22
Одним из способов объяснения сути процесса развития команды можно
описать с помощью простых математических операций.
Построение команд в целом соответствует классической процедуре
изменений, впервые сформулированной Куртом Левином.
1. Размораживание. Первая задача состоит в том, чтобы добиться от
команды осознания необходимости постоянных изменений.
2. Движение. Используя метод обратной связи, команда осуществляет
диагностику текущего состояния и разрабатывает план действий по переходу
к желаемому состоянию.
3. Замораживание. Когда план реализован и проведена оценка
результатов, команда начинает процесс стабилизации для более эффективной
деятельности.
Периоды жизни команды не рассматриваются слишком жестко. Однако
имеется последовательность событий, когда члены группы приступают к
совместной работе над задачей или проектом.
Простое объявление группы людей «командой» вовсе не означает, что
они автоматически становятся таковой, точно так же как тот факт, что
решение, принятое с участием многих членов коллектива, не гарантирует
соблюдения при этом демократических процедур.
В любую команду люди приходят со своими интересами и нуждами,
что и служит одним из источников внутрикомандной политики. Для того
чтобы сделать работу команд успешной, организации необходимо
сконцентрировать внимание на пяти основных направлениях (рис.3).
23
Рисунок 3 Основные направления организации команд
Большинство организаций занимаются преобразованиями в порядке
эксперимента или пытаются внедрить новые подходы на вновь создаваемых
участках, и потому крайне важно постоянно отслеживать ход процесса. Дело
внедрения команд может только выиграть от критического анализа и
непрерывного совершенствования.
Итак, команда является основным элементом стратегии успешных
организаций. Основное внимания организации может быть сосредоточено на
сервисе качества, стоимости, скорости, эффективности, производительности,
но команды остаются центральными методами достижения успеха
большинства организаций в любой сфере деятельности. Факт остается
фактом, что, когда команда становится более выровненной, существует
четкое видение цели, ее члены согласованно сотрудничают, то отдельные
усилия объединяются в один поток эффективной работы, обеспечивает
организации большую производительность и конкурентоспособность на
рынке. Особенностью команд есть общее видение цели, а также понимание
возможности дополнять усилия друг друга на пути к успеху.
• Проектирование команд, ориентированных на успех.
• Отбор членов команд.
• Обучение с ориентацией на успех.
• Инициирование перераспределения властных функций.
• Вознаграждение за работу в командах.
24
1.3. Методы эффективного командообразования
Если сотрудники давно знакомы друг с другом, прошли «огонь и воду»,
то между ними могут существовать доверие, взаимопонимание и поддержка,
т. е. предпосылки создания команды. Но если коллектив — новый или
слишком большой, общая идея бизнеса, объединяющая персонал, часто
отсутствует. Как добиться того, чтобы группа людей с определенными
должностными обязанностями превратилась в единую команду? Для этих
целей все чаще применяются пришедшие из зарубежной практики
методики тимбилдинга (анл. team— команда, build — строить) — тренингов,
направленных на улучшение взаимодействия между сотрудниками,
сплочение коллектива, осознание общих для всех целей и задач.
Тяжело «на учениях» — легко в работе.
Идея использования нестандартных форм управления коллективным
разумом и воспитания командного духа отнюдь не нова. Достаточно
вспомнить любые военные учения или масштабные игры типа «Зарницы».
Военные игры известны еще со времен греческой Спарты, да и сейчас как
штабные, так и полевые учения являются необходимым элементом любой
армейской подготовки. «Учебная тревога» — неотъемлемая часть работы
сотрудников МЧС, пожарных служб, охранных структур.
Первыми пробами применения средств и методов воспитания и
управления в бизнес-среде следует считать появление в 1950-х годах
тренинга Rope’s course («Веревочный курс»)
1
в Великобритании.
Первоначально этот тренинг был направлен на становление психологической
подготовленности и командной совместимости военнослужащих
специальных подразделений Королевских ВМС. Тренинг оказался весьма
эффективным. Идея его применения для бизнес-среды с целью создания
сплоченных команд нашла свое дальнейшее развитие в США.
