27
5. Повышение производительности труда. И наконец, в совокупности все
перечислены выше факторы, как правило, больше способствуют повышению
производительности труда команды по сравнению с деятельностью отдельных
людей. Да, в результате исследований, проведенных в таких разных
организациях, как Burlington Northern, Knight-Ridder, Hewlett-Packard и Girl
Scouts, было обнаружено, что именно благодаря командам им удается избегать
значительных потерь, сокращать расходы на содержание бюрократического
аппарата, стимулировать генерирование принципиально новых идей и
рационализаторских предложений и увеличивать выпуск продукции на единицу
времени. Эти исследования подтвердили огромное преимущество
использования команд в сравнении с применением традиционных принципов
организационной структуры, ориентированной на отдельных членов
организации.
Эффективное функционирование команды предполагает выведение на
новый уровень межличностных отношений в команде. От того, насколько
развита степень сотрудничества в команде, во многом зависит эффективность
последней. Вместе с тем команды, как правило, не создаются на пустом месте
(если только речь не идет о вновь создаваемом предприятии или подразделении
), поэтому немаловажное значение имеют уже сложившиеся межличностные
отношения.
Поэтому в качестве первого этапа в процессе командообразования
возможна процедура исследования межличностных отношений в
подразделениях, в рамках которых планируется создание команды
17
.
На втором этапе целесообразно выявить потенциальных лидеров, вокруг
которых в дальнейшем будет формироваться команда. Это могут быть как
менеджеры, так и рядовые исполнители. Необходимость выявления последних
связана с высокой вероятностью отсутствия среди менеджеров достаточного
17
Коваленко А.В. Создание эффективной команды. Учебное пособие. /Автор-составитель А.В.Кова- ленко/ −
Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2009. С. 14.
28
количества лидеров. Потенциальных лидеров команд, как правило, отличают
следующие характеристики
18
:
ориентированы на удовлетворение клиентов фирмы и ее сотрудников,
а не на существующие в компании формальные показатели;
умеют вести за собой людей и работать в команде;
чувствуют себя комфортно в ситуациях неопределенности, устойчивы
к стрессам;
не боятся ошибаться, умеют быстро исправлять ошибки и извлекать
из них уроки;
быстро осваивают новые знания и навыки;
не испытывают страха перед неизвестным;
умеют устанавливать диалог с руководством компании, отстаивать
свою точку зрения, добиваться необходимых для работы полномочий;
являются хорошими коммуникаторами и обладают даром убеждения;
справедливо распределяют вознаграждения и премии;
обладают природным даром, позволяющим определять необходимый
темп перемен.
На третьем этапе необходимо провести обучение отобранных лидеров по
следующим основным направлениям:
теория командной работы;
место и роль руководителя в команде;
принципы и нормы командной работы;
мотивация и стимулирование в команде.
Четвертый этап предполагает комплектование команды.
Команда формируется вокруг лидера, поэтому, как правило, отбор
кандидатов должен производиться самим лидером или же согласовываться с
ним. При этом следует придерживаться следующих рекомендаций:
18
Зинкевич-Евстигнеева и др. Технология создания команды. – СПб.: Речь, 2012. С. 87.
29
1) для снижения вероятности возникновения дисфункциональных
конфликтов необходимо стараться, чтобы в команды входили люди с
близкими нормами и ценностями;
2) в команду желательно включать только одного сотрудника с явно
выраженными лидерскими способностями. Наличие нескольких
лидеров (или людей, привыкших лидировать в своих коллективах),
особенно на начальных этапах развития команды, нарушает
эффективную деятельность команд, способствует порождению
межличностных, а иногда и межгрупповых, конфликтов;
3) для повышения эффективности принимаемых командой решений,
одного из базисных положений командной работы, целесообразно в
команду включать сотрудников с разноплановыми
многофункциональными знаниями и умениями;
4) команда должна состоять из непохожих личностей, так как это сулит
большую эффективность, чем если бы члены команды имели схожие
точки зрения;
5) необходимо обеспечить социально-психологическую совместимость.
