23
обслуживание и т. д.), позволят повысить эффективность работы, как каждого
члена команды, так и управленческой команды в целом [51.C.100].
Управленческая команда должна являться высшей степенью развития
команды, посредством сформировавшейся в ней продуктивной
организационной культуры, которая становится самоочевидной для каждого
члена. Кроме того, управленческая команда представляет собой совокупность
взаимодействующих друг с другом сотрудников, что является корпоративным
духом, который максимально и напрямую объединяет интересы персонала
вокруг общеорганизационных целей, соответствующих синергетическим
принципам самоорганизации.
Эффект синергии в управленческой структуре возникает в результате
эффективного использования основных средств организации и персонала.
Синергия была объяснена невозможным, но по жизни точным уравнением
2+2=5. Команда обладает потенциальными возможностями, превышающими
сумму возможностей ее индивидуальных участников.[56.C.49] Совместные
синергетические эффекты, которые также называют синергизмом,
предполагают качественно новое командное отношение и качественно новый
совместный вид энергии. Можно выделить следующие условия
возникновения синергизма: эмоциональная вовлеченность участников
команды, ролевое распределение и оптимальная структуризация команды. В
сфере управления выделяется оперативный синергизм, который включает в
себя два аспект. К первому относится работа с персоналом, направленная на
увеличение кадрового потенциала: обмен опытом, обучение, внутренняя
ротация кадров. Ко второму - структура, построение и связи коммуникации
между звеньями, а также контроль и координация. Для синергии необходимы
дополнительные факторы, требующие проявления внимания к участникам
команды: дипломатичный подход, поощрение творческой инициативы и
рационализаторства, а также социально-психологические и экономические
меры. Эффект синергии должен присутствовать в любой истинной команде,
предполагая, что целое больше суммы частей [19].
24
В психологии популярным условием для эффективности командной
работы является принцип гештальта, который указывает на то, что команда это
единое и неделимое целое. В первую очередь, это работа в целом, общее
понимание целей и задач для коллектива. Во вторую очередь - это целостная
команда, без опоры на каждого работника в отдельности. [55.C.5]
Основным направлением эффективной работы команды является
психологическая совместимость участников и благоприятный
психологический климат. Например, управленческая команда должна легко
собираться вместе - данный пункт показывает энергетическую
согласованность командных действий, определяющий степень слаженности
команды, т. е. если команда легко собирается вместе, тогда будет наблюдаться
эффект командной работы, связанный с использованием методов повышения
результативности деятельности всей организации. Каждый член команды
должен иметь личную заинтересованность в достижении командных целей,
отражая духовную вовлеченность во внутрикомандные процессы, брать на
себя ответственность за выполнение своих обязательств, а также без давления
выслушивать позиции других. Так же члены команды должны искренне
говорить о своих мотивах, а не пытаться сказать то, что хочет слышать
команда или руководитель. [35]Каждый говорит только за себя и от своего
имени, отделяя индивидуальные ценности от общекомандных. Например, в
деятельности управленческой команды это могут быть совещания, где
участникам будут объясняться задачи и цели предприятия или всевозможные
переговоры по разъяснению членам команды важности деятельности
общеорганизационных процессов [48]. Однако эффективная команда не
застрахована от конфликтных ситуаций, они могут проявляться в рабочих
моментах, рассмотренных, скорее, как возможность решения какого-либо
вопроса. [59.C.13]
Таким образом, можно сделать вывод, что эффективное
функционирование управленческой команды зависит от различных критериев
и показателей. Как правило, это определяется совместной деятельностью,
25
когда каждый член команды зависит от других участников не в линейном виде,
а может быть реализован в условиях совместно- взаимодействующей,
совместно-последовательной и совместно-индивидуальной деятельности, что
в итоге приводит к высшей степени развития команды и позволяет получить
эффективное управление процессами, как в структурных подразделениях, так
и в организации в целом. [62.C.100]
Выводы по главе 1
В данной главе были выделены теоретические и методологические
основы формирования эффективной управленческой команды.
Проанализированы основные подходы отечественных и зарубежных
исследований к характеристике управленческой команды. Сделан вывод о
том, что в зарубежной практике применение командной работы в
управленческой деятельности в последние годы значительно
распространяется. Однако для российского рынка данное явление только в
самое последнее время приобретает значительный интерес.
Выделены специфические функции, необходимые условия, а также
критерии эффективности в деятельности управленческой команды.
Было показано, что командная работа в управленческой деятельности
дает преимущества, так как позволяет получить эффективное управление
процессами и достигать социально значимых результатов в деятельности
любой организации. Также были обозначены методы формирования
эффективной управленческой команды, которые представлены посредством
конкретных тренинговых технологий.