Игры по-взрослому: от плана до экстрима.
25
Существует огромное количество тренингов для создания сплоченных
команд. Суть их заключается в организации эффективных совместных
действий по преодолению проблемной ситуации. Существуют агентства,
специалисты которых могут организовать тренинги любой степени
сложности, начиная от настольных игр в аудитории и заканчивая
экзотическими состязаниями на природе в духе «Последнего героя». В
основном можно выделить следующие подходы:
стратегическое планирование развития компании;
тренинги личностного роста с элементами экстрима;
корпоративные праздники.
Стратегическое планирование развития компании.
Включает информирование о новых целях и разработку путей их
реализации при помощи творческого потенциала персонала. Основная
изюминка этого подхода — мотивирующий фактор для персонала:
причастность к развитию компании и понимание способов достижения целей
и путей развития, что декларируется в миссии, видении, ценностях
компании. Способ формализации бизнес-процессов в данном случае зависит
от типа корпоративной культуры. Стратегический компонент может
включать в себя и создание внешнего имиджа компании при
позиционировании ценностей для клиентов и партнеров: сотрудники — лицо
компании. И корпоративная культура, подобно зеркалу, через
взаимоотношения сотрудников отражает отношение к бизнес-процессам.
Задача руководителя — не допустить в нем искажений и сделать отражаемую
поверхность ясной. Стратегический компонент предполагает также:
формализацию бизнес-процессов;
выработку стандартов деятельности;
планирование развития компании;
выработку более эффективных способов взаимодействия между
подразделениями.
26
Особенно важен тимбилдинг при изменении состава персонала, при
слиянии коллективов (новых и старых команд). За пару дней, безусловно,
создать команду не удастся, но выработать новые правила игры, общие для
всех, — цель вполне достижимая.
Для позиционирования субкультуры руководители работают над
повышением имиджа компании в глазах сотрудников. С позиций
стратегического подхода выдвигаются следующие цели: физический отдых и
создание семейной атмосферы для более глубокого знакомства с
коллективом, его сплочение и развитие лояльности, демонстрация успехов
компании, смягчение реструктуризации. И, конечно же, диагностика
персонала — какой руководитель может устоять от соблазна понаблюдать за
поведением работника в неформальной ситуации и открыть для себя новые
его способности (особенно лидерские)?
Пример: В одной солидной компании празднование «Дня менеджера»
началось с того, что менеджеры, более ста человек, рассевшись
определенным образом (их рассадка тщательно планировалась и несколько
раз менялась), получили разноцветные шарики. Прозвучало задание каждой
группе собрать шарики определенного цвета. Менеджеры бросились друг к
другу, и тут началось такое… Те, у кого не получалось вырвать шарик у
коллеги, старались его выбить или проколоть. С одной стороны, игра вызвала
много веселья, а с другой — заставила задуматься, чего в компании больше
— конкуренции или кооперации, и взвешенно подойти к оценке ситуации.
Поведение людей на тренинге — калька общей корпоративной
культуры. Еще один пример:
На одном из тренингов с участием авторитарного генерального
директора люди боялись высказываться и с опаской смотрели на
руководителя. Но после провала ряда заданий они вынуждены были
пересмотреть свои отношения и выработать новый алгоритм совместной
работы, который в результате изменил отношения в компании к лучшему.
27
Правильно выстроенный тимбилдинг не внесет в организацию новых
конфликтов, но может высветить старые. И здесь большую роль играет
желание всей команды работать на общий результат. Лучше вынести все
противоречия на поверхность во время тренинга и в игровой форме
разобраться, что с ними делать.
В тренингах, ориентированных на личностный рост, участникам порой
предлагают пройти действительно экстремальные испытания. Например,
хождение по горячим углям или битому стеклу. Людям сначала страшно, у
них шок, они считают, что выполнить такое задание невозможно. Но
поскольку с ними работает опытный психолог, показывает приемы
самогипноза, они не чувствуют боли и справляются даже с такими
фантастическими испытаниями. После выполнения подобного задания у
людей появляется ощущение, что они открыли в себе скрытые резервы.
