75
В работе с подчинёнными руководство организации применяет
либеральный стиль управления. Находит конструктивные решения конфликтов,
чутко реагирует на пожелания работников. При этом, от каждого работника
добивается выполнения требований трудовой дисциплины, выполнения
обязанностей.
В работе руководителя депо немалое место отведено координации общих
усилий по достижению целей, обмену информацией, а также переговорам с
представителями заинтересованных предприятий и организаций.
Важнейшее направление в деятельности руководителя, требует от него не
только высокого профессионализма в решении задач организации, но и
способности к системному восприятию и интеграции информации,
структурированию проблем и методологическому поиску их разрешения. Это
отражает уровень социальной квалификации руководителя, его способность
вести переговоры, общаться с людьми, разрешать конфликты, проявлять
личную инициативу.
В системе формирования персонала депо уделяется внимание ротации
персонала, то есть для занятия вакантных должностей предпочтение
внутренним источникам отбора отдаётся, также активно используется система
перемещения работников между рабочими местами, что даёт возможность
отдельному человеку изучать на разных рабочих местах все особенности работ.
Это движение характерно для рабочих, связанных с ремонтными работами, для
чего на предстоящий период составляются графики выполнения работ.
Необходимо отметить также следующий негативный момент для большинства
рабочих депо: слабо выраженный карьерный рост. Сотрудник, который
занимает в категории рабочих рядовые должности, редко имеет возможность
подняться по карьерной лестнице внутри организации. Это не ориентирует
персонал на реализацию способностей и возможностей в полной мере.
Основное предпочтение в занятии должностей специалистов и руководителей
отдаётся при формировании персонала внешнему найму. Специалист по
76
кадрам, при приёме на работу нового сотрудника на условиях внешнего найма,
обеспечивает организацию собеседования, приём и проверку документов,
подготовку документов для оформления трудовых правоотношений, назначает
при необходимости наставников, реализует программы адаптации, формирует
служебные записки, связанные с оплатой работ наставников.
Любой руководитель предприятия поздно или рано сталкивается с целым
набором проблем. Это и организация управления, и подбор персонала, и
контроль сотрудников, и создание системы мотивации труда, и создание
команды управления, и многие-многие другие. Для анализа и выявления
проблем был выбран метод анкетирования. В ходе проведения анкетирования
среди работников предприятия была выявлена проблема в области управления,
а именно недостаточно эффективная работа управленческой команды.
Результаты анкетирования представлены в Приложение 1 к выпускной
квалифицированной работе
33
.
Выводы по 2 главе.
Объектом исследования является ООО «ЛокоТех-Сервис» филиал
«Дальневосточный» Сервисное локомотивное депо «Даурия». Анализ
качественного состава работников позволяет говорить о
высокопрофессиональном коллективе, осуществляющем трудовую
деятельность в Сервисном локомотивном депо.
Отдел управления персоналом реализует комплексы работ в сфере
формирования, использования и стабилизации кадрового состава. В основе всех
процедур лежат нормативные документы ООО «ЛокоТех-Сервис», которые
используются во всех филиалах Общества.
Технологии реализуются в сфере планирования, подготовки и отбора
кадров; обучения, развития и аттестации; координации численности и
33
Приложение 1. Эффективность процесса управления в ООО «ЛокоТех-Сервис» филиал
«Дальневосточный» Сервисное локомотивное депо «Даурия».
77
организационной структуры; реализации единой социальной политики и
социального развития; формирования кадрового резерва и ротации кадров.
В результате проведенного анализа, целью которого была оценка опыта и
методов формирования эффективной команды менеджеров ООО «ЛокоТех-
Сервис» филиал «Дальневосточный» Сервисное локомотивное депо «Даурия»,
были определены следующие проблемы:
1. Необходимо обеспечить большее взаимодействие работников и
руководства, для того чтобы они чувствовали уверенность в будущем.
2. Требуется развитие внутренних механизмов, которые позволят
работникам быть заинтересованными в работе как в факторе межличностного
общения.
Не заинтересованными в процессе планирования трудовой деятельности
по тем либо другим причинам остаётся подавляющее большинство.
Необходимы мероприятия, которые смогут простимулировать в данном
направлении активность и интерес. Например, смело можно применять
«Мозговой штурм» среди рабочего состава. По итогам тренинга руководитель
подразделения сможет проследить заинтересованность сотрудников, а так же
отметить самые интересные и лучшие предложения, идеи. Или же просто
провести беседу и выявить причину нежелания участвовать в процессе
планирования трудовой деятельности, после чего принять меры по
рассмотрению тех либо иных претензий в составе управляющей команды.
Организация процесса труда. Вполне вероятно, что причина в отсутствии
удовлетворенности в выявленных самых важных характеристиках работы - это
уровень заработной платы, престиж профессии, карьерный рост, климат в
коллективе, благоприятные условия труда. Данный аспект выступает базисом
для нахождения путей решения проблем, так исправив данные причины,
больше не нужно будет бороться с результатами недовольства.
