65
категории «рабочие», что позволяет говорить о профессиональном уровне и
качественной подготовке основной массы кадрового состава, занятого на
производственных работах.
Таблица 9
Качественный состав рабочих по уровню квалификации (разряду)
Признак
2016
2017
2018
Численность,
чел.
Структура, %
Численность,
чел.
Структура, %
Численность,
чел.
Структура, %
уровень
квалификации
(разряды
рабочих):
2
17
5,23
14
4,13
11
2,95
3
16
4,92
15
4,42
14
3,75
4
19
5,85
17
5,01
15
4,02
5
45
13,85
44
12,98
42
11,26
6
76
23,38
81
23,89
85
22,79
7
51
15,69
62
18,29
68
18,23
8
61
18,77
62
18,29
76
20,38
9
20
6,15
21
6,19
31
8,31
10
10
3,08
11
3,24
19
5,09
11
7
2,15
8
2,36
9
2,41
12
3
0,9
4
1,18
3
0,80
всего
325
100,00
339
100,00
373
100,00
Как показывают данные таблицы 9, наибольшая часть работников имеют
6,7 и 8 разряды - это достаточно высокие разряды, которые предусматривают
выполнение работ, требующих определённой подготовки и групп допуска к
выполнению эксплуатационных и ремонтных работ. Работников, которые
имеют низкие квалификационные разряды 2,3 и 4 достаточно мало, в общей
численности – 2,95, 3,75 и 4,02% по разрядам соответственно. Удельный вес
уменьшается, что говорит о стабильно проводимой работе, связанной с
повышением квалификации рабочих и аттестации персонала в целом. Удельный
вес работников, требующих наивысшей квалификации (9,10,11 и 12 разрядов) в
66
2018 году суммарно составляет 16,61% - это достаточно высокий показатель,
также свидетельствующий о профессионализме работников.
В таблице 10 отражены результаты качественного анализа работников
депо по полу
31
.
Таблица 10
Качественный состав работников по полу
Признак
2016
2017
2018
Численность,
чел.
Структура, %
Численность,
чел.
Структура, %
Численность,
чел.
Структура, %
пол:
мужчины
349
77,90
371
80,48
380
77,08
женщины
99
22,10
90
19,52
113
22,92
всего
448
100,00
461
100,00
493
100,00
В силу специфики работ, большая часть работников депо - мужчины, их
доля стабильно превышает долю женщин, относящихся в основном к
категориям служащих и рабочих (вспомогательные рабочие).
Таким образом, проведенный анализ качественного состава работников
свидетельствует о высокопрофессиональном коллективе, осуществляющем
трудовую деятельность в Сервисное локомотивное депо «Даурия».
В таблице 11 отражены результаты анализа движения персонала в
организации
32
.
Таблица 11
Анализа движения персонала в организации
Показатель
2016
2017
2018
Отклонение
2016/2017
Отклонение
2017/2018
Абсол.
откл.
%
Абсол.
откл.
%
31
Таблица составлена автором работы
32
Таблица составлена автором работы
67
Продолжение Таблицы 11
Численность
работников на
начало года
448
461
493
+13
2,82
+32
6,45
Принято
в
течение
года
новых
работников
139
51
48
-88
-
63,30
-3
-5,88
Выбыло
работников
126
19
12
-107
-
84,92
-7
-
36,84
по собственному
желанию
53
12
4
-41
-
77,36
-8
-
66,67
по
организационным
причинам
73
7
8
-66
-
90,41
+1
12,5
Коэффициент
оборота
по
приему
0,31
0,111
0,0974
- 0,199
-
64,19
-0,0136
-
12,25
Коэффициент
оборота
по
выбытию
0,281
0,0412
0,0243
-0,2398
-
85,33
-0,0169
-
41,01
Общий оборот
рабочей силы
265
70
60
-195
-
73,58
-10
-
14,28
Коэффициент
замещения
1,103
2,684
4
1,581
58,90
1,316
32,9
Коэффициент
текучести кадров
28,12
4,12
2,43
-24
-
85,34
-1,69
-
41,02
68
2.3 Оценка технологий и способов формирования эффективной
команды менеджеров ООО «ЛокоТех-Сервис» филиал «Дальневосточный»
Сервисное локомотивное депо «Даурия»
Многие компании рассматривают управленческую команду как
стратегический ресурс своего бизнеса, и ООО «ЛокоТех-Сервис» не стала здесь
исключением. При формировании эффективной управленческой команды
учитываются как традиционные параметры, такие, как: профессиональные
навыки и опыт кандидата, - так и его личные качества (гибкость, позитивность)
и психоэмоциональные особенности (оптимистичность, умение позитивно
воспринимать людей и взаимодействовать с ними), которые позволят ему в
командную работу включиться.