Существуют задания индивидуального характера, когда участнику
предлагается преодолеть свой барьер неуверенности и страха, ощущая при
этом поддержку команды. Очень эффективен, к примеру, прыжок с высоты
10–12 м на трапецию (как в цирке), когда за тебя переживают, в тебя верят и
подбадривают твои же сослуживцы. Тренинг чаще всего связан с физическим
контактом между участниками. Это поддержка и опора в прямом смысле
слова: человек падает с высоты, команда его ловит или участник во время
выполнения задания держится за руку товарища или при помощи троса его
страхует вся команда. В результате ощущение доверия и взаимной
поддержки переносится и на рабочие отношения. После совместного
преодоления препятствий в условиях дикой природы — подъема на гору или
форсирования реки — возникает эффект сотрудничества «плечом к плечу».
Когда участники оказываются в ситуации, где справиться с трудностями в
одиночку невозможно, они на подсознательном уровне чувствуют
преимущества работы в команде. Меняются и сами способы общения между
участниками. Если в обычной жизни люди общаются по принципу
«начальник — подчиненный», то они даже разговаривают на определенной
28
физической дистанции (1,5–2 м). А во время тренинга эта дистанция в
буквальном смысле слова сокращается. К тому же любые испытания
помогают выявить лидерские тенденции. Если коллектив видит, что
руководитель — лидер не только в бизнесе, но и в неформальной ситуации,
доверие к нему возрастает.
Какими бы необычными или даже странными ни казались сторонним
зрителям корпоративные командные развлечения, их содержание задается
культурой компании. Если эта культура основана на конкурентности, напоре,
агрессивности, соответствующим будет и тот командный дух, который
компания хочет развивать и поддерживать у своих работников. Если в
компании недостает эмоциональности, люди разобщены, тренинг может быть
построен так, чтобы сотрудники испытали коллективный эмоциональный
взрыв. Работники, которым такие формы взаимодействия покажутся
странными, вольны не принимать участия в соответствующем мероприятии.
Корпоративные праздники в том виде, в каком их можно наблюдать
сегодня, делятся на два подвида. На одних — люди просто отдыхают и
развлекаются. Для организации такого мероприятия привлекаются
специализированные компании, способные устроить хороший вечер,
например с приглашенными артистами. В таком подходе есть свои плюсы:
люди собираются вместе, общаются, отдыхают. Но если рассматривать
праздник с точки зрения формирования корпоративной культуры компании,
то сразу всплывет и ряд минусов. По существу корпоративный праздник
является значимым эпизодом в жизни большой социальной группы —
десятков, а то и сотен людей, и если не задать правильных интонаций, он
может оказаться неуправляемым, неконструктивным.
Второй вид корпоративных праздников — это праздники, которые
эффективно работают на совершенствование корпоративной культуры. Когда
верно расставлены акценты, этот результат достижим.
На что нужно обратить внимание при организации корпоративного
праздника? Одновременно в мероприятии должны сочетаться атмосфера
29
радости, сюрприза и четкий сценарий. Праздник должен быть предсказуем,
работать на корпоративную культуру, утверждать корпоративные ценности.
Организаторы на каждом этапе должны иметь возможность контролировать
происходящее, так как любые подобные мероприятия призваны укреплять
форматы адекватных рабочих отношений среди сотрудников, а не ломать их.
Пример: Финансовый директор крупной компании, женщина в
возрасте, как-то с болью и горечью рассказала о том, как на корпоративной
пейнтбольной «войне» была жестоко «расстреляна» своими подчиненными и
до сих пор не простила им этого. Таким образом, в результате всеобщего
развлечения один из участников — причем топ-менеджер — был обижен.
Сегодня на рынке представлен ряд компаний, в том числе достаточно
профессиональных, которые разрабатывают различные программы для
корпоративных клиентов: сплавы, «веревочные курсы», бег в мешках и т. д.
