14
группы и обеспечени?е ее внешни?х связей и престижа. Во-вторых, для этого
на?до отрегули?ровать межли?чностные отношени?я в группе, обеспечи?ть
ли?чностную поддержк?у членам. Подходи?т ли человек? для роли? лидера,
за?висит прежде всего от при?знания за ним други?ми людьми? к?ачеств
превосходства, т.е. качеств, к?оторые внуша?ют им веру в него, побужда?ют их
при?знать его вли?яние на себя.
Центра?льным моментом роли? менеджера? в упра?влении является
пони?мание им своей общей компетенции. Обща?я к?омпетенция менеджера? не
может предста?влять из себя простую сумму ча?стных к?омпетенций
сотрудников. Одна?ко эти к?омпетенции безусловно связа?ны друг с другом.
Следовательно, все роли? руководителя, в своей совокупности, определяют
объем и содержа?ние ра?боты менеджера? любой организации. Чтобы успешно
выполнять перечи?сленные роли, менеджеры должны и?меть специ?альные
зна?ния и обла?дать способностью и?спользовать их в повседневной ра?боте по
упра?влению предпри?ятием [6, с. 42].
Вза?имоотношения подчи?ненных с руководителем, пси?хологический
к?лимат коллектива, результа?т ра?боты к?оллектива за?висят от сти?ля
управления, реа?лизуемого руководителем.
Сти?ль упра?вления - это совок?упность на?иболее ха?рактерных и
устойчи?вых методов решени?я задач, и?спользуемых руководителем, ма?нера
его поведени?я по отношени?ю к подчиненным. Сти?ль упра?вления ок?азывает
существенное вли?яние на эффек?тивность деятельности? к?оллектива и
предпри?ятия (организации) в целом. Конк?ретный сти?ль упра?вления в
реа?льных услови?ях Р.Л. Кри?чевский определяет фа?кторы объек?тивного и
субъек?тивного характера: за?дачи и функ?ции коллектива; услови?я ра?боты
коллектива; ра?змеры и струк?тура коллектива; и?ндивидуальные к?ачества и
опыт руководителя; професси?онализм менеджера; уровень
професси?ональной подготовк?и и созна?тельности членов трудового
коллектива; уровень зрелости? и сплоченности? трудового коллектива.
15
Роберт Блейк? и Джейн Моутон предла?гают следующую
к?лассификацию стилей: авторитарный, демократический, либерально-
а?нархический и непоследовательный.
Та?ким образом, обобщени?е и си?стематизирование и?сследования
проблемы роли? и места? менеджера? в си?стеме упра?вления показывает, что
эффек?тивность рук?оводителя определяется в его ролях и функциях, к?оторые
он при?зван выполнять в организации. Для к?аждой роли? рук?оводителя ва?жны
инициативность, энерги?чность и способность эмоци?онально воздействова?ть
на людей. Кра?йне редк?о встреча?ются руководители, и?спользующие
и?сключительно оди?н сти?ль управления. Сти?ль деятельности? менеджера, как
правило, предста?вляет собой к?омбинацию ра?зных сти?лей рук?оводства в той
или и?ной пропорции. В современных услови?ях сти?ль деятельности?
менеджера? в зна?чительной мере определяют следующи?е обстоятельства:
внешняя и внутренняя среда? современных предпри?ятий ха?рактеризуется
весьма? высок?ой сложностью, что дела?ет к?аждую упра?вленческую си?туацию
неповторимой; переход от верти?кальных структур, связей и отношений, к
преи?мущественно гори?зонтальным усложняет всю си?стему
вза?имоотношений между людьми; к?аждый менеджер уни?кален как личность;
почти? к?аждый менеджер вла?деет всем а?рсеналом современных методов
управления; к?аждый менеджер и?спользует свой, предпочти?тельный для него
на?бор методов управления. Об этом говори?т тот факт, что в бли?зких
си?туациях ра?зные менеджеры действуют подча?с совершенно по-разному,
доби?ваясь пра?ктически оди?наковых результатов.
1.2 Современные подходы системы управления, применяемые
предприятиями при формировании команды менеджеров
«Многочи?сленные сви?детельства ук?азывают на то, что к?оманды
превосходят по своей эффек?тивности отдельных работников, если?
поста?вленная за?дача требует большой компетенции, прои?зводственного
опыта? и умени?я строи?ть логи?ческие умозаключения. Когда? к?омпании
16
проводят реструк?туризацию с целью повышени?я конкурентоспособности,
они ча?сто при?бегают к к?омандному способу орга?низации работы, чтобы
ма?ксимально эффек?тивно и?спользовать способности? всех ра?ботников [18, с.
