33
межличностные отношения и навыки внутри команды, респонденты оценили
их в 9,3 балла.
И завершающим этапом в оценке факторов, влияющих на
командообразование, было определение необходимости постоянного
обучения и формирование ролевых отношений внутри команды.
Далее были оценены подходы и механизмы создания успешной
команды. Из наиболее значимых подходов был выделен следующий:
становление общей цели, достойной достижения (10 баллов).
Итак, в результате проведенного исследования, мы выявили наиболее
существенные факторы, оказывающие влияние на сплоченность команды,
которые в первую очередь, по мнению участников опроса, должны
учитываться при ее формировании.
Кроме этого, был проведен анализ наиболее эффективных подходов к
созданию успешной команды. Самым эффективным из них, по результатам
проведенного исследования, является постановка общей цели, к достижению
которой стремились бы все члены команды. Однако выбор одного
единственного подхода, как правило, не дает возможности решить все
проблемы, которые возникают при создании управленческой команды.
Поэтому, при формировании команды наиболее эффективным будет
комплексное использование разнообразных подходов и механизмов.
Проведенное исследование позволило сделать ряд ключевых выводов и
дать несколько практических рекомендаций по повышению результативности
при формировании управленческих команд и для повышения их
эффективности. Эти выводы и рекомендации, основаны, как на
непосредственном опыте управленческой работы, так и на экспериментальных
материалах исследований.
1 Важнейшим требованием к формированию управленческой
команды в организации является выбор эффективной модели управления.
2 Выявление и ранжирование факторов, влияющих на
эффективность формирования команды, является основой для ее
34
продуктивной деятельности.
Для анализа социально-психологического климата на предприятии
воспользуемся тестом «Наша Команда». Ответы респондентов
распределились следующим образом:
Рисунок 3 - Результаты тестирования высшего руководства
по тесту «Наша команда»
На рисунке приведены результаты тестирования высшего руководства
ООО ПК «Балтика» которые показывают, что команда высшего руководства
достаточна эффективна, явно выражены такие признаки как:
- Сбалансированные роли
- Ясные стремления и согласованные цели
- Открытость и конфронтация
- Поддержка и доверие
- Сотрудничество и конфликт
- Разумные процедуры
- Соответствующее руководство
- Разумные внутригрупповые отношения
35
- Хорошее общение
- Организационная поддержка.
Таким образом, можно сделать вывод, что команда высшего руководства
достаточно эффективна. Как видим из рисунка, наиболее явно выражены такие
признаки как: открытость и конфронтация, индивидуальное развитие,
соответствующее руководство.
Можно сделать вывод о том, что команда руководителей среднего звена
также достаточно эффективна.
Рисунок 4 - Результаты тестирования по тесту «Наша
команда»
Как видим, в среде руководителей достаточно сильно проявляются
признаки эффективной команды, что обусловлено наличием высшего
образования, общей целью в работе.
Формирование эффективной управленческой команды логически
связано с успешной деятельностью командного лидера, причем работа
будущей управленческой команды, зависит от того, насколько лидер может в
одно и то же время занимать формальные позиции и быть неформальным
лидером.
36
Важной составляющей для деятельности командного лидера является
подбор членов команды, которым он должен заниматься лично. Для решения
этого вопроса руководитель должен обладать определенными знаниями и
навыками, позволяющими ему делать выводы не только о профессионализме
членов команды, но и их социально-психологических особенностях. Это
важно для создания положительной морально-психологической обстановки в
команде и совместимости ее членов.
Рисунок 5 - Оценка эффективности команды для персонала
ООО ПК «Балтика»
Рисунок наглядно показывает, что у персонала количество выраженных
признаков эффективности команды, меньше, чем у управленческого
персонала, что говорит о недоработках руководства в области доведения целей
организации до всего персонала в целом, это негативный момент, поскольку в
небольшом коллективе наблюдается дисбаланс между руководством и
подчиненными, дистанция и отсутствие командного духа.
