
выбирает наиболее подходящих работников. На предприятии отбор кадров
проводится путем определения наиболее подходящих кандидатов из резерва,
созданного в ходе набора. Предпочтения отдаются кандидату, имеющему
лучшую квалификацию для выполнения работы по вакансии. Решение о
выборе принимается на основе таких факторов, как образование,
профессиональная подготовка, опыт работы, личные качества.
Для квалифицированного подбора персонала необходимы специально
разработанные под конкретные вакансии опросники, тесты, навыки
психолога у сотрудника кадровой службы и т.д. Кандидаты должны
проходить многоступенчатую систему проверки, «отсева» и т.д. В результате
в компании должен остаться лучший кандидат. Однако на практике такая
работа проводится не всегда, что говорит о несоответствии фактической
организации управления персоналом текущему этапу развития предприятия.
Проанализируем систему обучения персонала.
Система обучения компании ИП Ханыгин К.С. фактически
отсутствует. Вновь принятый сотрудник проходит 14 дневную стажировку, в
ходе прохождения которой знакомится с основными особенностями работы в
должности, общими данными о предприятии. В дальнейшем никаких курсов
дополнительного обучения или повышения квалификации не проводится.
Все это негативно сказывается как на профессиональном уровне
сотрудников, так и на эффективности деятельности предприятия в целом.
Помимо всего вышеперечисленного отсутствие системы обучения персонала
не соответствует этапу жизненного цикла предприятия, так как на этапе
юности уже необходимо озаботиться данным вопросом с целью обеспечения
дальнейшего развития персонала и поиска кадровых резервов внутри
предприятия.
В управлении персоналом ИП Ханыгин К.С. применяются
следующие группы методов:
40
административно - организационные методы управления;
регулирование взаимоотношений сотрудников посредством
положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;
использование властной мотивации (издание приказов, отдача
распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью
предприятия.
Экономические методы управления:
- материальное стимулирование труда работников: премиальные по
результатам труда, использование для отдельных категорий работников
сдельной формы оплаты труда;
- социально - психологические методы управления практически не
применяются;
- стимулирование труда работников посредством предоставления
социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.),
организации организационных праздников для сотрудников и их детей.
Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство
стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки
работников определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда,
результатами производственно - хозяйственной деятельности предприятия и
максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется
тарифная система оплаты труда.
Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией
предприятия в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и
воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, уровня
профессионализма работника и др.).
Премирование работников осуществляется согласно отработанному в
текущем месяце времени по табелю и распоряжений руководителей.
Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования
показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия
поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности. За каждое
41
нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику
применяется санкция в виде лишения премии или ее части.
Среди методов социально - психологического стимулирования,
используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию
организации рабочего места, организацию общепроизводственных
праздников и др.
Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется
с помощью сочетания административных, экономических и социально -
психологических методов управления.
Основа системы стимулирования персонала закладывается
использованием организационно - технических методов, которые
оптимизируют построение системы управления эффективностью труда.
Используемые ИП Ханыгин К.С. социально-психологические методы
не осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный
психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к
организации.
В части использования экономических методов стимулирования у
предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за
счет усовершенствования системы материального стимулирования
персонала, за счет использования новых форм оплаты труда, в частности
таких методов партисипативного управления, как участие работников в
прибыли организации, участие работников в управлении.
В то же время, анализ деятельности предприятия показывает, что на
предприятии никаких мероприятий по улучшению положения и поиску
внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не
проводится. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений
обусловлена также тем, что:
инициатива и предприимчивость не поощряются, а часто,
наоборот пресекаются;
42
фонд экономического стимулирования в отделах не образуется, а
выделяется им из централизованных источников.
В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается
временный недостаток трудовых ресурсов. Вопрос в том, как эффективным
образом и с минимальным объемом затрат мотивировать персонал для
переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент
работник слабо заинтересован в повышении результативности
функционирования предприятия.
Данная экономическая ситуация сложилась в результате
неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и, как
следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному
вознаграждению. Всё это проявляется в существовании понижающего
коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между
заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия
и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки
новой эффективной системы мотивации на предприятии.
Основными слабыми сторонами существующей системы
стимулирования труда работников ИП Ханыгин К.С. также являются
следующие аспекты:
в основном стимулировании, то есть при определении размера
оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно
отработанному времени персонала, что значительно снижает
заинтересованность и производительность;
в некоторых случаях используется повременная оплата труда при
том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также
приводит к значительному снижению производительности труда.
