16
Некоторые другие авторы отмечают следующие факторы образования
команды: направленность на общую и ясную цель, распределение ролей и
позиций с целью достижения максимальной самоотдачи, максимальное
включение каждого сотрудника в рабочий процесс, совместная выработка
решений, эффективное и ситуационное лидерство.
Отечественные исследователи - Ю.П.Платонов и др. на основе
многолетних исследований в организациях выделяют в качестве социально-
психологических факторов эффективности организаций следующие: цели
совместного взаимодействия (потребности, ценностные ориентации членов
организации, средства и способы взаимодействия), мотивированность
(познавательная, коммуникативная и прочая активность членов организации),
эмоциональность (эмоциональные, неформальные отношения),
стрессоустойчивость (эмоционально-волевой потенциал людей),
интегративность (единство мнений, согласованность действий),
организованность (процессы управления и самоуправления), благоприятный
социально-психологический климат.
А. Калабин в своей статье «Управленческие команды в
бизнесе»
5
определяет «командность» только двумя факторами: наличием в
команде ярко выраженного лидера и наличием доверия к лидеру со стороны
других членов команды. По его мнению, повышать командную эффективность
можно двумя путями: укрепляя положение лидера и повышая уровень доверия к
нему.
Ю. В. Иванов в книге «Деловая соционика»
6
утверждает: подбор
необходимых людей, создание команды является одним из ключевых моментов
в бизнесе, менеджменте, жизни. Любое заметное дело начинается с создания
команды менеджеров. Ключом к формированию команд является теория
неформальных групп. В отличии от формальных групп (одел, бюро, участок, цех)
неформальную группу характеризуют отношения, складывающиеся между
5
Калабин А., Интернет-статья Управленческие команды в бизнесе, 2005.
6
Электронный журнал: Управляем предприятием № 02 (13), февраль 2012г.
17
людьми. Работник может долгое время успешно выполнять поручения
начальника (формальный коллектив), а дружить с соседом по даче
(неформальный коллектив). Однако и на работе складываются определенные
неформальные (т. е. нерегламентированные) отношения.
В своей работе Ю. В. Иванов рекомендует простое правило: «Создавая
формальный коллектив для решения определенной задачи, подбирайте
работников в соответствии с их психологическими типами так, чтобы они в
дальнейшем легко переросли в устойчивую неформальную группу – команду».
Конечно, пишет далее автор, при этом ни в коем случае нельзя забывать о
профессиональных качествах кандидатов. Хотя уже давно признано: в
сплоченной команде нехватка профессионализма может компенсироваться за
счет высокой психологической совместимости людей, тогда как в группе с
психологическим дискомфортом даже высочайший профессионализм не
способен уберечь от потерь в эффективности.
В книге «Технология создания команды» Т. Зинкевич-Евстигнеева, Д.
Фролов, Т. Грабенко отмечают, что в управленческой среде крупной фирмы
(или, например, в государственном образовательном учреждении) под командой
понимается группа специалистов - руководителей разного уровня, связанных
(неформально!) единством понимания перспективы организации и методов ее
достижения, проводящих в своих коллективах единую согласованную политику
по достижению поставленных целей. Такая группа может сложиться стихийно
(это подарок судьбы для руководства!), но в большинстве случаев это результат
большой кропотливой и архиважной работы первого лица по созданию «своей»
команды. Причем роль первого лица может также брать на себя и узкая группа
учредителей - единомышленников, или руководящее ядро предприятия,
политической партии, общественной организации и т. п.
Авторы выделяют основные факторы формирования подобной
«неформальной» команды первого руководителя, которую он создает для
осуществления своей долговременной политики. Эти факторы являются
одновременно критериями отбора в команду и выглядят следующим образом.
18
Члены команды должны быть единомышленниками по трем ключевым
моментам взаимодействия:
а) Единство цели и методов ее достижения; целевое триединство команды
должно дополняться триединством личностных качеств членов команды:
активной позицией и высоким уровнем личной инициативы и ответственности;
профессионализмом; коммуникативной культурой.
б) Единство мотивационных стимулов: мотивация членов команды может
быть различной (в зависимости от должностного положения и личных стартовых
возможностей), но обязательно - взаимосогласованной и поддерживаемой всеми
членами команды.
