24
такой группы руководитель фактически «тащит на себе». Убираем такого
руководителя, и групповая эффективность сводится всего лишь к 10% [3, с.
92].
Рассмотрим перераспределение эффективности между группой и
руководителем на примере работы отдела продаж. Если руководитель
постоянно думает, как выполнить план, вызывает своих сотрудников для
отчетов, проверяет до мелочей их работу с клиентами, контролирует процесс
на каждом этапе, то его эффективность достаточно высока по отношению к
группе его сотрудников. В этом случае на групповую эффективность
остается небольшой процент в виде исполнения того, что решил
руководитель. Сотрудники будут скорее пассивными исполнителями.
Эффективность данной группы будет не высока – от 10% групповой
эффективности при 90 % эффективности руководителя. И может доходить
максимум до 40% по отношению к 60% эффективности подобного
руководителя. Это мы видим в графике на этапе «Работа».
Или другой пример уже командной работы, который в графике
называется «Повышение потенциала». На этом этапе эффективность
руководителя и команды начинают перераспределяться в пользу групповой
эффективности и может достигать соотношения 80 % групповой
эффективности к 20% эффективности руководителя. Это значит, что
руководитель вносит свою долю необходимой эффективности в работу
команды, а команда начинает увеличивать долю своей эффективности в виде
активного участия в реализации поставленных задач. Чем выше командная
эффективность в этом соотношении, тем больше ее потенциал и тем больше
времени руководитель может уделять другим задачам, например,
стратегическим.
Обратим внимание, когда в процентном соотношении преобладает
эффективность руководителя, мы говорим слово «группа». Когда
преобладает групповая эффективность, мы ее уже называем «командой». Это
важный момент [14, с. 122].
25
Перераспределение эффективности можно рассматривать как
диагностику – команда у вас или рабочая группа. Первые четыре этапа – это
рабочая группа. Последующие три этапа – это формирование и развитие
команды.
На этапе «Объединение» 90% групповой эффективности берет на себя
руководитель и только 10% отдается группе. И это объяснимо: когда
сотрудники подбираются и объединяются под определенную командную
задачу, основная нагрузка ложится на руководителя. Этот этап присутствует
всегда, когда люди объединяются в группы, даже если перед ними не стоят
командные задачи. На этом этапе очень важно создать у сотрудников четкое
понимание функционала, кто за что отвечает, какова мотивация и что
является результатом их работы. Если обобщить, то можно сказать, что это
этап преобладания менеджмента, который выстраивает руководитель. И по
мере того, как он внедряет основные положения менеджмента,
перераспределяется и эффективность между ним и сотрудниками.
Когда часть работы руководитель передает сотрудникам, группа
переходит на этап «Работа». На этом этапе сотрудники знают, что и как им
нужно делать, что будет результатом, какое вознаграждение они получат.
Как правило, на этом этапе члены группы работают индивидуально, а
руководитель также индивидуально принимает отчеты, раздает задания.
Ощущение группы проявляется только во время корпоративных
мероприятий или в личных коммуникациях между сотрудниками [14, с. 21].
На этап «Согласование» группа переходит только при условии, что ей
поставлены командные задачи. Сотрудникам передается самостоятельный
выбор лучшего решения поставленной командной задачи. Так как
большинство групп в принципе не продвигается далее второго этапа,
руководителям сложно осознать необходимость следующего этапа.
Этап «Согласование» критичен и сложен для руководителя, так как
нужно выдержать снижение работоспособности сотрудников, постоянные
выяснения отношений и разногласия в отношении поставленных задач. Все
26
это происходит из-за того, что сотрудники привыкли к традиционному
управлению и не готовы к большей самостоятельности.
Часто руководители предпочитают вернуться на этап «Работа» и
привычными действиями прекратить так называемое «выяснение
отношений». Это легко происходит, как только руководитель «берет власть в
свои руки» и начинает указывать сотрудникам, что делать. Сотрудники
возвращаются к привычному, конфликты прекращаются, но также
прекращаются командные коммуникации.
Если у руководителя есть необходимые знания и терпение, то через
некоторое время группа начнет переходить на четвертый
этап «Перераспределение». Появятся внутригрупповые правила, группа
приобретет очень ценный опыт узнавания своего неэффективного поведения
и регулирования его. Выработка решений будет происходить внутри группы,
а не директивно от руководителя [1, с. 68].
Выход на четвертый этап «Перераспределение» дает возможность
группе начать взаимодействовать по-другому. Сотрудники и руководитель
получают опыт качественной совместной работы другого уровня.