Пятый этап: обучение членов команд. Необходимо дополнить обучающий
курс такими аспектами совместной деятельности, как методы коллективного
принятия решений, методы управления качеством.
Шестой этап предполагает распределение ролей в команде. Этот этап -
скорее знакомство с ролями, поскольку люди редко сами точно знают, какие
роли они способны выполнять. Путем специальных методик роли уточняются,
и в команде вырабатывается определенное соглашение по поводу
распределения ролей
19
.
На практике чаще всего используется модель, состоящая из следующих
командных ролей:
19
Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. проф. М.М. Максимцова, проф. М.А. Комарова. — 2-е изд.,
перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2012. С. 133.
30
1. Администратор. В этой роли члены команды или официально
назначенные администраторы (председатели) занимаются тем, что
поддерживают баланс между целями, временными рамками и ресурсами и в
случае необходимости вмешиваются и направляют процесс. Они держат в поле
зрения процесс в целом и препятствуют тому, чтобы отдельные участники
извлекали одностороннюю выгоду. Они задают цели или подают импульсы,
напоминая о необходимости соблюдать принятые соглашения. От них
требуются не столько оригинальные предложения, сколько бдительность и
готовность вмешаться, если команда собьется с продуктивного пути.
2. Трудоголик. Это человек, с головой погружающийся в работу. Для него
главное - добиваться реальных результатов. Он проявляет интерес к личным
нуждам коллег, оказывает поддержку. Он любезен и в большинстве случаев сам
пользуется уважением, заботится о внутренней коммуникации и является
связующим звеном между членами команды.
3. Организатор. Данная роль предполагает лидерство с привязкой к
определенной задаче. Основной приоритет - достижение целей и результатов с
помощью отладки межличностных отношений. Кроме того, суть деятельности
организатора состоит в том, чтобы формализовать устремления команды. Как
только до него довели решение, он составляет график и набрасывает план
действий, руководствуясь, прежде всего, критериями практической
выполнимости. Он умеет объединять людей и инициировать дискуссии, чтобы
сгруппировать идеи и цели и выработать практически осуществимые варианты.
4. Генератор идей. Мозговой центр для команды - источник
оригинальных идей, задумок и предложений, инноваций. Он очень
изобретателен и всегда ищет нетривиальное решение проблемы. Ему больше по
душе ключевые проблемы и их первопричины, нежели проработка деталей.
5. Связной. Его задача - наладить контакты с важным для команды
окружением и привносить извне информацию, идеи и тенденции. Связные
31
выполняют функцию продавцов, дипломатов, т.е. посредников в делах
собственной команды.
6. Критик. В этой роли члены команды доводят проект до конца или
придают делу завершенный характер, обрабатывая необходимые отдельные
задания и выполняя рутинную работу. Источником их мотивации является
страх, что что-то может пойти наперекос. Поэтому обеспечивается контроль
даже, казалось бы, мелочей, и делается все для того, чтобы задание было
завершено полностью, качественно и в срок.
Жизненный цикл команды представляет собой совокупность стадий,
через которые проходит команда за период своего функционирования.
Основными этапами функционирования команды являются
«формирование» («притирка»), «конфликт» («ближний бой»), «консенсус»,
«зрелость»
20
.
Этап I. «Формирование» («притирка»).
Нетрудно заметить, что люди, впервые встречаясь для коллективного
труда, оказываются в ситуации, когда им необходимо понять: «Что же делать?
Как себя вести? Что от меня ожидают? Что я ожидаю? и т.п.». Потребность
приобщиться к общему делу и при этом не потерять свое лицо ведет к тому, что
взаимные контакты осуществляются осторожно. Общее поведение
ориентировано, прежде всего, на соблюдение традиционных правил и норм,
действующих в любой организации или компании. В этот период люди скорее
готовы к выполнению указаний и поручений, нежели к проявлению
самостоятельности или инициативы, они стремятся скрыть свои чувства, быть
рациональными. Прислушиваясь и присматриваясь к окружающим, люди, тем
не менее, больше доверяют собственным знаниям и опыту, нежели советам
незнакомого человека. На данном этапе сотрудники переживают несколько
переходных фаз, порой незаметных для них самих. В частности, происходит:
20
Коваленко А.В. Создание эффективной команды. Учебное пособие. /Автор-составитель А.В.Коваленко. −
Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2009. С. 69.