78
Несовершенство воздействия со стороны управляющей команды по
отношению к сотрудникам действующей системы мотивации и эффективности
выполняемых ими работ (услуг) можно решить следующим образом:
создание в каждом подразделении духа единой команды;
обеспечения подчиненным регулярной, а не разовой возможности
повышения квалификации и обучения, что даст возможность занятия более
высокой управленческой должности;
предоставление подчиненным сложных работ, которые будут
требовать полной отдачи от них;
вынесение благодарностей сотрудникам, которые в работе добились
наилучших результатов.
Уровень системы контроля управляющей командой над работой
сотрудников подразделений в целом соответствует требованиям стандартов
работы данного предприятия, но многих из сотрудников не совсем устраивает.
У каждого работника есть предпочтение относительно того либо иного вида
контроля. Но проанализировав и изучив ответы респондентов данного блока
вопросов анкеты, представленной в приложение 1, появляется чёткое видение
того, что пока не нужно ничего менять. Отклонения в ту либо другую сторону
могут быть менее эффективными и результативными для успешного
управления и деятельности организации в целом.
79
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ
ЭФФЕКТИВНОЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ ООО «ЛОКОТЕХ-
СЕРВИС» ФИЛИАЛ «ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ» СЕРВИСНОЕ
ЛОКОМОТИВНОЕ ДЕПО «ДАУРИЯ»
3.1 Мероприятия по формированию эффективной команды
менеджеров
На основании проведенного анализа был разработан ряд рекомендаций по
повышению эффективности управленческой команды.
Направлениями повышения эффективности управленческой команды
являются:
1) повышение индивидуальной эффективности деятельности членов
команды, включающее замену членов команды или развитие
профессиональных компетенций членов команды;
2) постоянный мониторинг и уточнение целей, стратегий, задач,
командных норм управленческой команды, то есть главных элементов
командной работы;
3) добавление ресурсов, которые необходимы для функционирования
управленческой команды (материальных, информационных, технических и
т.д.);
4) проведение командного обучения, тренингов, мероприятий по
навыкам работы в команде и повышению командного духа;
5) повышение нематериальной мотивации работников за счёт
разработки кадрового резерва и привлечения психолога для стабилизации
морально - психологического климата;
6) повышение решимости и настойчивости профессиональных целей,
в коммуникационной составляющей между работниками депо, как фактора
нематериальной мотивации;
7) повышение уровня корпоративной культуры работников,
подразумевающей здоровое развитие внутренних общественных связей в среде
80
коллектива, а также способной быстро и эффективно разрешить любой кризис в
организации;
8) укрепление эмоциональной системы коллектива предприятия,
добиться уверенности каждого работника в социальной защищенности,
возможности обоснованного стремления к повышению квалификации,
профессиональных навыков и компетенций на фоне профессионального поля.
Командный менеджмент, в зависимости от структуры предприятия,
обладает своими особенностями.
Как правило, командой можно назвать группу из 5-7 человек, у которых
общие ценности, цели и схожие подходы к реализации совместной
деятельности. Кроме того, члены команды должны обладать такими
характерными навыками, как:
способность изменять функционально-ролевую соотнесённость
(исполнять любые внутригрупповые роли);
принимать ответственность на себя за конечные результаты;
иметь взаимоопределяющую принадлежность партнёров и свою к
данной группе
34
.
В результате получается, что управленческая команда из нескольких
специалистов состоит, которые принадлежат к различным областям
организационной деятельности и работают над решением общих проблем
совместно.
В каком-то общем обязательстве для всех членов команды должен
заключаться её остов. Например, верой в победу компании над конкурентами
может быть это общее обязательство. Цели команды позволяют следить за
ходом организации на пути к успеху.
Важны для команды и мобильность каждого сотрудника для общего блага
предприятия, доверие внутри коллектива и взаимоотчётность.
34
Данцева Д. С. Современные методы управления персоналом организации // Молодой ученый. 2017.
№40. С. 106.
81
По итогу, когда команда специалистов управления предприятием
сформирована и стабилизирована, отсекаются такие негативные нюансы
управления, как в индивидуальном, так и в групповом аспекте между
сотрудниками, как:
неоднозначности способа действия;
противоречия интересов;
неопределённости в целях;
снижение текучести кадров;
уменьшение затрат на адаптацию персонала;
ослабление зависимости организации от отдельных сотрудников.