в) Единство ценностных ориентаций.
Члены команды должны пользоваться взаимным уважением иметь
высокий вровень психологической совместимости, по крайней мере, с
неформальным лидером команды.
Такая неформальная команда обладает всеми достоинствами «классически
прикладной» команды по повышению эффективности деятельности и
самоотдаче каждого члена команды и не обременена ее организационно-
управленческими рамками.
Американский психолог и социолог Курт Левин выделил четыре принципа
создания команды:
1. Определение цели команды
2. Вовлеченность в командную работу
3. Принятие различий друг друга и доверие
4. Эффективное командное взаимодействие
7
.
Таким образом, команда - это группа людей, которые объединены общей
целью и участвуют в совместной работе для ее достижения. Для того, чтобы
группа людей стала командой, необходимы единая цель, вовлеченность в
интересы команды, понимание ценности различий членов команды и принятая
7
Левин К., Динамическая психология: Избранные труды. – М.: Смысл, 2001г. С. 347.
19
культура взаимодействия. Отсутствие любого из этих параметров делает
команду неэффективной, а то и нежизнеспособной.
В команде лидеров-управленцев, «звездных» специалистов, привыкших
быть первыми, особенно важной становится работа по согласованию целей.
Также очень важный, иногда конфликтный вопрос для лидеров - принятие
различий друг друга или, иначе, ролевая структура команды. Ведь команду со
сбалансированной ролевой структурой надо сформировать из людей, среди
которых нет исполнителей, зато каждый - генератор идей, инициатор. Это
непросто. Но стараться стоит: сплоченная команда лидеров - огромная сила и
беспроигрышное конкурентное преимущество компании.
1.2 Типы управленческих команд
Исследователи ещё не пришли к единой типологии команд. В одной и той
же организации, по мнению Ричарда Л. Дафта, могут существовать команды
самых разных типов. Самый простой способ классификации команд на его
взгляд - разделение их на те, что создаются как часть формальной структуры
организации, и те, цель которых состоит в расширении участия их членов в
управлении
8
.
Формальные команды создаются как часть организационной структуры
компании. Выделяют три разновидности формальных команд: с
горизонтальными и вертикальными структурными взаимосвязями.
Самоуправляемые команды- объединение работников низших уровней в
команды преследует цель привлечения их к процессу принятия решений.
Самоуправляемые команды обычно состоят из 5-20 обладающих различными
навыками работников, которые отвечают за весь цикл производства товара или
услуги. Идея состоит в том, что команда сама, без прямого участия менеджеров
и контролеров, несет ответственность за свою работу, принимает решения,
контролирует эффективность и пр.
8
Дафт, Р.Л. Менеджмент. 6-е изд. / Р. Л. Дафт. - СПб: Питер, 2007. с.687
20
Виртуальная команда- состоит из людей из разных географических
регионов или организаций, объединяемых при помощи современных
информационных и телекоммуникационных технологий. Виртуальные команды
отличаются высокой гибкостью и динамизмом. Это могут быть как временные
межфункциональные команды, так и долговременные.
Глобальные команды - это команды, объединяющие людей из разных
стран, разных национальностей, чья деятельность может охватывать несколько
государств. С точки зрения руководства создают большой комплекс проблем.
Дж. Катценбах и Д. Смит в соответствии с родом деятельности, которую
выполняет в организации группа, выделяют команды, занимающиеся
подготовкой рекомендаций, производственные команды и управляющие
команды. При этом каждая из них может находиться на одном из следующих
уровней развития групповой активности в зависимости от командных усилий –
эффективности взаимодействия членов группы:
Рабочая группа – это группа, у которой нет потребности в повышении
эффективности совместного труда или нет возможности стать командой. Члены
группы взаимодействуют между собой прежде всего для того, чтобы обменяться
информацией, опытом работы или для определения перспективы и принятия
решений, чтобы помочь каждому работать в пределах его области
ответственности. В таких группах нет общей цели и взаимной ответственности.
Псевдокоманда – это группа, у которой имеется потребность в повышении
эффективности совместного труда, есть возможность стать командой, но она не
сосредоточилась на коллективном выполнении работы и не пробует делать это.
