13
группы как команды. Его цель – увеличение группового доверия, поощрение
совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных
коммуникаций.[18.C.31]
3. Ролевой подход – проведение дискуссии и переговоров среди членов
команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды
частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в
результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия
ролей.
4. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды
(через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных
серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны –
консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные
отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное
развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной
командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у
всех членов команды активность по ее формированию должна быть также
сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а
также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой
соотнесенности. [20.C.35]
Выделяют также следующие стадии:
- вход в рабочую группу (сбор данных);
- диагностика групповых проблем;
- подготовка решений и составление плана действий (активное
планирование);
- выполнение плана действий (активный процесс);
- мониторинг и оценивание результатов. [19]
Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе
формирования команд. [22.C.1]
1. Вход в рабочую группу. [44] Цель – сбор данных и проведение
диагностики: встреча консультанта с командой без руководства; участие и
14
консультанта, и руководства в первой встрече; проведение руководством
первой встречи по формированию команды без участия консультанта после
получения от него определенных инструкций. [25.C.61]
Однако главная цель формирования команды – самостоятельное
управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может
реализовываться не сразу, а в течение длительного времени.
2. Диагностика групповых проблем. Цель – обсуждение эффективности
деятельности команды с целью определения следующих общих и специальных
вопросов («Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?») и выбора
соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны. [19]
В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные)
командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного
состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и
общекомандного климата.
3. Подготовка решений и составление плана действий. Как правило,
групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды
спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их
групповых проблем. [44]
При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе
установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.
4. Выполнение плана действий (активный процесс). Цель – достижение
фактического результата через реализацию запланированной деятельности,
управление внутригрупповыми процессами.
5. Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия
формирования команды – оцениваются результаты предыдущих стадий,
разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные
данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.
В современной литературе даются разные трактовки развития команд.
Мы посчитали целесообразным взять за основу Пятиступенчатую модель
Тэкмана (таблица 1). [28.C.159]
15
Таблица 1
Этапы развития по Тэкману
Название
этапа
Краткая характеристика
Роль лидера
Формирова
ние
- Это еще не команда, а
совокупность отдельных
индивидуумов;
- Происходит обсуждение в самом
общем виде назначения команды,
ее целей, состава, механизмов
работы и т.д.
- Люди осторожны в своих
проявлениях и стремятся
произвести впечатление друг на
друга;
- Возможны опасения и колебания,
связанные с не совсем ясным
представлением о предстоящей
работе в команде;
- Разделяемое всеми понимание
присутствует в незначительной
степени; Низкая приверженность
интересам команды.
- Познакомить членов
команды друг с другом,
если они незнакомы;
- Создать непринужденную
и комфортную обстановку;
- Прояснить цели, задачи,
процедуры, а также
распределение
ответственности и ролей.
Бурление
- Люди «открываются» и
выявляются индивидуальные цели
и ожидания;
- На поверхность выходят
разногласия и противоречия;
- Назначение команды, стиль
руководства, групповые роли,
модели взаимодействия и
поведения – все может быть
поставлено под сомнение и
оспорено;
- Внутренние проблемы команды
выходят на первый план;
- Чувства находят свое
выражение;
- Возможно возникновение
межличностных конфликтов;
- Обращение к прошлым
инцидентам и проблемам;
- Формируется готовность принять
риск совместной работы;
- Члены команды подвергаются
проверке со стороны своих коллег
и больше узнают о самих себе.
- Помогать команде
успешно решать споры;
- Обеспечивать обмен
мнениями и
конструктивное
обсуждение проблем.
- Воодушевлять команду на
достижение намеченных
целей;
- Если лидер команды
принимает авторитарный
стиль и пытается пресечь
конфликт, то это может
привести к его скрытому
течению, разрушающему
процессы становления
команды;
- Команда может
отвергнуть признанного
лидера и определить
альтернативный способ
управления своими
делами.