116]. Си?стема методов упра?вления отобра?жена на ри?сунке 1.3.
Рис. 1.3 Си?стема методов управления
Рук?оводители при?ходят к выводу, что, в отли?чие от отделов и прочи?х
форм постоянных коллективов, к?оманды ха?рактеризуются повышенной
ги?бкостью и более быстрой реа?кцией на и?зменение ситуации. Та?кже
к?оманды отли?чаются умени?ем быстро собираться, ра?звертывать свою
деятельность, перек?лючаться с одной за?дачи на другую и
расформировываться.
Не следует упуск?ать из ви?ду и моти?вационные особенности? команд.
Кома?нды способствуют более а?ктивному уча?стию ра?ботников в
прои?зводственных решениях.
Еще одно объяснени?е высок?ой популярности? к?оманд за?ключается в
том, что к?оманды демок?ратизируют обста?новку в орга?низации и повыша?ют
моти?вацию работников».
«Успешные к?оманды ста?новятся первыми, осуществляют прорыв,
созда?ют новые продукты, превосходят ожи?дания и выполняют проек?ты
Методы управления
Социально-
психологические
Экономические
Организационно-
распорядительные
Мотивация
исполнителей
Системы оплаты и
премирования
Удовлетворение
потребностей
17
ра?ньше графика. Они связа?ны общей целью, доверяют друг другу и
обла?дают высок?ой степенью сотрудничества. Ма?гия и си?ла к?оманд
выра?жена в терми?не «синергизм», прои?зводном от греческ?ого «синергос» -
совместна?я работа.
Существуют положи?тельный и отри?цательный синергизм. Сущность
положи?тельного си?нергизма за?ключается во фразе: «Целое больше суммы
его отдельных частей». Соответственно, при отри?цательном си?нергизме
целое меньше суммы его отдельных частей. Ма?тематически эти два
состояни?я выра?жаются уравнениями:
Положи?тельный синергизм: 1 + 1 + 1 + 1 + 1 = 10.
Отри?цательный синергизм: 1 + 1 + 1 + 1 + 1 = 2 (или да?же -2).
Кома?нды с отри?цательным синергизмом, как правило, терпят
поражение, в то время как для победи?телей всегда? ха?рактерен
положи?тельный синергизм» [24, с. 143].
Вот перечень характеристик, при?сущих успешным к?омандам с
положи?тельным синергизмом:
1. У к?аждого члена? к?оманды есть чувство общей цели, к?аждый член
к?оманды готов ра?ботать над дости?жениями целей проекта;
2. Кома?нда знает, у к?ого из ее членов к?акие способности? и знания, и
и?спользует их для ра?боты над проек?том в соответстви?и с необходимостью.
Кома?нда с готовностью подчи?няется и при?знает полномочи?я тех, чьи зна?ния
и к?валификация ва?жны для выполнени?я непосредственной задачи;
3. К члена?м к?оманды отношени?е ра?вное и ра?ботают они на равных, что
способствует дости?жению целей и поддержи?вает сплоченность и хорошее
мора?льное состояние;
4. Энерги?я к?оманды на?правлена на решени?е проблем, а не на
выяснени?е отношени?й и конкуренцию;
5. Поощряются ра?зличные мнени?я и свободный обмен ими;
18
6. Для того чтобы поощри?ть творчество и способность при?нимать ри?ск
на себя, оши?бки рассматриваются, как возможность на?учиться чему-либо, а
не как повод для наказания;
7. Члены к?оманд ли?чно для себя уста?навливают высок?ие к?ритерии
ра?боты и поощряют друг друга? дости?гать цели? проекта;
8. Члены к?оманды счи?тают ее неотъемлемой ча?стью себя и ва?жным
и?сточником как профессионального, так и персона?льного роста? [20, с. 81].
Формы упра?вления к?омандой предста?влено на ри?сунке 1.4.
