47
От членов команды требуется умение видеть главные направления,
которые создают благоприятные возможности или, напротив, угрозу для
организации. Члены команды должны уметь распознавать действительные
нужды потребителя.
Долгосрочное предвиденье – это способность заглянуть в будущее и
выявить, что должно быть сделано сегодня, чтобы подготовиться к будущему.
Человеческие качества лидера и членов команды определяются
способностью увлекать людей, позволять обычному человеку выполнить
необыкновенную работу. Команда обязана информировать об основной
политике организации, чтобы подчиненные были осведомлены обо всех новых
направлениях и были в курсе любой важной идеи.
Бескорыстность и беспристрастность могут стать источником силы
команды, помочь в принятии решения о выдвижении подчиненного на
руководящий пост. Чтобы подобрать подходящих людей на руководящие
должности, команда должна быть способной проявить беспристрастность в
суждениях для выявления истинных способностей и мотивов
36
.
Еще одним требованием является способность создать дух коллективизма
и атмосферу доверия.
Эти требования очень важны для эффективной деятельности команды.
Статистические данные еще раз доказывают данное утверждение. Из 100%
опрошенных 70,6% составляли руководители предприятий, организаций. Они
достаточно единодушно отметили, что для эффективной командной работы
необходимы:
профессионализм 65,3%;
обладание навыками коллективной работы 52,0%;
возможность положиться друг на друга 51,0%;
хорошее понимание друг друга 49,0%;
быть надежной опорой явного лидера 47,0%;
36
.Оленцова Н. Как создать команду и научить её зарабатывать настоящие деньги. – М.: НТ Пресс, 2015. С. 101.
48
заряженность единой целью 49,7%.
В современной обстановке ко всем командам с особой остротой
предъявляются следующие требования: компетентность и высокий
профессионализм, глубокие знания в вопросах производства, науки и техники,
управления, экономики, организации и мотивации труда, психологии.
Неподкупность, высочайшая моральная ответственность, соблюдение
принципов «партнерского доверия»
37
.
Эффективная команда имеет ядро. Состав такой команды сбалансирован
в зависимости от ролей. Это позволяет экономить время при решении многих
проблем. Члены команды хорошо сотрудничают не только друг с другом, но и с
другими коллективами.
Высокоэффективная команда отличается: желанием и умением не только
нести личную ответственность за результаты деятельности вверенного ей
коллектива, но и распределять ответственность по всем ступеням
управленческой иерархии; не уходит от ответственности за решения, принятые
в условиях неопределенности.
Команда не боится риска, умеет рассчитывать определенность или
обоснованность риска, живо реагирует на изменчивость производственной
ситуации, вносит соответствующие коррективы в управленческую
деятельность.
Высокоэффективная команда – это команда с развитым
предпринимательским талантом, направленным на создание стабильных и
прочных позиций на внешнем и внутреннем рынках; на развитие коммерческой
деятельности; такая команда умело осуществляет сделки, компетентно
организует доверительные отношения со смежниками–поставщиками,
сбытовиками–покупателями своей продукции; она владеет знаниями и
способностями в области деловых коммуникаций, умеет активно слушать
37
Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. – М.: Академия, 2011. С. 267.
49
делового партнера, знает технику ведения переговоров, умеет идти на
компромиссы.
Высокоэффективную команду отличает высокий уровень
«корпоративной» культуры, ей присущи организованность и рациональность,
она умеет ценить и развивать потенциал личности.
Игнорирование запросов других подразделений и отделов организации,
отстраненность членов от общих проблем, безразличие к делам команды,
отсутствие дисциплины в команде, высокая текучесть кадров являются
признаками неэффективной команды.
Такие симптомы, как непригодность руководителя,
неквалифицированные сотрудники, нечестность целей, неконструктивный
климат, конфронтация, низкие творческие способности команды, могут свести
на нет все усилия команды в ходе ее деятельности.
Деятельность команды требует систематической и интенсивной работы
по обмену информацией. Это особенно важно, так как задач много и решения
по каждой оказывают огромное влияние на благосостояние всей организации:
разработка перспективного плана на несколько лет вперед для достижения
поставленных целей, определение политики предприятия, стратегии, директив
различным службам и отделам, планов деятельности, контроль и оценка
результатов.
Команда должна уделять большое внимание стратегическому подходу,
формулировать долгосрочные цели, обеспечить принятие долгосрочного плана,
содержащего вполне определенные задачи.
Цель должна быть четко задана, обсуждаться и развиваться всеми
членами команды; конкретной, привязанной к срокам и поддаваться
измерению
38
.
38
Фопель К. Создание команды. Психологические игры и упражнения. – М.: Генезис, 2013. С. 189.
50
Команда, которая смотрит вперед, предвидит трудности, использует все
возможности, конкретизирует цели в зависимости от опыта – такая команда
добьется успеха.
Стратегия – это прежде всего обдуманный выбор, сделанный на основе
анализа и глубокого всестороннего обсуждения.