Постепенно перераспределяются проценты эффективности. Как только
команда начинает совместно и более эффективно решать задачи, она
переходит на пятый этап «Командная настройка».
На этапе «Командная настройка» сотрудники осознанно подходят к
выполнению командных задач. Они уже знают, когда нужно подключить
ресурсы руководителя или привлечь других сотрудников для
дополнительных функций.
На этом этапе повышается командная эффективность, но требуется
постоянная настройка совместной деятельности сотрудников для сокращения
времени обсуждений и исполнения. Весь пятый этап происходит такая
настройка.
Постепенно команда переходит на шестой этап «Повышение
потенциала», когда выработанные правила дают возможность достаточно
27
быстро и качественно находить лучшие пути решений командных задач. На
шестом этапе процент участия руководителя в командной работе
уменьшается ровно настолько, насколько команда обладает необходимыми
ресурсами для достижения командной эффективности в решении бизнес-
задач [3, с. 142].
Седьмой этап «Распад» наступает, когда команда достигает
поставленные перед ней задачи. В этом случае ее существование
заканчивается. Этап «Распада» может быть полным – сотрудники расходятся
по своим подразделениям или переходят к выполнению не командных задач.
Выводы по 1 главе.
Методы формирования команды — обязательные условия по
методологии групповой динамики: Основа формирования и управления
командами – это перераспределение эффективности между руководителем и
группой. Это же может быть и диагностикой в определении эффективности
любого подразделения в компании. Руководитель в процессе прохождения
этапов командной эффективности развивает у себя качества командного
лидерства, которые включают навыки вовлечения персонала в совместную
деятельность. Без прохождения этапов групповой динамики навыки и
качества командного лидерства будут не жизнеспособны, так как не будет
условий для их применения. Сотрудников стоит объединять в команды
только тогда, когда необходимо исполнять командные задачи в рамках
поставленных целей. Делать команды ради команд неэффективно для
бизнеса.
Для выхода на командную эффективность необходимо прохождение
третьего этапа «Согласование», во время которого сотрудники учатся
узнавать свою неэффективную деятельность в группе. Без прохождения этого
этапа невозможен переход на самоуправление в команде и выход на
командную эффективность. Подбор сотрудников в команду
осуществляется по необходимым навыкам и умениям, функционалу.
«Командный дух» и командные взаимоотношения возникают, начиная с
28
этапа «Командной настройки». Отвлеченные от рабочих задач тим-
билдинговые мероприятия приводят к улучшению общения, но группа
остается на этапе «Работа».
29
2 Анализ формирования эффективной команды менеджеров на
предприятии ООО ПТК «ЛДМ»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО ПТК
«ЛДМ»
ООО ПТК «ЛДМ» уже более восьми лет работает на рынке города
Новосибирск, Новосибирской и Свердловской области.
До 2016 года ООО ПТК «ЛДМ» занималось только производством
дверей. В настоящий момент виды деятельности компании расширились,
копания вышла на новый рынок. Поскольку ООО ПТК «ЛДМ» является
производителем пластиковых окон и алюминиевых конструкций, то его
клиентами являются как частные лица, так юридические - застройщики и
дилеры.
За долгие годы успешной работы накоплен огромный багаж знаний и
опыта, поэтому даже в сезон ООО ПТК «ЛДМ» выдерживает самые строгие
сроки исполнения и высокое качество изделий. На данный момент компаний-
производителей окон ПВХ и дверей становится меньше, и по прогнозам
специалистов, данная стастика будет только снижаться вплоть до 2020 года.
Производство отвечает всем требованиям, продукция имеет высокое
качество. Этому способствуют слежующие факторы: собственное
изготовление (производственный цех с новым оборудованием);
1) обязательный контроль конструкций на входе и выходе - гарантия
качества;
2) использование только надежных и проверенных комплектующих и
фурнитуры;
3) профессиональные сотрудники, которые проходят обучение и
аттестации;
4) передовые технологи, которые помогают сконструировать изделие
из пластика или алюминия любой сложности.
Помимо изготовления окон и дверей, ООО ПТК «ЛДМ» на высоком
уровне оказываем услуги по монтажу и установке евро окон и дверей.
30
Организационная структура управления предприятием представлена на
рис. 2.1.
Рис. 2.1 Организационная струткура ООО ПТК «ЛДМ»
Рассмотрим существующую в настоящее время структуру персонала по
уровню образования (таблица 2.1).
Таблица 2.1
Структура персонала по уровню образования
Уровень образования
Количество работников,
чел.