Нормирова
ние
- Установление норм и процедур
работы;
- Формирование приемлемого
стиля руководства;
- Обеспечивать
формирование норм и
механизмов,
способствующих
16
- Распределение ролей и
формирование моделей
взаимодействия;
- Развитие сотрудничества и
взаимной поддержки;
- Формирование механизмов
принятия решений, контроля и
обратной связи;
- Становление отношений с
внешней средой команды.
эффективной работе
команды;
- Согласовывать
устремления каждого
члена команды с общими
целями и ценностями;
- Способствовать
сплочению команды.
Функциони
рование
- Команда объединена и может
эффективно работать для
достижения поставленных перед
ней целей;
- Общее понимание проблем;
- Взаимная поддержка и
взаимопомощь;
- Комфортная атмосфера,
стимулирующая достижение новых
высот;
- Развитие, профессиональный и
личностный рост членов команды.
- Регулярно оценивать
эффективность работы
команды и результаты ее
деятельности;
- Предоставлять членам
команды обратную связь;
- Делегировать
дополнительные
полномочия членам
команды;
- Обсуждать с членами
команды предложения по
улучшению ее
деятельности.
Перемена
или
расставани
е
- Роспуск или переформирование
команды после выполнения ею
поставленной задачи;
- Возможен также вариант
постановки перед командой новых
задач.
- Информировать членов
команды о предстоящих
переменах;
- Оценивать проделанную
ими в команде работу и то
чему они научились;
- Поощрять членов
команды к тому, чтобы они
в дальнейшем не теряли
связи друг с другом и
поддерживали отношения
Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее
деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются;
изменяется командная субкультура (обычно – в сторону большей открытости);
появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между
всеми членами команды. [31.C.75]
1.3. Критерии эффективности команды менеджеров
В современных условиях процесс командной работы связан, в первую
очередь, с главным ресурсом социально-экономического развития -
деятельностью профессионалов, которые образовывают управленческую
17
команду, эффективно взаимодействуя между собой. Однако главной целью
управленческой команды является достижение того, чтобы эффективно
управлять процессами и достигать социально значимых результатов в
развитии организации. [19]
В ряде работ распространено мнение о том, что эффективность
командной работы зависит от двух взаимосвязанных подходов к определению
критериев. К первому критерию относится эффективность управленческой
команды с точки зрения организационных процессов. Ко второму - позиция
удовлетворенности каждого члена команды, рассматриваемая как
необходимое условие для совместной деятельности [31.C.74]. В работе будут
использованы оба обозначенных подхода в качестве основания для
определения критериев эффективности работы команды.
Эффективность работы команды тесно связана с эффективностью
управления, поэтому наиболее полно отражают эффективность деятельности
управленческой команды, следующие критерии:
1. Эффективность управления по уровню прибыли и тенденции
снижения или увеличения этого показателя; [33.C.76]
2. Социально-экономический критерий эффективности
деятельности связанный со стабильностью (положение на рынке,
производство, структура) способностью приспосабливаться к внешним
изменениям среды (взаимосвязь деятельности организации с показателями
внешней среды) ростом (темпы роста производства, количество нововведений,
численность занятых) способностью планировать и прогнозировать
деятельность организации в долгосрочном масштабе;
3. Показатель экономичности, характеризующий результативность
организационной системы, т. е. соответствие результатов деятельности
организации с действиями менеджмента, при которых полученные показатели
будут являться критерием эффективности управления; [19]
4. Эффективность управления в системе - «входы» и «выходы»,
которые измеряют полученные отдачи от решения, т.е. соотношение «выхода»
18
к «входу». В этом случае определяется эффект от принятия управленческих
решений в организации, осуществления конкретных шагов и скорости
принятия решения; [38.C.105]
5. Эффективность системы управления с использованием каждого
элемента - квалификации управляющих кадров и их умение подходить
творчески к решению конкретных проблем, применение передовых методов
управления, скорость, полная информационная составляющая; [36]
6. Эффективность, основанная на принципе: своевременность,
количество, качество;
7. Эффективная выработка целей и задач, что является функциями
самого управления и осуществляется как в рамках управляемого объекта, так
и в рамках функционирования управления (т.е. функционирование средств и
сил в системе технико-организационной и социально-психологической
сфере); [19]
8. От эффективности процессов управления и рациональной
структуры зависят конечные результаты деятельности организации.