Рис. 1.4 Упра?вление команды
Многи?е специ?алисты говорят, что к?оманды развиваются, как и
младенцы, в первые месяцы своей жизни. Одна? из на?иболее
ра?спространенных моделей вк?лючает 5 стадий, проходя через к?оторые
группы ста?новятся эффек?тивными командами:
1. Формирование. На этой на?чальной ста?дии ра?ботники зна?комятся
друг с другом и вни?кают в ма?сштаб проекта. Они на?чинают уста?навливать
ба?зовые правила, ста?раясь определить, к?акое поведени?е при?емлемо как
Управление командой проекта
Формирование и
развитие команды
Организация
деятельности
команды
Управление
персоналом команды
Формирование орган
изационной
структуры
Закрепление зон
ответственности
Закрепление проект-
менеджеров
Организационное
развитие команды
Организация совестной
деятельности
Организация
приятия решений
Организация
совещаний
Организация
переговоров
Стратегия
управления
Кадровое
планирование
Кадровый учет
Управление рабочим
временем
19
относи?тельно проек?та (к?акую роль они должны играть, к?аковы ожи?дания
относи?тельно к?ачества проекта), так и в межли?чностных отношени?ях (кто
действи?тельно несет ответственность). Эта ста?дия завершается, к?огда
ра?ботники на?чинают ощуща?ть себя ча?стью группы.
2. Смятение. Как ви?дно из названия, эта ста?дия отмечена? высок?ой
степенью внутренни?х противоречий. Ра?ботники согла?сны с тем, что они
являются ча?стью проек?тной группы, но сопроти?вляются ограничениям,
к?оторые проек?т и группа? на?лагают на их индивидуальность. Возни?кает
проти?воречие по поводу того, кто будет рук?оводить группой и как будут
при?ниматься решения. Когда? это проти?воречие разрешается, ли?дерство
рук?оводителя проек?та ста?новится признанным, и группа? переходи?т на
следующую стадию.
3. Нормализация. На третьей ста?дии ра?звиваются тесные
взаимоотношения, и группа? демонстри?рует сплоченность. Чувства?
това?рищества и общей ответственности? за проек?т возрастают. Эта ста?дия
завершена, к?огда струк?тура группы укреплена, и группа? выра?ботала общую
си?стему ожи?даний и к?ритериев относи?тельно того, как ее члены должны
вместе работать.
4. Выполнение. На да?нном эта?пе все согласны, что струк?тура фи?рмы
полностью функциональна. Группа? за?вершила переход от зна?комства и
выяснени?я того, как она будет работать, к дости?жению целей проекта.
5. Роспуск. Для временных ра?бочих групп ста?дия является последней в
их развитии. Одна?ко для проек?тных к?оманд есть еще и предва?рительная
ста?дия за?вершения работы. На этой ста?дии к?оманда готови?тся к роспуску.
Успешна?я ра?бота более не является приоритетом. Вместо этого вни?мание
на?правлено на «упаковывание» проекта. Реа?кция на ра?боту может быть
ра?зной у ра?зных членов команды. Нек?оторые могут да?же пережи?вать из-за
потери? а?тмосферы товарищества, существова?вшей во время ра?боты над
проек?том [4, с. 65].
20
В этой модели? есть неск?олько ва?жных моментов для рук?оводителей
команд. Первый состои?т в том, что рук?оводитель должен удели?ть основное
вни?мание тому, чтобы как можно быстрее помочь группе дойти? до
продук?тивной четвертой ста?дии (ста?дии работы). Второй момент состои?т в
том, что са?ма модель да?ет возможность группе понять, как она развивается.
Рук?оводители счи?тают полезным озна?комить свои? к?оманды с моделью. Это
помога?ет ра?ботникам сми?риться с неи?збежностью к?онфликтов и трени?й на
второй ста?дии и на?править свои? си?лы на продви?жение к более
продук?тивным фазам. Последни?й (третий) момент состои?т в том, что
подчерк?ивается ва?жность ста?дии нормализации, что помога?ет зна?чительно
повыси?ть уровень эффек?тивности на ста?дии работы. Как ста?нет ясно дальше,
рук?оводители проек?тов должны при?нимать а?ктивное уча?стие в
форми?ровании норм группы, к?оторые будут способствова?ть успешной
ра?боте над проектом».
Из опыта? видно, ра?вно как и подтверждено результа?тами ряда?
исследований, что успешные к?оманды лучше всего ра?звиваются в
следующи?х условиях:
1. В к?оманде не более 10 человек;
2. Члены к?оманды выра?жают жела?ние ра?ботать в команде;
3. Члены к?оманды ра?ботают над проек?том от на?чала и до конца;
4. Члены к?оманды ра?ботают над проек?том полный ра?бочий день;
5. Члены к?оманды являются ча?стью орга?низационной культуры,
к?оторая поощряет сотрудни?чество и доверие;
6. Члены к?оманды подчиняются непосредственно руководителю
проекта;
7. В команде есть специалисты во всех необходимых областях;
8. Проект представляет собой интересную задачу, которую хочется
выполнить;
9. Члены команды собраны в одном месте, так, чтобы им легко
можно было обсуждать все проблемы, связанные с работой [11, с. 61].