Недостатки системы стимулирования персонала предприятия
наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на услуги. В
данные периоды коллектив ИП Ханыгин К.С. не может обеспечить оказание
услуг в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к
43
сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых
сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется
рациональным.
Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в
повышении результативности функционирования предприятия возможно
лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.
Как показал анализ проблем управления персоналом на данном этапе
жизненного цикла предприятия, в сложившейся экономической ситуации
должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в
повышении результативности функционирования предприятия для
извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения
емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить
сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и
внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем
административных, экономических и социально - психологических методов
управления.
2.3 Анализ системы оплаты и стимулирования персонала на
предприятии ИП Ханыгин К.С.
Показатели производительности и интенсивности трудовой
деятельности воздействуют на фонд заработной платы, который имеет
существенную долю в составе затрат организации.
На начальном этапе анализа использования ФЗП следует определить
абсолютное и относительное отклонение его фактического значения от
планового (базового).
Абсолютное отклонение может быть рассчитано в виде разности
между фактически использованными средствами на оплату труда и базовым
фондом заработной платы в целом по организации, производственным
подразделениям, а также категориям персонала. Необходимо отметить, что
абсолютное отклонение должно быть рассчитано без учёта степени
44
реализации плана по производству товаров. Учесть данный фактор поможет
определение относительного отклонения ФЗП.
Относительное отклонение определяется в виде разности между
фактически начисленным размером заработной платы и плановым фондом,
который скорректирован на коэффициент реализации плана по производству
товаров.
Важно понимать, что корректировке в данном случае подлежит лишь
переменная часть ФЗП, которая может изменяться пропорционально объему
производства товаров.
Это заработная плата рабочих по сдельным расценкам, премии
рабочим и управленческому персоналу за результаты труда и размер
отпускных, соответствующий удельному весу переменной зарплаты.
В таблице 9 представлен анализ темпов роста и состава фонда
зарплаты исследуемой организации за период 2016 - 2018 гг.
По данным таблицы 9 можно сделать вывод, что средняя численность
персонала возросла за весь исследуемый период на 23 человека. В связи с
этим произошел рост ФЗП на 5737 тыс. рублей. При этом анализируя
изменения в представленном периоде, очевидно, что, несмотря на
увеличение численности персонала в 2018 году в сравнении с 2016 годом на
15 человек, ФЗП увеличился более низкими темпами, что во многом связано
с ростом заработной платы сотрудников компании планомерно росту МРОТ.
Можно сказать, что это считается положительной тенденцией.
45
Таблица 9
Анализ динамики и состава фонда заработной платы ИП Ханыгин
К.С. за 2016 - 2018 гг.
Показатели
Ед.
изм.
2016
2017
2018
Отклонени
е 2017 от
2016
Отклонение
2018 от 2017
абс.
%
абс.
%
Средняя
численность
персонала
чел.
25
30
40
5
20
10
33,33
в т.ч.
Служащие
чел.
5
15
22
10
200
7
46,67
рабочие
чел.
18
15
18
-3
-
16,67
3
20
ФЗП
тыс.
руб.
1001
2
1056
3
1574
9
551
5,5
518
6
49,1
Переменная
часть
тыс.
руб.
6945
7002
1049
9
57
0,82
349
7
49,9
Постоянная
часть
тыс.
руб.
3067
3561
5250
494
16,1
168
9
47,4
Среднемесячна
я зарплата
тыс.
руб.
33,4
29,3
32,8
-4,1
-12,3
3,5
11,9
ФЗП увеличился в 2017 году в сравнении с 2016 годом
несущественно, только на 5,50 %, а в 2018 году в сравнении с 2016 годом -
49,10 %.Изменение ФЗП во многом оказало воздействие на изменения
постоянной части в 2017 году и переменной части в 2018 году. Переменная
часть ФЗП возросла в 2017 году на 57 тыс. рублей (0,82 %) в сравнении с
2016 годом, а в 2018 году в сравнении с 2017 годом - 3497 тыс. рублей. (49,9
%).
Постоянная часть ФЗП возросла в 2017 году на 494 тыс. рублей или на
16,11 % в сравнении с 2016 годом, а в 2018 году в сравнении с 2017 годом -
на 1689 тыс. рублей или 47,42 %.