Но эти веселые старты, качественно проработанные в плане развлекательном,
не всегда эффективны с точки зрения командообразования. Дружное
скандирование «Мы вместе! Нам здорово!» не всегда срабатывает при
перенесении в рабочий контекст. Главный вопрос, на который должен
получить четкий ответ заказчик корпоративного мероприятия: что изменится
в установках, в поведении людей, когда они придут на рабочие места, как
будет осмыслен обретенный опыт?
Определяется новый сегмент рынка — консультирование в сфере
развлечений. В эту нишу частично попадает и командообразование. Ведь
тимбилдинг, который сам по себе является достаточно напряженной
процедурой, часто обогащается определенным количеством веселых
упражнений, воссоздающих атмосферу корпоративного праздника.
При подготовке корпоративного мероприятия следует сначала
определить его концепцию, задать форматы в самом начале работы, понять
желаемое соотношение веселого и серьезного. Например, если вы
собираетесь организовать серьезное мероприятие — собрание, посвященное
подведению итогов года. Иногда в конце масштабного заседания стоит
30
добавить элемент веселья — пригласить артистов на часовой концерт. Или —
ваш коллектив празднует Новый год. На корпоративном балу, где
сотрудники отдыхают с семьями, неплохо было бы вручить бонусы и
подарки.
И наконец, говоря о корпоративном празднике, нельзя однозначно
сказать: он должен быть только веселым или только серьезным.
Планирование хорошего, успешного праздника — это не массовый продукт,
а штучный. Продукт, который создается консультантами в содружестве со
службой персонала компании. Вышеописанные элементы праздника в канве
развития персонала, сплочения команды позволяют провести сотрудников
через серию переживаний и привести к понятным выводам.
Содержание и формы
Конечно, задачи сплочения коллектива решаются не одними лишь
нестандартными приемами. Мероприятиями, способствующими улучшению
климата в коллективе, считаются и другие праздники — дни рождения
сотрудников, годовщины основания компании. Ведь для приобщения
человека к коллективным ценностям достаточно порой чувства
причастности. На этом основаны все массовые мероприятия и торжественные
церемонии, когда участников охватывает пафос единения и ощущение себя
частью огромного целого. А все это относится к целям тимбилдинга.
Общение в неофициальной обстановке — вообще отдельная часть
деловой культуры. Много говорится о необходимости формализовать
деловое общение, но практика показывает, что неформальная обстановка по-
прежнему часто является оптимальной средой для обсуждения вполне
серьезных деловых вопросов. Именно поэтому многие руководители
сознательно стараются создать условия для общения сотрудников «без
галстуков», полагая, что это позитивно отразится потом на работе. Однако
специалисты по управлению персоналом считают такое общение хотя и
полезным, но все же не вполне подпадающим под категорию тимбилдинга. У
настоящего тренинга всегда есть конкретные цели и задачи,
31
профессиональные организаторы-психологи и четкая корпоративная
идеология. В любом случае одной из идей тренинга является развитие
командного единства, признаки которого выделил Элтон Мэйо (Elton Mayo):
группа гордится своими достижениями;
группа получает положительную оценку от заинтересованных
сторонних наблюдателей;
у группы не возникает впечатления, что ее принуждают вносить
изменения в работу;
в группе советуются, прежде чем осуществлять изменения.
Для небольших компаний, где в коллективе все друг друга хорошо
знают, тимбилдинг неактуален, но когда коллектив разрастается до
нескольких сотен человек, которые порой не знают друг друга даже в лицо,
руководство компаний старается выработать внешние механизмы
идеологического единения — корпоративную культуру.
Вывод по главе 1
Итак, команда - группа индивидов, которые распределяют между собой
рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов,
имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий
уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение
конечных результатов.
Проблема создания эффективной команды является ключевой в
контексте результативного функционирования и развития любой
организации. Приоритетным в этом процессе является не только уровень
профессиональной подготовки участников команды, а то, какую модель
поведения они будут демонстрировать, которую командную роль будут
выполнять. Следовательно, подавляющее большинство командообразующие
концепций центрируются на формировании такой характеристики, которая