Члены группы не проявляют интереса к определению и формулированию общей
направленности и целей деятельности, хотя при этом группа может называть
себя командой. Псевдокоманды имеют самые низкие показатели результатов
деятельности, потому что используемые ими методы работы уменьшают
индивидуальную производительность и не дают эффекта от объединения.
Потенциальная команда – это группа, у которой имеется существенная
потребность в повышении эффективности совместной деятельности, и она
21
пробует это делать. Однако, как правило, такой команде не хватает ясности
относительно направления, целей и процесса выполнения работы. Эта группа
ещё не установила коллективную ответственность, и ей требуется более высокий
уровень дисциплины.
Реальная команда – это небольшое число людей с взаимодополняющими
навыками, которые преданы общему направлению, целям и рабочему подходу,
за который они чувствуют себя взаимно ответственными. Люди полностью
определили процедуру и процесс совместной деятельности для достижений
согласованных целей. Они осознают, что каждый из них важен для эффективного
выполнения работы, но они ещё не полностью реализовали сами себя.
Высокоэффективная команда – это реальная команда, члены которой
обладают суперобязательностью относительно выполнения командной работы.
Методы работы и взаимодействия в группе способствуют персональному росту
и успеху членов команды. Такие группы обладают избытком синергии и
добиваются результата, который превосходит ожидания окружающих
9
.
Дж. Катценбах и Д. Смит предлагают модель развития команды и
анализируют различия в результатах деятельности групп в соответствии с
«кривой командных результатов», которая иллюстрирует стадии развития
команд от рабочих групп до высокоэффективных команд (рис.2).
Рисунок 2. Кривая командных результатов
9
Галкина Т.П., Социология управления: от группы к команде. – М.: «Финансы и статистика», 2001. С.235.
22
Кривая показывает важные взаимосвязи и возможные выборы в
отношении пяти типов команд. Прежде всего она демонстрирует, что рабочие
группы имеют широкий диапазон потенциальных результатов выполнения
работы и предлагает рассмотреть условия, при которых выбор рабочей группы
был бы наиболее предпочтительным. Кривая также показывает, что самое
большое увеличение производительности происходит при переходе от
потенциальной к реальной команде, и что возможный результат работы для
реальной команды является значительно выше, чем для рабочей группы.
Пунктирная линия между реальной и высокоэффективной командой
указывает на необходимость исключительно высокого уровня персональной
ответственности членов команды, необходимого для высокоэффективной
работы. Наконец, пунктир, соединяющий рабочую группу и потенциальную
команду, символизирует необходимость «скачка» веры для осуществления этого
выбора. Ниже этой линии находятся риски и разочарования псевдокоманды.
Необходимо их избегать любой ценой, поскольку процесс преодоления уровня
псевдокоманды может быть очень трудным
10
.
Существует 3 вида управленческих команд:
1. Исполнительно-распорядительный, включает первое исполнительное лицо
предприятия (директор, генеральный директор) и его заместителей. На
небольших предприятиях, где нет института заместителей, в состав такой
команды входят руководители структурных подразделений, и (или) ряд
специалистов. Нередко важным членом управленческой команды является
секретарь генерального директора или директора.
2. «Команда в команде». На некоторых предприятиях в рамках существующей
организационной структуры создаются целевые оргструктуры, называемые (в
зависимости от особенностей) продуктовыми, проектными, матричными,
программными и другими. При соответствующем масштабе этих структур они
также возглавляются командами, в состав которых входят как линейные, так и
10
Секрет фирмы. Деловой журнал, 2002. – № 5. – 18 ноября – 1 декабря. – С. 54-55.
23
функциональные руководители. Поэтому такие команды иногда называют
франшизными (рисковыми), программно-целевыми и т.д.
3. Временная, когда на предприятие со стороны для реализации определённой
цели, например, консультативной, на договорных началах приглашается группа,
возглавляемая руководителем. После выполнения своей миссии деловые
отношения с такой командой прекращаются.
Таким образом, данные виды управленческих команд позволяют выделить
их характерные признаки:
- Целевой признак - наличие определённой цели (целей), для реализации которой
формируется и работает команда.
- Признак единоличного лидерства - команду возглавляет руководитель,
являющийся её признанным лидером.
- Признак времени работы команды - управленческая команда работает на
относительно постоянных или временных условиях.