В таблице 10 представлена структура и структурная динамика фонда
заработной платы исследуемого предприятия на период 2016 - 2018 гг
Таблица 10
Анализ структуры и структурной динамики ФЗП, тыс. руб.
Показатели
2016
2017
2018
Структура, %
Изменение
2016
2017
2018
2017
от
2016
2018
от
2017
ФЗП
10012
10563
15749
100
100
100
0
0
46
Переменная часть
6945
7002
10499
69,37
66,29
66,66
-3,079
0,377
Постоянная часть
3067
3561
5250
30,63
33,71
33,34
3,079
-0,377
На основании данных таблицы 10 можно сделать вывод, что в
структуре ФЗП ведущую роль занимает переменная часть фонда. Причиной
этого является производственный характер деятельности исследуемого
предприятия.
Переменная часть составила более 66 % в течение всего изучаемого
периода, при этом максимальное значение было достигнуто в 2016 году -
69,37 %. В совокупности за исследуемый период удельный вес переменных
расходов на оплату труда характеризуется тенденцией к снижению.
По причине снижения переменной части расходов на оплату труда в
составе совокупных расходов на оплату труда увеличилась доля постоянной
части расходов на 2,70 %. Необходимо отметить, что постоянной части
отводится более 30 % общего ФОТ в течение всего изучаемого периода.
Существенной значимостью обладает процедура анализа заработной
платы по категориям персонала.
В таблице 11 представлен анализ зарплаты по категориям персонала.
Таблица 11
Анализ заработной платы по категориям персонала ИП Ханыгин
К.С. за 2016-2018 гг
Категория
сотрудников
2016
2017
2018
Отклонение 2017
от
2016
Отклонение 2018
от
2017
Абсолютно
е, тыс.руб.
Темп
роста, %
Абсолютно
е, тыс.руб.
Темп
роста, %
ФЗП, в том числе
10012
10563
15749
551
105,50
5186
149,10
служащие
3067
3561
5250
494
116,11
1689
147,43
- руководители
1298
1319
1750
21
101,62
431
132,68
- специалисты
1769
2242
3500
473
126,74
1258
156,11
- рабочие
6945
7002
10499
57
100,82
3497
149,94
По данным таблицы 11 можно сделать вывод, что на изменение ФЗП
сотрудников компании в 2017 году оказало существенное влияние
изменение размера заработной платы служащих. Абсолютное изменение этой
категории было равно 494 тыс. рублей. Изменение заработной платы рабочих
47
было менее существенным и составляло 57 тыс. рублей и возросла оплата
труда этой категории персонала в сравнении с 2016 годом менее чем на 1%.
В 2018 году ситуация резко изменилась и на изменение ФЗП во
многом повлияло изменение оплаты труда рабочих. Посредством этой
категории произошел рост ФОТ на 3497 тыс. рублей. По причине роста
заработной платы служащих случился рост ФОТ на 1689 тыс. рублей или на
47,43 % в сравнении с 2017 годом. Следовательно, можно сделать вывод, что
происходит рост заработной платы всех категорий персонала организации,
что, с одной стороны, необходимо считать отрицательным моментом, ведь
это указывает на повышение затрат организации и увеличение показателя
себестоимости товаров, а с другой указывает на наличие заинтересованности
в собственном персонале и характеризует социальную направленность
предприятия. Кроме того, это позволяет добиться роста эффективности
управления персоналом.
В таблице 12 указана структура ФЗП ИП Ханыгин К.С. по категориям
персонала за период 2016 - 2018 гг.
Таблица 12
Структура фонда заработной платы ИП Ханыгин К.С. по
категориям персонала за 2016 - 2018 гг.
Категория
персонала
2016
2017
2018
Структура, %
Изменение
2016
2017
2018
2017 от
2016
2018 от
2017
ФЗП, в том числе
10012
10563
15749
100
100
100
0
0
служащие
3067
3561
5250
30,63
33,71
33,34
3,08
-0,38
- руководители
1298
1319
1750
12,96
12,49
11,11
-0,48
-1,38
- специалисты
1769
2242
3500
17,67
21,23
22,22
3,56
1,00
рабочие
6945
7002
10499
69,37
66,29
66,66
-3,08
0,38
Информация таблицы 12 свидетельствует о том, что максимальная
доля в ФЗП отведена рабочим - более 66 % в течение всего исследуемого
периода. Затраты на оплату труда руководителей составляют более 11 %,
специалистов - 20 % в совокупной структуре в течение исследуемого
периода.