В команде распределение ролей чаще всего происходит на неформальной
основе. В процессе функционирования команды в повторяющихся либо
типовых ситуациях складываются стереотипы распределения ролей. Поэтому
принципиально, чтобы в подобных ситуациях каждый член команды
попробовал «примерить» на себя как можно больше ролей. Кроме того, важно
дать каждому члену команды почувствовать свою перспективу роста и
значимость. Изучив все роли членов команды по М. Белбину можно
определить, кто, какую роль играет в команде менеджеров ООО «ЛокоТех-
Сервис» филиал «Дальневосточный» Сервисное локомотивное депо «Даурия»,
и сделать вывод о том, является ли команда эффективной.
Управленческая команда ООО «ЛокоТех-Сервис» филиал
«Дальневосточный» Сервисное локомотивное депо «Даурия» состоит из 7
человек:
1) начальник депо,
2) главный инженер депо,
3) главный бухгалтер,
4) начальник управления персоналом,
5) начальник планового отдела,
69
6) заместитель начальника депо по эксплуатации,
7) заместитель начальника депо по ремонту.
Начальнику депо в команде отведена роль «председателя». Начальник
депо является в команде главным. Благодаря своим личностным качествам
успешен. Он способен трезво и объективно оценивать окружающих. Он всегда
в команде доминирует. Начальник депо не реагирует на конфликты в группе.
Его принцип и сильная сторона - практический реализм. Председатель может
мотивировать и вдохновлять окружающих. Он экстраверт, но обычно держится
от общества на некоей дистанции. Начальник депо - это человек, который
думает преимущественно в позитивных категориях. Он применяет словесные
конструкции, демонстрирующие одобрение членов команды, которые
поддерживают и признают цели команды и стремятся свой вклад внести в её
работу. Начальник депо ориентирован на эффективное использование
потенциала команды и поэтому признаёт и поощряет все таланты и качества
людей, которые способствуют достижению её целей. Он координирует и
интегрирует усилия команды с помощью своей способности каждому её члену
найти соответствующую роль для достижения общей цели. Он может
взвешивать ситуацию и, исходя из этого, принимать самостоятельные
адекватные решения. Тем не менее, председатель не вмешивается постоянно в
работу других членов команды, и только в самый критический момент
приходит на помощь.
Начальник депо играет также роль «оценивающего». Оценивающие в
команде играют большую роль, когда наступает время принятия важных
решений. Начальник депо способен просчитать результат и оценить возможную
выгоду и последствия от принятия решений. Представители этой роли имеют
высокий интеллект, а также высокую критичность мышления, выдвигают
контраргументы. Их отличает благоразумие, серьёзность и «врожденный»
иммунитет против энтузиазма. Главное достоинство оценивающего - это
способность трезво давать оценку различным вариантам решений, принимая во
70
внимание все факторы. При принятии решений в команде начальник депо
выступает в роли арбитра. Он в своих рассуждениях достаточно медлителен и
всегда предпочитает все тщательно продумывать.