Для создания работоспособной управленческой команды бывает очень
полезно проведение тренингов, которые способствуют развитию
управленческих компетенций у всех членов команды.
Это формирует доверие к лидеру команды и понимание той
37
ответственности, которую он несет за принятие управленческих решений.
Все перечисленные нами мероприятия, способствуют созданию
успешной управленческой команды в том случае, если сотрудники станут
совместно решать те задачи, которые способствуют развитию персонала и
совершенствованию деятельности организации.
2.3. Анализ критериев формирования и эффективности команды
менеджеров в ООО ПК «Балтика»
В рамках оценки эффективности команды менеджеров ООО ПК
«Балтика» была проведена оценка уровня конфликтогенности персонала с
помощью теста «Оценка уровня конфликтности личности», представленного
в Приложении 2. Выбор данной методики обусловлен теоретическими
выводами о влиянии конфликтности личности на общую конфликтную
ситуацию в коллективе. В представленной методике респондентам
предлагают ответить на ряд вопросов. В исследовании приняли участие 41 чел.
При проведении диагностики учитывались индивидуальные
особенности, возрастные различия. Участие в эксперименте было
добровольным.
Тест на оценку уровня конфликтности личности позволил определить,
как в каждом отдельном случае, так и общий уровня конфликтности
коллектива. В табл. 2. представлено распределение уровня конфликтности
персонала по возрасту.
Таблица 2
Распределение персонала по уровню конфликтности
Степень конфликтности
Количество
человек
Низкий (Н)
8
Чуть ниже среднего (ЧНС)
7
Средний (С)
8
Чуть выше среднего (ЧВС)
2
Выше среднего (ВС)
16
38
Более наглядно данные табл. 2 можно представить на рис. 6
Рисунок 6- Распределение персонала по уровню
конфликтности, %
Из рис. 6 видно, что более трети персонала (38%) имеют уровень
конфликтности выше среднего. 20 % персонала имеют низкий уровень
конфликтности, 20% - средний.
Средний балл по группе – 28,0 , что соответствует среднему уровню
конфликтности в группе. Значение данного показателя вычислим по формуле
простой средней арифметической:
(1)
Х = 28,0
Демографической особенностью коллектива является то, что 80,5%
персонала – женщины. Как считают специалисты, в однородных по полу
коллективах учащаются межличностные конфликты, которые в итоге
затрагивают деловую сферу отношений сотрудников и перерастают в деловые
конфликты, не способствующие нормальному развитию личности и
эффективности образовательного процесса.
Распределение уровня конфликтности персонала в ООО «Балтика» в
зависимости от пола представлено в табл. 3
19%
17%
20%
5%
39%
Низкий (Н)
Чуть ниже среднего (ЧНС)
Средний (С)
39
Таблица 3
Распределение уровня конфликтности персонала в зависимости
от пола
Пол
респондентов
Уровень конфликтности
Низкий
Чуть ниже
среднего
Средний
Чуть выше
среднего
Выше
среднего
Женский
6
6
6
2
13
Мужской
2
1
2
0
3
Итого
8
7
8
2
16
Распределение уровня конфликтности персонала по полу более
наглядно представлено на рис. 2.12
Рисунок 7 - Распределение уровня конфликтности персонала в
зависимости от пола, чел.
Из рис. 7 видно, что уровень конфликтности чуть выше среднего
преобладает среди женского персонала организации. Также представляет
интерес оценки уровня конфликтности персонала в зависимости от возраста.
В табл. 4 представлено распределение уровня конфликтности персонала
в зависимости от возраста.
Таблица 4
Распределение уровня конфликтности персонала в зависимости
от возраста
Возраст
респондентов
Уровень конфликтности
Низкий
Чуть ниже
среднего
Средний
Чуть выше
среднего
Выше
среднего
21-30
4
4
4
2
7
31-40
3
2
4
41-50
1
2
51-60
1
3
1
Старше 60
1
1
Итого
8
7
8
2
16
6
6
6
2
13
2
1
2
0
3
0
2
4
6
8
10
12
14
Низкий Чуть ниже среднего Средний Чуть выше среднего Выше среднего
чел.