Преимуществами эффективного управления командой выступают
следующие рабочие моменты:
за счёт добровольного взаимообучения и наставничества,
происходит развитие компетенций состава команды;
повышается управляемость, которая основана на коллективной и
индивидуальной ответственности;
увеличивается вероятность принятия более проработанных и
качественных решений;
высокая скорость внедрения принятых решений;
надёжность (особенно в случае форс-мажорных ситуаций) при
общем снижении затрат на контрольные функции;
повышение самоконтроля, самоорганизации, при групповом
контроле (внутри группы линия контроля жестче, чем контроль внешней
среды);
повышение результативности в целом;
повышение стоимости «бренда» за счёт согласованности
представления о компании, формируемой контактным персоналом во внешней
среде (без дополнительных финансовых вложений на PR и рекламу);
82
в создании новых стандартов, путей оптимизации - творческий
подход и новаторство, поступающие от членов команды.
Поэтому, на предприятиях организуют для поднятия всеобщего
командного духа, сплочения коллектива различные тренинги, совместные
выездные мероприятия в неформальной обстановке, корпоративные
вечеринки
35
.
А также организации материальную мотивацию сотрудников повышают к
выполнению задач, которые поставлены перед компанией. Способность
заинтересовать сотрудников эффективно работать, сегодня, как никогда ценна.
Главная задача повышения квалификации руководителей ООО «ЛокоТех-
Сервис» филиал «Дальневосточный» Сервисное локомотивное депо «Даурия» –
обеспечить быструю реализацию новых технических, научных,
организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия.
Переход от сложившейся практики периодического обучения к
непрерывному обновлению знаний - один из путей совершенствования системы
повышения квалификации этой категории работников.
С целью повышения квалификации более глубокие знания по широкому
кругу вопросов руководителям Сервисного локомотивного депо «Даурия»
можно получить на специальных курсах повышения квалификации либо
факультетах при высших учебных заведениях, в межотраслевых либо
отраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, учебных
центрах, а также на семинарах, курсах, которые проводятся многочисленными
фирмами, специализирующимися на нужды организаций и предприятий.
Профессиональное развитие руководителей будет более эффективным,
когда будет соблюдён принцип преемственности обучения и последующее
рациональное использование кадров с учётом навыков и знаний,
приобретённых ими.
35
Данцева Д. С. Современные методы управления персоналом организации // Молодой ученый. 2017.
№40. С. 107.
83
Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а
также организацию, возглавляемую им. Он должен иметь опыт работы в
основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в
производственных, кадровых, финансовых вопросах и действовать в
экстремальных политических и социально - экономических ситуациях
квалифицированно.
Профессиональное обучение выступает главнейшим средством
профессионального развития персонала - это процесс непосредственной
передачи сотрудником организации новых профессиональных навыков либо
знаний. Примером профессионального обучения управленцев Сервисного
локомотивного депо «Даурия» могут служить финансовые курсы для высшего
административного аппарата предприятия.
Для того чтобы команда высшего руководства функционировала
эффективно, необходимо следующее:
во-первых, отправной точкой является анализ задач высшего
руководства;
ответственность должна соответствовать личностному складу,
квалификации и темпераменту членов этой команды;
каждая из этих задач должна быть назначена человеку, который
несет за неё полную ответственность.
Практика показывает, что наиболее эффективными средствами
содействия формированию команды, выступают организационно-
деятельностные игры (ОДИ), проводимые специально подготовленными
преподавателями (игротехниками). Специальные многопозиционно-
деятельностные отношения создаются на ОДИ в условиях сценического
моделирования профессиональной деятельности.
Группа людей, формируемая в команду, в течение от одной до трёх
недель решает проблему (задачи), к примеру, стратегию фирмы разрабатывает,
а одновременно осуществляется: создание социоцелостностей и вхождение
84
(моделирование) в отношения с другими членами, моделирование
психического состояния, рефлексии и управления совместной деятельностью,
моделирование действий по выполнению функциональных обязанностей
членов команды.
Участие руководителя в ОДИ даёт возможность ему «прочувствовать»
механизм регулирования субъективными и производственно-деятельными
отношениями в команде. После проведения ОДИ гораздо проще реализация
таких этапов командообразования, как:
целеполагание (согласование целей);
стратегическое и повседневное самоопределение;
согласование способов деятельности и её управления и организации
(самоуправления).
Работники депо, как уже было отмечено, на работе проводят в рамках
коллектива большую часть времени. Это говорит о том, что в работе для людей
важна не только материальная заинтересованность, но имеет также
существенное значение и нематериальная составляющая, которая даст
возможность обеспечивать между работниками эффективное взаимодействие.
При этом, учитывая большое количество работников, ориентироваться следует
на категорию рабочих, как наиболее многочисленную категорию работников.
Основные трудности в области нематериальной мотивации выявляются в
следующих направлениях:
1) построение карьеры;
2) проблемы включения в кадровый резерв работников;
3) отсутствие возможностей для самовыражения, в системе общения
сложности.
Для решения данных направлений рекомендуется провести следующие
мероприятия.
Карьерный рост - один из существенных мотивационных механизмов,
который организация может использовать для влияния на работника. В