Главный инженер депо играет роль «доводящего до конца». Всегда точки
над i расставляет. Главный инженер депо подводит итоги и следит за
завершением каждого проекта. Заботится о завершении намеченного и
настаивает на этом даже тогда, когда энтузиазм всех остальных членов
команды уже исчерпан. Его присутствие команде не даёт тратить время
впустую на дела, которые не могут быть доведены до конца. Главный инженер
депо внимателен к деталям, так как небольшая ошибка может привести к
большим неприятностям, также он умеет держать в голове запланированное,
обеспечивая чтобы ничего не упускалось и все детали плана были доведены до
конца. Предпочитает постоянные усилия, согласованность и
последовательность действий «кавалеристским атакам». Сосредоточен на
выполнении обязательств и менее заинтересован эффектным и громким
успехом. Склонность к достижению совершенства во всём, за что он берётся, и
непреклонность в достижении намеченного. Коллегам редко удаётся увидеть,
что главный инженер вышел из себя и даже тогда, когда приходится полностью
менять направление действий. По складу своему он скорее интроверт, чем
экстраверт.
Главный бухгалтер играет роль «действующего». Основным качеством,
отражающим установки и характер, является дисциплинированность. Будучи
дисциплинированной по сути своей, подходит упорядочено к любой
поручаемой работе. Обладает следующими отличительными качествами:
организованность, приверженность обязательствам, сознательность, серьёзное
отношение к любому делу, практичность, надёжность, терпимость к
окружающим и консервативность, в смысле уважительного отношения к
устоявшимся взглядам и правилам. Это не просто человек, который организует
71
либо делает что-либо, а человек, действительно работающий на организацию и
в меньшей мере преследующий свои личные интересы.
Начальник управления персоналом играет роль «коллективиста».
Выступает проводником, «смазывает» общение между остальными,
обеспечивает взаимодействие между другими членами команды. Может
предотвратить конфликт, наладить взаимопонимание. Умеет слушать других,
ставит интересы команды превыше своих собственных, выстраивает
доверительные отношения со всеми окружающими и находит общий язык со
сложными людьми.
Начальник планового отдела играет роль «генератора ресурсов». Член
команды, который ориентирован на предложение новых идей. Склонен не
столько сам оригинальные идеи предлагать, сколько «подбирать» фрагменты
идей окружающих и развивать их. Особо искусен в изучении ресурсов за
пределами команды. Умение выстраивать отношения и устанавливать контакты
даёт ему возможность возвращаться в команду с новыми предложениями,
которые зачастую очень ценны для его дальнейшей работы. Начальник
планового отдела наблюдает, встречается с людьми и задаёт им хорошо
продуманные вопросы. К преимуществам его идей можно отнести
многосторонность и гибкость.
Заместитель начальника депо по эксплуатации играет роль «возмутителя
спокойствия». Всегда выступает как побудитель к действию, и если команда
склонна к самодовольству либо бездействию, то присутствие заместителя
начальника депо по эксплуатации команду выведет из такого состояния. Делает
команду способной выйти из привычной колеи, нарушает покой и меняет в
команде «точку равновесия». Нацелен на победу любой ценой, активный и
динамичный. Он характеризуется склонностью к общительности и в то же
время подозрительным отношением к людям, высокой самооценкой.
Заместитель начальника депо по ремонту играет роль «мыслителя». В
команде создаёт креативные, новые идеи. Он делает это в одиночку, как учёный
72
изобретатель. Характеризуется аналитическим, самоуглубленным подходом к
решению задач. Идеи заместителя начальника депо по ремонту отличаются
«интеллектуальным качеством» и оригинальностью. Занимается
интеллектуальной деятельностью, обычно держится на расстоянии от
коллектива.
Формирование управленческой команды в ООО «ЛокоТех-Сервис»
проходит следующие этапы:
определение цели, задачи каждого члена команды, методов работы;
оценка членами команды новичка, реагирование на конкретные
дела члена команды;
определение ограничительных факторов - соотношения спроса и
предложения на рынке, времени, финансовых ресурсов;
самопрезентация новичка - завоевание авторитета, кредита доверия
у подчинённых и остальных членов команды, органичное встраивание в
команду;
согласование с членами команды методов оценки достижения
поставленных целей.