Доля,
%
Высшее
16
21,6
Неполное высшее
2
2,7
Среднее профессиональное
56
75,6
Всего:
74
100
Представим данные графически – рисунок 2.2.
Рис. 2.2 Структура персонала по уровню образования
16
2
56
74
0
20
40
60
80
Высшее Неполное высшее Среднее
профессиональное
Всего:
Количество работников, чел.
31
Таким образом, из полученных данных видно, что персонал обладает
высоким уровнем образования и спецификой профессиональной структуры
является то, что наибольшую прослойку составляют вспомогательные
службы.
Далее рассмотрим персонал по стажу работы на предприятии (таблица
2.2) и возрасту (таблица 2.3).
Таблица 2.2
Структура персонала по стажу работы
Стаж работы
Абсолютное количество, чел.
Относительное количество, %
Более 3 лет
21
25
1–3 года
44
64
менее 1 года
9
11
Всего
74
100,00
Представим данные графически – рисунок 2.3.
Рис. 2.3 Структура персонала по стажу работы
Таблица 2.3
Возрастная структура персонала
Возраст
Абсолютное количество, чел.
Относительное количество, %
до 30 лет
36
87
30–45 лет
27
36
45–60 лет
11
14
Всего
74
100
Представим данные графически – рисунок 2.4.
21
44
9
74
0
20
40
60
80
Более 3 лет 1–3 года менее 1 года Всего
Абсолютное количество, чел.
32
Рис. 2.4 Возрастная структура персонала
Как видно из данных таблиц 2.2 и 2.3, коллектив компании является
молодым, образованным, и верным как своей компании, так и своему делу.
Прибыль ООО ПТК «ЛДМ» формируется из выручки от всех видов
деятельности после возмещения материальных и приравненных к ним затрат
и расходов на оплату труда. Основные показатели деятельности ООО ПТК
«ЛДМ» представлены в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Основные показатели деятельности ООО ПТК «ЛДМ» за 2017-2018 годы,
тыс. руб.
Показатель
2016 год
2017
год
2018
год
Отклонение (+;-)
Темп
изменения,
%
по
уровню, %
в сумме
1 Себестоимость
проданной продукции,
товаров, услуг
44721
46851
47481
-
630
111,6
2 Коммерческие и
управленческие
расходы
1672
1764
2296
-
532
130,2
3 Чистая прибыль
26417
27641
29360
-
734
147,7
4 Численность
работников, чел.
84
84
84
-
-
-
5 Среднемесячная
заработная плата, руб.
34752
35318
43321
-
8003
81,5
Себестоимость проданной продукции, товаров, услуг увеличилась на
630 тыс. руб., или на 111,6% и составила в 2018 году 47481 тыс. руб.
Прибыль от продаж в 2018 году увеличилась по сравнению с 2017 годом на
734 тыс. руб., и составила 29360 тыс. руб.
36
27
11
74
0
50
100
до 30 лет 30–45 лет 45–60 лет Всего
Абсолютное количество, чел.
33
У ООО ПТК «ЛДМ» есть главный конкурент - ООО «Стекландия»,
который располагается в городском округе – таблица 2.5.
Таблица 2.5
Доля на рынке ООО ПТК «ЛДМ» и ООО «Стекландия» в %
Организация, ИП
Доля рынка, %
2016
2017
2018
1. ООО «Камдорс»
43
48
52
2. ООО
«Стекландия»
57
52
48
Представим данные графически – рис. 2.5.
Рис. 2.5 Доля на рынке ООО ПТК «ЛДМ» и ООО «Стекландия» в %
Как видно из таблицы 2.5. ООО ПТК «ЛДМ» и его основного
конкурента ООО «Стекландия» можно охарактеризовать как малые
предприятия, с постоянно расширяющимися территориальными единицами.
Для того чтобы получить ясную оценку сил фирмы и ситуации на рынке,
составим SWOT-анализ бизнеса (таблица 2.6).
Таблица 2.6
SWOT-анализ исследуемого бизнеса ООО ПТК «ЛДМ»
Сильные стороны:
Компетентность в вопросах
об окнах, дверях
Адекватные финансовые
ресурсы;
Запоминающиеся рекламные
компании;
Благоприятный имидж;
Слабые стороны:
Нечетко
сформулированная
стратегия организации;
Низкий уровень
менеджмента;
Отсутствие
обратной связи на
43
57
48
5252
48
0
10
20
30
40
50
60
1. ООО «Камдорс» 2. ООО «Стекландия»
2016 2017 2018