Руководители должны обсудить различные варианты стратегии, решить,
какими критериями руководствоваться при выборе оптимального варианта,
выбрать этот вариант. Чаще всего руководители обсуждают вопросы
экономического и технологического потенциала организации, забывая о том,
что успех любой деятельности измеряется пятью категориями: экономической,
технологической, общественной, политической и философской.
Технологическая категория объединяет вопросы, связанные со способом
производства, с выбором методов, вопросы совершенства производства, уровня
качества и количества.
Главной целью общественной категории является получение прибыли, но
специалисты, занимающиеся организационным развитием, достаточно
убедительно показали, что слишком большая роскошь для организации не
задумывается над тем, каким домом хочет стать для своих служащих
39
.
Неизбежно возникает вопрос об общественном положении организации,
то есть речь идет о социально-политических ценностях – комплексе отношений
с клиентурой организации. Каких бы клиентов хотелось иметь организации и
как выглядеть в их глазах? Этот вопрос встает перед любым менеджером и его
командой.
Последняя категория ценностей носит философский характер: чем
является организация для людей, которые работают в ней? Каковы принципы
управления: человек для организации или организация для человека?
Команда менеджеров часто упускает из вида, что стратегия – это процесс,
видоизменяющий саму организацию. Каким образом будет реализована
39
Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. – М.: Академия, 2011. С. 271.
51
стратегия на практике – вот одна из наиболее важных тем, которую должны
обсудить руководители.
Успех стратегии будет зависеть от того, смогут ли руководители
проявить свои способности, верят ли они в успех, способны ли они идти на
обоснованный риск. Выработка такого образа мышления является
первостепенной задачей команды менеджеров.
Руководство является одним из важных факторов, определяющих
качество работы команды. Если руководитель не лидер, подчиненные
реализуют себя только на 60–65%. Настоящий лидер должен побуждать членов
команды собственными делами к полному проявлению потенциальных
возможностей, представляет им поле деятельности, свободу для реализации их
устремлений.
Формально роль лидера может определяться по-разному. Он может иметь
только один голос и опираться на свой моральный авторитет или же все
решения выносятся на голосование. В других командах лидер имеет право
окончательного решения или хотя бы право «вето». Часто, главная роль лидера
команды – назначить члена команды, принимающего окончательное решение,
обязательное для всех.
Эффективная команда ориентирована на сбалансированный состав. Уже
при формировании команда должны быть распределены все важнейшие
функции. Это достигается анализом ролей: «поставщик идей», «аналитик»,
«направляющий», «планирующий», «исполнители», «сдерживающий фактор»
40
.
Об организованности работ можно судить по тому, как принимаются
решения в команде, существует ли, например, право «вето» для носителей тех
или иных ролей. Каждый менеджер должен принимать решения в своей сфере.
Но существует категория вопросов, решения по которым должны приниматься
коллективно, или, по крайней мере, коллективно обсуждаться. Команде лучше
всего продумать заранее области, к которым относятся такие решения. Это
40
Оленцова Н. Как создать команду и научить её зарабатывать настоящие деньги. – М.: НТ Пресс, 2015. С. 112.
52
могут быть вопросы о прекращении производства важной продукции, о
крупных инвестициях, ключевые кадровые решения. Эти вопросы оказывают
огромное влияние на благосостояние всей организации, поэтому при принятии
решений каждый участник команды должен быть информированным в своей
сфере и держать команду в курсе дела.
Общие цели, личное взаимопонимание, возможности для регулярного
совместного решения проблем возможны только в сплоченной команде, где все
делают общее дело, работают на общий результат.
Существенной предпосылкой успешной командной работы является
распределение ответственности за принятие решения.
Каждый, кто несет главную ответственность в команде за какую-либо
область, обладает в ней решающим словом. Никто не принимает решений в
делах, за которые он не несет главной ответственности. Если члену команды
приносят такой вопрос, он должен отослать его коллеге, ответственному за эту
проблему.
Контроль за результатами является делом всей команды. Критерием
служит успех – полученные положительные результаты.
Другой важный аспект деятельности команды – взаимодействие с
покупателями.
Во многих фирмах принято, что все менеджеры имеют по 3-4 ведущих
покупателя в качестве своих подопечных. Они просят покупателя давать свои
предложения, предоставляют им рекомендации, новейшую информацию и
благодарят за сотрудничество.
«Покупатель, прежде всего» – эта мысль хорошо усвоена каждым
сотрудником фирмы IBM, отличающейся неординарной системой управления.
Так, вице-президент фирмы IBM Фрэнсис Дж. Роджерс по маркетингу не
меньше 25% своего времени отводит на встречи с покупателями
41
.
41
Грисюк С.В. В поисках команды мечты [электронный ресурс] - Режим доступаhttp://www.i-
u.ru/biblio/archive(датаобращения13.12.2016).
53
Любая организация могла бы укрепить свое стратегическое руководство,
если бы кроме знакомых приемов «работать больше», «работать технически
более грамотно и политически умнее». Руководители использовали и другие, не
менее важные принципы «коллективно работать лучше», «работать на более
высоком уровне ценностей – самовыражения и развития».