Компания, при формировании команды управления, исходит из
обязательных требований к данному процессу: это должна быть группа
единомышленников, каждый из которых свою роль чётко представляет, несёт
ответственность и готов дополнять либо заменять других членов команды.
Очень важно обучать собственных менеджеров, которые могли бы
заменить другого в случае ухода. При всей ценности «уникальных»
управленцев следует признать тот факт, что такой сотрудник по ряду
обстоятельств может покинуть организацию, что может привести к сбою в
системе организационных отношений и серьёзным бизнес-рискам.
Новым управленцам предоставляется Корпоративный кодекс, который
включает в себя деловой этикет, руководящие принципы проведения деловых
73
совещаний, внутренний трудовой регламент, основные принципы
администрирования, положения дисциплинарной политики компании.
Механизм командной работы состоит из регулярных совещаний, которые
проходят на уровне руководителей компании в формате рабочих групп.
В ООО «ЛокоТех-Сервис» заведено, чтобы член управленческой
команды следовал культуре участия на совещаниях: в обязательном порядке
каждый докладчик ссылается на анализ проблемы, который был сделан
предварительно, факты, документы, цифры; каждое совещание начинается с
отчёта о выполнении принятых решений; обязательно обеспечение обратной
связи при внутрикомандном взаимодействии.
Представляется, что такая модель в любой сфере бизнеса эффективна, так
как, прежде всего, демонстрирует уважение к коллегам и их времени, а это
является одной из главных ценностей корпоративной культуры в компании.
Независимо от того, насколько высококвалифицирована и
профессиональна ни была управленческая, да и любая команда, она не может
эффективно функционировать, если её члены к компании не лояльны.
К критериям лояльности как расположенности и преданности сотрудника
компании можно отнести:
наличие системы ценностей и корпоративной культуры;
следование политике компании;
отсутствие негативного позиционирования компании в
неформальном и формальном общении.
Следующие ситуации можно считать проявлением нелояльности:
члены команды негативно отзываются о руководстве и компании;
члены команды дают себя переманить компаниями-конкурентами;
сотрудники игнорируют политику компании, их показатели низкие,
работа неэффективна;
служебные контакты для личных целей используются;
конфиденциальная информация разглашается.
74
Если есть видимые проявления нелояльности, то этот факт говорит о
наличии недостатков управления, и прежде всего в работе с персоналом.
Очевидно, что финансовые показатели (даже высокий уровень
материальной компенсации) гарантией лояльности персонала не являются. В
таком контексте абсолютно необходимо использовать мотивирующие факторы
лояльности, которые не только материальное выражение имеют.
Перечислим инструменты, которые применяются в ООО «ЛокоТех-
Сервис» филиал «Дальневосточный» Сервисное локомотивное депо «Даурия»:
использование нематериальных (выражение одобрения и признания
в письменной форме, вербальное признание) и материальных стимулов
(премии, корпоративный транспорт, медицинское страхование);
повышение моральной и материальной удовлетворённости
сотрудников, создание условий для их самореализации и роста, которые
выступают главным фактором формирования лояльности персонала;
проведение корпоративных праздников;
участие персонала в принятии решений - систематическое
проведение разноуровневых совещаний в различных форматах: в команду по
решению конкретных вопросов могут войти как руководители, так и рядовые
сотрудники;
активное использование системы наставничества;
практическая реализация инициатив и идей сотрудников.
Следует отметить, что технологии формирования команды управления
зависят от особенностей бизнеса компании и стратегических целей. Эти
факторы также определяют способы набора членов управленческой команды.
Для того чтобы управленческая команда успешно решала задачи, стоящие
перед ней, нужно разработать эффективные механизмы командного
взаимодействия, уделяя серьёзное внимание способам повышения лояльности
сотрудников к компании.