Первый и третий признаки обычно используется для оценки эффективности
(результативности) работы управленческой команды за тот или иной период
времени.
Второй признак применяется для оценки влияния стиля руководителя команды
на подбор её участников, отношения между ними и психологический климат
11
.
Процесс формирования команды − задание, требующее осуществления не
только правильно подобранных технологий, но и людей, желающих работать
вместе, сообща, как команда. В рамках данного подхода выделяется три
логических этапа, которые проходит команда в процессе формирования:
Комплектование;
Сыгровка;
Диагностика и оценка команды.
Комплектование управленческой команды – это целенаправленное
осуществление работ по созданию потенциальной команды с учетом
11
Еланчук, Е. Управленческая команда / Е. Еланчук // Служба кадров. – 2005. - № 1. – С. 31 – 34.
24
индивидуальных способностей, личностных особенностей и профессиональных
навыков специалистов, необходимых для успешного решения задачи. При этом
различают:
- комплектование с нуля (когда управленческая команда отсутствует и для ее
создания необходимо определенное количество людей);
- доукомплектование команды (когда существует основа команды и необходимо
добрать двух-трех человек);
- перекомплектование команды (когда с целью повышения эффективности
решения конкретной задачи происходит как отбор в команду, так и вывод из
команды некоторых сотрудников. В некоторых случаях состав команды может
поменяться полностью)
12
.
Командная сыгровка предполагает последовательное проведение
специальных процедур, которые позволяют согласовать общее видение в
команде, провести позиционирование членов команды, выработать план работы,
а также отработать в командной работе необходимые коммуникативные навыки.
Процесс сыгровки команды происходит на двух уровнях: на основном и
тренинговом.
Как правило, на основном уровне сыгровки происходит знакомство членов
команды, определяется общее видение и позиционирование, то тренинговый
уровень позволяет выработать навыки взаимодействия, корректировать и
расширить поведенческий репертуар членов команды. При этом используются
разнообразные методы социально-психологического воздействия: групповые
дискуссии, психотехнические упражнения, моделирование ситуаций
командного взаимодействия, деловые игры и пр. Необходимо сказать, что
именно с помощью тренингового уровня можно значительно ускорить процесс
командообразования.
Диагностика и оценка команды являются совершенствованием
управленческого процесса, направленного на изменение качества результатов
12
Кошек А.Л., Моргунова Л.Д. Современные технологии создания команды [Электронный ресурс] // Pro-
персонал. − 2013. − http://www.pro-personal.ru/article
25
деятельности организации. Все это представляет собой непрерывный процесс
сбора, обработки, анализа данных, их интерпретации и определения
потенциальных возможностей команды
13
.
Командообразующие тренинги по созданию эффективной управленческой
команды можно классифицировать по различным основаниям:
- Понимание руководителем собственных стратегических целей по выстроенной
типологии функциональных ролей;
- Формирование межличностных взаимодействий;
- Целенаправленное формирование прочной культуры социального доверия;
- Исследование межличностных предпочтений;
- Обучение команды технологиям совместной работы;
- Усиление командного духа.
В долгосрочной перспективе при построении команды, в первую очередь,
необходимо учитывать не то, какими знаниями обладает сотрудник, а то, какую
модель поведения он будет демонстрировать в команде при достижении
конкретных целей. Командные роли являются кластерами поведения, а не
демонстрируют отдельные черты характера или особенности деятельности.
Один человек никогда не сможет обладать всеми качествами, необходимыми для
результативной командной работы. Но у команды в целом есть хорошие шансы
обнаружить такие качества у отдельных людей в максимально возможном
количестве. Для этого при ее формировании стоит уделить должное внимание
разнообразию качеств и свойств будущих членов команды. Команде нужны
исполнители большинства ролей. Это означает тот факт, что каждый член
команды берет на себя функции больше, чем одной роли. Относительная
значимость каждой из ролей зависит от специфических требований ситуации.
Способных к этому людей около 70%. Они могут иметь 2-3 сильные командные
роли, между которыми они имеют некоторый выбор и 2-3 роли, к которым они
13
Фридман А. Формирование управленческой команды: а стоит ли раздувать проблему? // «Профессия-
Директор». – 2012. − № 5. − С. 1-12.