Сдерживание эмоций, позволяющее руководителям не терять контроль
над собой в самых необычных ситуациях, приводит к тому, что руководители
часто не знают, что же происходит с ними. Люди не понимают друг друга,
зачастую им просто неудобно поделится важной информацией. Принцип «моя
хата с краю» обесценивает любое сотрудничество и совместное использование
ресурсов. Если ситуация очень рискованная, то опасения участников не
выражается открыто – это становится нормой поведения команды типа «ты –
первый, тебе решать, а мы будем ждать позитивных результатов».
Конечно, в такой атмосфере вопросы реализации стратегии не решаются
эффективно.
«Время» – это те долгие часы, которые руководители посвящают своим
организациям. Руководители и члены управленческой команды обычно отдают
работе все свое время и задерживаются на работе значительно дольше их
коллег.
«Чувства» – это однозначность, с которой они выражают свое уважение и
преданность к работе и людям. Руководителям не обязательно быть
эмоциональными и экспансивными людьми. Каждый ведет себя по-своему, что
и делает его личностью.
«Сосредоточенность» – хорошее знание руководителем дел. Он обладает
способностью делать одновременно два или три дела, причем именно те,
которые наиболее важны для эффективной работы системы, подчас
разнородного и фрагментарного характера
42
.
42
Оленцова Н. Как создать команду и научить её зарабатывать настоящие деньги. – М.: НТ Пресс, 2015. С. 109.
54
Менеджер, хорошо планирующий свое время и умеющий
сосредоточиться, но обладающий неразвитыми чувствами, будет
«компетентным» специалистом, но никогда не станет хорошим руководителем.
Тот, кто умеет сосредоточиться и чувствовать, не вечно опаздывает, будет
считаться «мудрым», но недостаточно энергичным руководителем. Глубоко
чувствующий руководитель, хорошо планирующий свое время, но не умеющий
сосредоточиться, получит характеристику человека «вдохновенного», но не
всегда правильно выбирающего цели.
Команда менеджеров должна помнить, что именно необходимо сделать
(сосредоточиться), уметь доводить все дела до конца (время) и на фоне своей
деятельности быть интересными и запоминающимися личностями (чувства)
(таблица 1).
Таблица 1
Признаки эффективных и неэффективных команд
Параметр
Признаки эффективной
команды
Признаки неэффективной
команды
Цель
Четко представляет цель
совместной работы
Цель поставлена нечетко или
не определена вовсе
Состав
Правильно подбирает
сотрудников в зависимости от
ролей и функции
Подбирает неподходящих
сотрудников
Методы работы
Использует эффективные
методы работы
Не владеет эффективными
методами работы
Климат
Создает положительный климат
Не умеет создавать
положительный климат
Результаты работы
Заинтересована в результате
работы
Не интересуется
результатами работы
Обязанности
Распределяет обязанности
между сотрудниками
Не умеет распределять
обязанности
Ответственность
Несет ответственность за
результаты деятельности
Безответственна за
результаты деятельности
Навыки
руководства
Имеет прочные навыки
руководства
Не обладает достаточными
навыками
Сотрудники
Поддерживает личное развитие
своих сотрудников
Не занимается вопросами
личного развития
Творческий
потенциал
Поощряет творческий потенциал
Подавляет творческий
потенциал
Межгрупповые
отношения
Строит здоровые межгрупповые
отношения
Терпимо относится к плохим
межгрупповым отношениям
Риск
Не боится риска, умеет
Избегает риска
55
рассчитывать оправданность
риска
Ресурсы
Эффективно использует ресурсы
Неэффективно использует
ресурсы
Выводы по главе 1
Управленческая команда - это взаимодействующая сплоченная группа
руководителей, которая, самоорганизуясь, гибко распределяя между собой
функции, проявляя творчество и ответственность, берет на себя обязательства
по достижению общей цели и добивается высоких результатов управления. Это
достигается посредством объединения заботы об удовлетворении жизненных
потребностей как подчиненных сотрудников, так и своих собственных
потребностей с эффективной работой организации в целом.
Команды бывают постоянными или временными. Членство в команде
бывает функциональным или перекрестно-функциональным. команды могут
быть контролируемыми или самоконтролируемыми.
Все роли в команде менеджера можно разделить на две группы: целевые
роли и поддерживающие.
Эффективность деятельности управленческих команд можно оценить по
следующим критериям:
1. Сплоченность и организованность управленческой структуры, высокий
уровень исполнительской дисциплины, наличие сплачивающей идеи, низкий
уровень конфликтности, обеспеченности принятия решений ресурсами,
контроль за их реализацией.
2. Достаточный уровень профессиональной подготовки управленцев.
3. Хороший уровень взаимодействия управленческих структур с
общественностью, их готовность к взаимодействию с обществом и
информированность об общих проблемах, поддержка вышестоящими органами
нижестоящих органов власти.
56
4. Достаточный уровень взаимодействия управленческих структур со
структурами более низкого уровня, активность последних в постановке
проблем, их исполнительность, информированность первой.
5. Положительное отношение населения к управленческой элите,
организованность населения.