32
переход к пониманию целей и задач организации или компании, а
также того коллектива, где человек начинает трудиться;
переход к новой оценке собственной компетенции как в
профессиональной области, так и в области взаимоотношений в
группе;
переход к деловому общению, требующему умения выслушать
собеседника и представить свои идеи в понятной и убедительной
манере.
Как правило, основное внимание людей на этом этапе концентрируется
на взаимоотношениях друг с другом. Участники команды начинают осознавать,
что помимо личных, необходимо учитывать также и коллективные интересы. А
это требует согласованных коллективных действий, предполагает соблюдение
общекомандных норм и правил.
В процессе развития отношений между участниками команды ее члены
стремятся узнать, какими знаниями и навыками владеет каждый участник
команды, так как это необходимо для верного распределения ролей и
обязанностей между членами команды.
На данном этапе руководитель должен являться лидером коллектива, так
как именно от него участники команды ожидают формулировки общего
видения перспектив развития организации, целей, а также плана действий
21
. В
этот период он представляет собой образец, модель поведения для всей
команды. Именно он доводит до участников команды те затраты, которые
должен понести каждый ее участник, ограничения или нормы (правила)
совместной работы, цели, которые необходимо достичь. Он же регулирует и
распределение обязанностей.
Итак, поведение людей на данном этапе можно сравнить с тем
поведением, когда люди стоят у реки и пробуют воду ногами, колеблясь, стоит
21
Меньшова В.Н. Формирование профессиональной команда. Учебное пособие. – Новосибирск: СиБАГС, 2014.
С. 56.
33
ли купаться. На этой стадии надежда на особые достижения команды
необоснованны. Чтобы успешнее провести команду через этот этап,
руководителю необходимо:
помочь членам команды ближе узнать друг друга;
дать команде четкую цель;
предоставить команде информацию, необходимую для начала работы;
вовлечь членов команды в обсуждение и разработку планов,
уточнение ролей и определение способов совместной работы;
регулярно обмениваться материалами, информацией и опытом;
проводить частые встречи в свободной, демократичной обстановке,
где каждый может высказать свое мнение;
наладить неформальное общение за пределами работы
22
.
Этап II. «Конфликт» («ближний бой»).
На этом этапе возрастает внимание участников команды к проблемам
собственно коллективной работы. Члены группы сближаются между собой на
основе схожих восприятий и позиций. Одновременно начинают возникать
внутригрупповые конфликты. Постепенно идет формализация общекомандных
норм и правил поведения. Бывает так, что из-за столкновения интересов
участников команды распадаются.
Задача руководителя на данном этапе заключается в том, чтобы вовремя
оказать помощь в решении спорных вопросов, обеспечить качественный обмен
различными точками зрения. В данной ситуации возможный конфликт надо
рассматривать как позитивное явление, способствующее самовыражению
каждого члена команды и формированию общего видения и ценностей, правил
и норм поведения в команде.
Данный этап является одним из ключевых моментов в формировании
жизнеспособной команды. Речь идет о понимании настоящей командной
22
Верхоглазенко В.Н. Командообразование: типология и основы управления [электронный ресурс] - Режим
доступа http://www. AcmeGroup.ru (дата обращения 13.12.2016).
34
работы в процессе коллективной выработки норм (правил) совместной
деятельности, ассоциирующихся с более эффективными решениями, чем в
случае, если бы каждый из участников действовал самостоятельно.
Руководитель на этом этапе должен по возможности четко и аргументированно
показать, что новые нормы способствуют выживанию команды и выгодны ей.