Жесткий авторитарный стиль управления организациями, сегодня
оказывается малоэффективен, потому, что резко возросла скорость изменения
внешней среды. Руководству приходится принимать управленческие решения
в условиях постоянных изменений.
Необходимость быстро реагировать на эти изменения, с учетом
возрастающей сложности управления, вынуждает руководителя привлекать к
управленческой деятельности наиболее эффективных сотрудников
26
организации. Последние исследования по менеджменту убедительно
демонстрируют, что в практике все более активно используются современные
методы управления. Одним из таких методов является создание
высокопрофессиональной управленческой команды [2].
В этом случае, для организаций, крайне важным становится вопрос
алгоритмов создания таких управленческих команд и рецептов дальнейшего
повышения их эффективности. В частности, на первое место выходит процесс
подготовки, как самого руководителя, так и остальных членов управленческой
команды, в области менеджмента.
Сложность отбора и подготовки кандидатов в команду определяется и
тем, что в большой группе персонала действует так много социальных
факторов, что их трудно даже просто учесть, не говоря уже о том, чтобы точно
измерить величину и определить значимость каждого из них.
27
Глава 2. Анализ процесса формирования команды менеджеров
в ООО ПК «Балтика»
2.1. Краткая характеристика системы управления ООО ПК «Балтика»
Объектом исследования в данной работе является Общество с
ограниченной ответственностью пивоваренная компания «Балтика».
Основной род деятельности предприятия — производство и реализация
прохладительных напитков, слабоалкогольных напитков и пивной продукции.
Организационная структура управления ООО «Балтика» - совокупность
специализированных функциональных подразделений, которая может быть
представлена в виде иерархической диаграммы, показывающей состав,
подчиненность и связи структурных единиц организации ( приложение 1).
В ООО «Балтика» линейно-функциональная структура управления.
Линейно-функциональная организационная структура управления
обеспечивает приоритет единоначального распорядительства всеми
ресурсами и ответственности за работу всей организации в целом. Она
базируется на рациональной специализации производственно-
функциональных звеньев, иерархичности распорядительских полномочий,
контроле за выполнение каждым подразделением и исполнителем
возложенных на него функций [65.C.130].
В соответствии с уставом ООО «Балтика» единоличным
исполнительным органом Общества с ограниченной ответственностью
является генеральный директор. К компетенциям генерального директора
относится: руководство производственно-хозяйственной и финансово-
экономической деятельностью Общества в соответствии с действующим
законодательством РФ, нормативно-правовыми актами РФ, Уставом
Общества, внутренними нормативными документами Общества, трудовым
договором и Должностной инструкцией, неся всю полноту ответственность за
последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное
использование имущества Общества, а также финансово-хозяйственные
результаты его деятельности и т.д. [49]
28
При существующей структуре управления в прямом подчинении у
генерального директора находятся:
1. Главный инженер. Главный инженер выполняет такие
обязанности, как: формулирует техническую политику и направление
технического развития предприятия в условиях рыночной экономики, пути
реконструкции и технического перевооружения работающего производства,
уровень специализации и перспективы; обеспечивает необходимый уровень
технической подготовки производства и его постоянное увеличение;
организует проведение научных исследований и экспериментов, а также
работу в области научно-технической информации.
2. Директор по развитию. Директор по развитию выполняет функции
управления предприятием; обеспечивает безопасность и материально-
техническое обеспечение компании; занимается процессом качественного
изменения компании, ее выводом на более высокий уровень; выявляет
негативные и позитивные тенденции процессов на предприятии, а также
воплощает планы и решения по развитию или реструктуризации предприятия.
3. Заместитель генерального директора по общим вопросам.
Заместитель принимает решения во всех вопросах, связанных с привлечением
клиентов, маркетингом, рекламой и продвижением компании в целом;
участвует в заключении хозяйственных договоров предприятия и
контролирует точное и своевременное их выполнение; отвечает за доход
компании, но также имеет полный доступ к документациям и финансовым
средствам компании, может проводить необходимые операции
самостоятельно, но с разрешения генерального директора.
4. Главный бухгалтер. Главный бухгалтер осуществляет контроль за
экономным использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов,
сохранностью собственности предприятия; формирует в соответствии с
законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из
структуры и особенностей деятельности предприятия; обеспечивает
составление экономически обоснованных отчетных калькуляций
29
себестоимости продукции, расчеты по заработной плате, правильное
начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и
местный бюджеты средств на финансирование капитальных вложений и др.