21
На практике все эти условия соблюдаются достаточно редко».
Далее необходимо рассмотреть технологии формирования
эффективной управленческой команды.
1.3 Технологии формирования эффективной управленческой
команды
Команды – не статичные образования. Они развиваются и изменяются.
А иногда застревают и не выходят на эффективную деятельность.
Формирование эффективной команды – это тренд современных
руководителей. Достаточно изучить 8 этапов, по котором последовательно
провести команду. Модель формирования команды менеджеров представлена
на рисунке 1.5.
Рис. 1.5 Модель формирования команды менеджеров
Например, руководитель крупного департамента хотел бы сделать
команду важного для него проекта, но пока проведенные тренинги
результатов не дали. Это были тренинги других провайдетов на сплочение и
создание «командного духа». Необходимо было выяснить: «Каких
результатов вы ожидаете от команды? Для чего она нужна?». Руководитель
ответил, что вся компания работает по проектному принципу. Собираются
Видение
Цель формирование команды
Лидерство в команде
Подбор членов команды
Формирование коммуникативных связей
Распределение ответственности и обязанностей
Развитие командной деятельности
Завершение проекта
22
специалисты из разных областей под разработку и внедрение проекта. От них
требуется слаженная работа на результат, креативные решения и соблюдение
критериев проекта, принятых в компании. В каждом проекте, естественно,
есть руководитель. Как считает руководитель на тим-билдингах сотрудники,
которых отобрали для проекта, познакомились друг с другом, начали
общаться, создалось впечатление, что они теперь команда. Но когда они
начали работать в проекте, эйфория быстро прошла, стали возникать
конфликты и непонимание, что от них требуют. В итоге руководитель
проекта перешел на директивное управление, перестал работать с командой и
начал давать индивидуальные задания каждому сотруднику. Сейчас проект
тормозится, отстают существенно от графика, руководитель «все тащит на
себе», креативности нет. Вопрос: «Что было сделано не так?».
Для ответа на этот вопрос, нужно выделить основные принципы
формирования команды, необходимые для ее создания и активной работы
длительное время.
Команда должна создаваться под те цели, над которыми она будет
работать. Если команду создавать под выполнение игровых заданий на
тренинге, то в рабочую ситуацию переноса не будет. Останется только
эйфория, которая быстро пройдет. Поэтому тим-билдинги, основанные на
игровых заданиях, не дают длительного эффекта [10, с. 62].
В команде должны измениться правила, ритуалы, законы ее
деятельности. Из внешних они переходят во внутренние. Т.е. члены команды
начинают самостоятельно создавать новые правила, которые помогают им
достигать командных целей. Важный момент – изменение правил, ритуалов,
законов происходит для того, чтобы более эффективно достигать тех задач,
ради которых была создана команда. И в рамках бизнес-целей компании в
целом. Если этого не происходит, то вы создали не команду, а так
называемую «секту», которая будет работать на себя, а не на компанию.
Команда создается под руководителя, а не без него. Это важный
момент, так как руководитель должен стать командным менеджером и
23
лидером. Если во время тренинга не будет руководителя или после тренинга
руководитель будет вести себя привычно, то эффект после тренинга будет
кратковременным. Сотрудники начнут работать так, как они привыкли, т.е.
команды не будет [20, с. 115].
Посмотрим на рисунок 1.6. «Соотношение Руководитель — группа».
На нем показаны семь этапов, которые проходит группа при создании
команды. На каждом этапе обозначено соотношение эффективности
руководителя группы или команды.
Рис. 1.6 «Соотношение «Руководитель — группа»
Соотношение усилий, прилагаемых для достижения целей, между
руководителем и группой, показывает ее потенциал. Чем больше процент
вкладываемых усилий со стороны группы, тем меньше времени и усилий
тратит руководитель на организацию ее работы.
Поясним подробнее, что означает это соотношение. Известно, что в
любой группе или команде есть руководитель. Иногда его называют
лидером, хотя в данном случае руководитель – более верное название, так
как объединяет в себе качества менеджера и лидера.
Во время взаимодействия группы и руководителя происходит
перераспределение их эффективности. Если эффективность руководителя по
отношению к группе велика, например, 90%, то всю работу сотрудников
0
40
30
50
60
80
100
0
20
40
60
80
100
120
этапы