На данном этапе участники команды переживают следующие переходные
фазы:
понимание того, что в ходе принятия решения при выборе из
нескольких альтернатив совместное решение более эффективно,
нежели при единоличном выборе;
усвоение того, что жизнеспособность командного подхода опирается
на коллективный интерес, который необходимо сформировать и
сформулировать;
понимание важности новых, собственных для данной команды норм
(правил) совместной работы;
понимание необходимости поиска новой модели управления внутри
команды, в основе которой лежит не указание руководителя, а
самоуправление.
Чтобы успешно пройти эту стадию, необходимо:
решить вопросы власти и полномочий;
выработать процедуру принятия решений;
адаптировать роль лидера таким образом, чтобы члены команды
принимали на себя все большую ответственность
23
.
Этап III. «Консенсус».
После решения на втором этапе межличностных проблем возрастает
взаимное доверие между участниками команды. Люди становятся более
открытыми, соперничество уступает место кооперации, споры - консенсусу.
23
Верхоглазенко В.Н. Командообразование: типология и основы управления [электронный ресурс] - Режим
доступа http://www. AcmeGroup.ru (дата обращения 13.12.2016).
35
Творчество и гибкость позволяют членам команды успешно приспосабливаться
к новым проблемам и ситуациям. Однако даже в таких командах время от
времени могут возникать конфликты, которые можно довольно быстро
преодолевать.
На этом этапе у участников команды возникает осознание того, что они
являются единым целым, одной командой. Они принимают на себя солидарную
ответственность за результаты своей деятельности.
Для данной стадии характерны следующие фазы перехода
24
:
к сочетанию руководства командой и самоуправления;
к выработке решений на основе консенсуса;
от конфронтации или просто безразличия к сотрудничеству между
работниками;
от ориентации только на личные цели к коллективным целям, в
которых оптимально отражены и личные;
к пониманию и ощущению реальных выгод от работы в команде.
Этап IV. «Зрелость».
На этом этапе все участники команды выполняют работу качественно, у
них общие коллективные цели и интересы. Для команды это время наивысшей
производительности труда. Быть членом команды приятно, люди получают
удовольствие от самого факта принадлежности к ней.
Команда нацелена на продуктивность и эффективность труда, раскрытие
потенциальных возможностей каждого человека. Высокая производительность
труда в этот период требует соответствующего поощрения и вознаграждения.
На этом этапе команда также переживает несколько переходных фаз, а
именно:
переход к развитию сотрудничества с внешним окружением;
24
Паркер Г., Кролл Р. Формирование команды. – СПб.: Питер. 2013. С. 49.
36
переход к пониманию и идентификации своих личных взглядов и
действий с целями и действиями всей организации или фирмы;
переход к пониманию качества продукции как представления о стиле
и имидже коллектива и в целом организации
25
.
Хорошо функционирующая творческая команда обладает следующими
основными признаками:
1. Атмосфера неформальная, комфортная, без напряжения.
2. Дискуссии проводятся часто и касаются задач команды в целом.
3. Люди хорошо понимают и принимают задачи и цели команды. Любая
задача обсуждается по пунктам до тех пор, пока не будет сформулирована
таким образом, чтобы каждый сотрудник мог увидеть свою роль в ее
выполнении.
4. Члены команды внимательно прислушиваются к мнению друг друга.
Люди не боятся высказываться даже в том случае, если их творческая мысль
покажется чересчур эксцентричной.
5. Оппозиционное мнение не подавляется поспешными командными
действиями. Причины осторожно изучаются, и команда ищет способы
разрешить противоречие.
6. Большинство решений принимается путем консенсуса. Официальное
голосование допускается в редких случаях: команда не принимает решение
большинства за верное основание для действий.
7. Критика конструктивна и доброжелательна. Почти исключены личные
нападки, как явные, так и скрытые.
8. Люди свободно высказывают свое мнение по текущим проблемам и
относительно деятельности группы в целом, предлагают идеи.
9. При выполнении заданий даются четкие указания.
25
Верхоглазенко В.Н. Командообразование: типология и основы управления [электронный ресурс] - Режим
доступа http://www. AcmeGroup.ru (дата обращения 13.12.2016).