Ж енский Мужской
40
Можно сделать вывод, что наибольшая доля персонала, имеющего
уровень конфликтности выше среднего находится в возрасте от 21 до 30 лет и
в возрасте от 31 до 40 лет. Таким образом, можно сделать вывод, что уровень
конфликтности выше среднего имеют, преимущественно, молодые
специалисты.
Можно предположить, что возникновение конфликтов среди молодых
специалистов связано с довольно низкой культурой общения. Каждый
коллектив определяется особой психологической атмосферой, то есть,
доминирующими мыслями, чувствами, настроями, интересами,
переживаниями сотрудников. Психологическая атмосфера значительно
влияет на эффективность деятельности сотрудников, на уровень
сплоченности, дисциплины, трудоспособности на формирование личности
каждого специалиста.
Для диагностики причин конфликтов в коллективе и эффективности их
разрешения было проведено исследование при помощи разработанного
опросника (Приложение 3).
Распределение ответов на вопрос «Считаете ли Вы себя конфликтной
личностью?» представлено на рис. 8
Рисунок 8 Распределение ответов на вопрос «Считаете ли
Вы себя конфликтной личностью?», %
3%
29%
56%
12%
1. Определенно, да.
2. Возможно.
41
Из рис. 8 видно, что 57% респондентов не считают себя конфликтной
личностью. Положительный ответ на данный вопрос дали лишь 2%,
склоняются к положительному ответу почти треть опрошенных (29%).
Распределение ответов респондентов на вопрос «Как часто Вы
оказываетесь участником столкновений на работе?» представлены на рис. 9.
Из рис. 9 можно сделать вывод, что более половины опрошенных (51%)
членов коллектива ООО «Балтика» иногда принимают участие в конфликте.
Треть (32%) опрошенных сказали, что они периодически вступают в
конфликт.
Рисунок 9. Распределение ответов респондентов на вопрос «Как
часто Вы оказываетесь участником столкновений на работе?», %
Доля опрошенных, которым удается избегать конфликтов, составила
7%, доля опрошенных, которые очень часто участвуют в конфликтах,
составила 5.
Рисунок 10- Распределение ответов опрошенных на вопрос:
«Как часто в Вашей организации возникают столкновения?», %
На рис. 10 представлено распределение ответов опрошенных на вопрос:
«Как часто в Вашей организации возникают столкновения?». Из рис. 10
5%
32%
51%
7%
5%
1. Это происходит очень часто.
2. Периодически оказываюсь участником конфликта.
3. Иногда приходится участвовать в конфликте.
10%
24%
37%
19%
10%
1. Очень часто.
2. Периодически.
42
можно сделать вывод, что более трети (36%) опрошенных коллектива
магазина считают, что конфликты в организации случаются иногда, почти
четверть (25%) опрошенных считают, что периодически, пятая часть (20%)
опрошенных указали, что почти никогда не сталкивались с конфликтными
ситуациями, лишь 10 % опрошенных считают, что конфликты в коллективе –
очень частое явление.
На рис. 11 представлено распределение ответов респондентов на вопрос:
«Какие конфликты возникают чаще всего в Вашей организации по субъектам
взаимодействия?».
Рисунок11 - Распределение ответов респондентов на вопрос:
«Какие конфликты возникают чаще всего в организации по
субъектам взаимодействия?», %
Из рис. 11 можно сделать вывод, что подавляющее большинство
опрошенных (69%) считают, что основными типами возникающих
конфликтов являются межличностные. Почти треть опрошенных (29%)
назвали наиболее частным видом возникающих конфликтов в коллективе
столкновения между личностью и группой.
Далее на рис. 12 представим распределение ответов респондентов на
вопрос: «Какие конфликты возникают чаще всего в Вашей организации по
характеру проявления?».
68%
29%
3%
1. Межличностные (коллеги, учитель-учитель, специалист-специалист;
руководитель-подчиненный и т.д.).
2. Между личностью и группой (руководитель и коллектив).