5. Финансово-правовой отдел находится в непосредственном
подчинении у генерального директора. В компетенцию отдела входят: поиск
источников финансирования производства; управление дебиторской и
кредиторской задолженностью; оценка наличия и достаточности оборотных
средств; проведение анализа соответствия имеющихся у предприятия средств
его финансовым обязательствам; отслеживание поступления выручки;
финансовое планирование и прогнозирование; привлечение и управление
краткосрочными кредитами и финансовыми вложениями; осуществление
финансового анализа; оценка экономической эффективности инвестиционных
проектов; участие в составлении бюджета предприятия.
6. Режимно-секретное подразделение. Данное подразделение -
осуществляет документооборот на предприятии; хранит все документы в
условиях обеспечивающих их полную сохранность; проводит проверку
сведений, посредством предоставленной отделом по управлению персоналом
информации, касающейся контрактов работников, их письменных
обязательств, связанных с неразглашением государственной тайны; в
соответствии с действующим законодательством, разрабатывает и передает
отделу по управлению персоналом обязательные для выполнения
рекомендации, в которых определяется все, что связано с приемом на
должности, предусматривающие работу с информацией, составляющей
государственную тайну.
Помимо администрации на предприятии существуют департаменты и
отделы, руководители которых имеют у себя в подчинении весь персонал.
Хорошо известно, что для успешного управления любым предприятием
важно, чтобы каждый сотрудник выполнял все необходимые по его должности
функции. Однако линейно-функциональная структура несет в себе
недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся
30
экономических условиях стали серьезными и требующими устранения.
Структура управления призвана быть адекватной социально-культурной и
экономической среде организации, оказывающей существенное влияние на
решения относительно уровня централизации и детализации, распределения
полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов
контроля руководителей и менеджеров.
2.2. Анализ этапов формирования команды менеджеров в ООО ПК
«Балтика»
Для формирования управленческой команды в исследуемой
организации, необходимо было определить наиболее значимые факторы,
которые могут повлиять на эффективность ее деятельности и, соответственно,
на эффективность деятельности всей организации в целом.
С целью выявления и анализа факторов, влияющих на создание
сплоченной и успешной команды, было проведено социологическое
исследование в форме анкетирования, направленное на определение наиболее
существенных обозначенных выше факторов. Для этой цели были
разработаны анкеты, состоящие из пунктов, содержание которых
определяется рассмотренными и проанализированными нами факторами,
подходами и механизмами, от которых зависит успех создания
управленческой команды. Анкетирование проводилось среди респондентов, в
состав которых входили только руководители различного уровня, всего 30
человек. Это непосредственно руководители, их заместители. Такой выбор
объясняется в первую очередь тем, что именно данный контингент будет
заниматься процессом формирования команды и в дальнейшем входить в ее
состав.
Все участники опроса имеют высшее или среднее профессиональное
образование, достаточный опыт работы, обладают высокой компетентностью
и, поэтому их мнение можно считать достоверным.
В двух анкетах, предложенных респондентам, были сформулированы
вопросы, с помощью которых можно дать оценку тем факторам, которые
31
оказывают значительное влияние на формирование успешной команды. В
первой анкете оценивались факторы, влияющие на сплоченность команды, во
второй оценивались механизмы и подходы, влияющие на создание
эффективной команды. В результате, были получены значения по указанным
факторам.
Особенно были отмечены такие факторы, как:
- миссия и ценности - 9,4;
- эффективные коммуникации - 9,1;
- исполнительность – 8,9.
Рисунок 1 - Факторы, влияющие на сплоченность команды
изменений
Кроме того, можно выделить такие факторы, как: «процедуры и
ритуалы» и «воспитание ответственности».
Во второй анкете рассматривались ситуационные факторы, среди
которых были отмечены количественные (не более 10 чел. в группе) – это
32
примерно 9,4 балла и качественные - желание работать в команде (9,1 балла).
Достаточно много респондентов проявили желание приобщиться к
организационной культуре учреждения, это выразилось 8,8 баллами.
Следующей группой оцениваемых факторов была группа, отвечающая
за сплоченность команды. Респондентам было предложено сделать выбор
между командой и рабочей группой, большая часть сделала выбор в пользу
команды, что выразилось в 8,2 балла.
В третьей и четвертой группе факторов наиболее заметными были
выделены такие как: преодоление внешних препятствий командой - 8,8 балла,
поддержка внутри команды 8,3 балла. Следующим по значимости фактором
был поставлен фактор достижения цели и получения нужного результата - 7,5
баллов.
Важным моментом в процессе сплочения команды были отмечены
Рисунок 2 - Факторы, влияющие на сплоченность команды
изменений