Возрастает роль научно технического прогресса, обостряется конкуренция
посредством использования энергетических и сырьевых воздействий на
окружающую среду. Так же возрастает уровень нововведений - связанный с
творческим процессом приспособления организации к внешним и внутренним
изменениям, т. е. с точки зрения потребителя поддерживается пригодность
продукции; [19]
9. Эффективность управления, связанная с характеристиками
организации, которые влияют на повышение производительности труда,
снижение текучести кадров и т.д. Командное управление предполагает
обеспечить «удовлетворенность» каждого участника, создавая чувство
уверенности и безопасности; [40.C.53]
10. В процессе деятельности управленческой команды, между всеми
участниками устанавливается особый тип взаимоотношений, основанный на
личностном принятии друг друга, взаимном уважении и признании.
19
Совместная командная деятельность способствует возникновению
интеллектуального, эмоционального и волевого единства, что предполагает
эффективное построение деятельности организации в целом. В связи с этим
усиливается приверженность целям компании, а также предоставляется
возможности преобразования отношений производства, изменения
организационной структуры и процесса управления [35].
Итак, определены критерии эффективности командной работы в
управленческой деятельности. Для достижений вышеуказанных показателей
необходимы следующие условия в деятельности эффективной
управленческой команды:
1. Самоорганизация команды;
2. Постоянный состав команды;
3. Единый лидер, признанный командой;
4. Рефлексия команды над собственной деятельностью;
5. Компетентность и профессионализм членов команды;
6. Самомотивация членов команды;
7. Синергетический эффект от совместной деятельности;
8. Принцип гештальта, выражающий понимание членам команды
целей и задач деятельности;
9. Командная ответственность членов команды;
10. Психологическая совместимость членов команды;
11. Гибкая коммуникация - доверие, амбиции, правила
взаимодействия членов команды;
12. Гибкая информация - содержание рабочих процессов, цели,
задачи. [45.C.143]
Таким образом, для эффективности командной работы в управленческой
деятельности, необходима, в первую очередь, самоорганизующаяся система,
созданная на основе адхократических принципов. К ним относятся:
организационные механизмы и неформальные объединения людей,
направленные на решение новых проблем, но, тем не менее, особую роль в
20
формировании эффективной управленческой команды занимает первый
руководитель, именно он направляет внутрикомандные процессы в нужное
русло и задает основу существования команды [41.C.30].
Роль руководителя рассматривается как система социальных
взаимоотношений между членами управленческой команды, представляющая
фасилитацию, то есть организацию процесса без навязывания собственной
позиции. Сочетание таких параметров, указывает на сплоченность каждого
участника команды, являясь мерой взаимного тяготения, как друг к другу, так
и к команде в целом. [35] Сплоченность выражается в стремлении оставаться
в команде, сохранять постоянный состав и не нанимать специалистов со
стороны, стремиться к сотрудничеству для решения общих целей и задач. Так,
например, на протяжении многих лет крупная зарубежная компания «Cameo»
является экономическим и технологическим лидером отрасли. Руководитель
данной компании очень ограничен в возможности привлечения в
управленческую команду внешних специалистов, утверждая, что постоянный
состав команды является основой эффективного управления. Для этого в
компании была организована мощная система внутреннего обучения,
основанная на наставничестве, корпоративных тренингах и мозговом штурме.
Итогом послужило то, что с 2005 года управленческая команда сохраняет
постоянный состав, где каждый участник удовлетворен и эффективно
добивается поставленных целей [19]. Поэтому правильная кадровая стратегия,
должна ориентироваться на подготовку сотрудников «под себя», что требует
предварительного обучения и отбора работников. Кадровая стратегия,
обеспечивает стабильность работы организации, командный дух, развивая
корпоративную культуру. [47]
Кроме того, показатель численности команды, является главным
элементом эффективности командной деятельности. Общеизвестно, что
малочисленные команды более сплоченные и эффективные, чем команды с
большим количеством участников. На сегодняшний день численность
участников команды представляется классическим ориентиром - 7±2
21
человека. Но, важным является не определение классификации, большая
команда или маленькая, а именно ее оптимальная численность, от которой
зависит жизнедеятельность команды. Не стоит забывать о том, что и слишком
большие команды не приносят желаемого результата, так как люди часто
оказываются вне совместной работы, участники тратят время впустую при
координации действий, обмене информацией и появляется ощущение
дезорганизации и неупорядоченной коммуникации. [36]
Для создания эффективной управленческой команды необходим лидер-
руководитель. Лидерский фактор должен рассматриваться как партнерское
взаимодействие между лидером и участниками команды, основанный на
харизме и личном авторитете руководителя. Эффективность деятельности
управленческой команды обусловлена наличием компетентности и
профессионализма не только у лидера-руководителя, но и у каждого члена
команды. Профессиональные характеристики членов команды должны
определяться согласно квалификационным справочникам должностей
руководителей-специалистов, к названным характеристикам также относится
уровень отраслевого опыта, складывающийся на протяжении многих лет.[19]
Так же в командном управлении процесс делегирования является
динамичным процессом, заключающимся в передаче лидерских функций от
первого руководителя тем членам команды, которые являются более
компетентными в решении нестандартных задач и осуществлении новых
проектов. Помимо этого, большое значение в команде имеет рефлексия,
которая характеризуется формой теоретической деятельности лидера и членов
команды, направленная на динамику, осмысление роли в команде и своего
статуса, что позволяет выстраивать более эффективное взаимодействие и
выбирать адаптивную и гибкую стратегию поведения [50.C.198].
Командная работа требует от участников соблюдения морально-
этических принципов, которые являются важным элементом, формируя у
руководителей представление о честности, порядочности, ответственности,
принципиальности. При этом в основе идентификации руководителей себя и
22
других членов управленческой команды лежит механизм, который
определяется через рефлексию доверия. [19]Деятельность команды должна
предполагать взаимное доверие, именно такой контекст ложится в основу
формирования командной субкультуры, которая основана на философии
общего дела, где правила игры задаются не инструкциями, а ценностями
команды. [35]
Кроме того, для системообразующего фактора в формировании
эффективной командной работы выступает организационная культура,
рассмотренная наиболее характерными для нее чертами, такими как
креативность и динамичность, которые позволяют каждому члену команды
идти на риски при достижении целей, а экспериментаторство и новаторство
являются определяющей сущностью эффективной деятельности команды.
Одним из основных принципов, который определяет создание
организационной культуры управленческой команды, является организация
самомотивации её членов. Особый интерес управленцев к практическим и
теоретическим вопросам самомотивации поведения связан с тенденцией
расширения практического использования самомотивации и, в связи с этим,
ощутимым снижением трудозатрат управленческого персонала на
консультирование и планирование в результате применения самомотивации.
Другими словами, если сотрудник хорошо мотивирован, он не нуждается в
контроле по вопросам выполнения тех или иных работ, так как такие
поручения он выполняет самостоятельно. Самомотивация в деятельности
управленческой команды является важным инструментом, который
предполагает положительное влияние на доход организации и закрепляет
лучших специалистов, которые самосовершенствуются, самоутверждаются и
знают, как своевременно добиваться поставленных целей и задач [53.C.55].
Так же комплексное использование таких мотивационных методов, как
экономические (участие в прибылях, владение собственностью и т. д.),
материальные компенсации (доплата за решение конкретных задач, за
активность и т. д.), социальный пакет (оплата отдыха, медицинское