11
решения, которая выражается в том, что менеджер определяет направления
развития организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет
текущие корректировки, которые обеспечивают принятие и реализацию
управленческого решения. Информационная роль менеджера вытекает из
сущности управленческого труда и заключается в том, что он собирает
информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в
виде фактов и распоряжений, разъясняет политику и основные цели
организации. От количества и качества информации, которой владеет
менеджер, и от его способностей донести информацию до подчиненных зависят
результаты работы всей организации. Межличностные роли менеджера
проявляются в том, что он формирует отношения внутри организации,
мотивирует членов организации на достижение целей, координирует их усилия,
представляет организацию во внешней среде.
В зависимости от уровня иерархии, на которой находится менеджер,
характера и сложности решаемых задач и выполняемых функций, данные роли
могут быть присущи менеджерам в большей или меньшей степени. Однако
каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и
выполняет руководящие действия в организации.
Помимо управленческих ролей менеджеры при условии организации
командной работы, выполняют также и определенные поведенческие роли.
Особенности поведенческих ролей в команде менеджеров можно рассмотреть
на примере модели Р.М. Белбина. Согласно данной модели, существует 9
базовых ролей, которые могут выполнять участники команды:
1. Генератор идей – участник команды, имеющий высокие умственные и
креативные способности, которые позволяют ему выдвигать
оригинальные идеи и решать сложные проблемы.
2. Исследователь ресурсов – член команды, приносящий новшества и
решения извне, изучает внешнее окружение на наличие полезных
идей, контактов и людей.
12
3. Координатор – принимает взвешенные решения, координируя
согласованную работу команды.
4. Шейпер – член команды, который активно и жестко ведет к целям, сам
ищет и выбирает пути их достижения, команду рассматривает как
способ достижения поставленных целей.
5. Аналитик – стратег.
6. Душа команды – член команды, который ненавязчиво улаживает
разногласия между другими ее участниками.
7. Работник компании – член команды, который делает все необходимое
для достижения поставленных целей, независимо от того, относятся ли
выполняемые обязанности к области его деятельности.
8. Педант – член команды, отвечающий за завершение работы,
перфекционист, уделяет большое внимание деталям.
9. Специалист – член команды с высокой квалификацией, в своей зоне
компетенции ему нет равных, однако предпочитает работать в своей
области
9
.
С учетом особенностей поведенческих ролей в команде различные
носители ролей по характеру и профилям деятельности распределяют функции
следующим образом:
1. Преимущественно исполнители: шейпер, работник компании, педант.
Данные роли выполняются преимущественно руководителями нижних уровней
управления;
2. Социальные функции: координатор, исследователь ресурсов, душа
команды;
3. Интеллектуальные функции: генератор идей, аналитик – стратег,
специалист.
Согласно модели Р.М. Белбина у участника команды должно быть от 1 до
3 предпочтительных ролей, между которыми он переключается в процессе
своей профессиональной деятельности. Предпочтительность той или иной роли
9
Белбин Р.М Типы ролей в командах менеджеров – М.: HIPPO. 2010. с. 102
13
определяется личными и профессиональными качествами членов команд.
Поэтому одной из ключевых задач, которая должна быть решена при
формировании команды менеджеров, является подбор участников команды с
учетом их профессиональных и личных качеств таким образом, чтобы
обеспечить выполнение основных командных ролей.
Помимо четкого распределения ролей, для эффективной работы команды
менеджеров необходимо их обеспечение ресурсами. Управленческие команды в
процессе своей работы испытывают потребность в материальных, финансовых,
кадровых, информационных и других видах ресурсов. Распределение ресурсов
между различными управленческими командами, а также внутри команд
является одной ключевых задач, возникающих в процессе организаций их
работы. Избыток ресурсов приведет к возникновению дополнительных затрат у
организации, недостаток ресурсов, напротив, приведет к невыполнению
поставленных задач. Кроме того, при решении данной задачи важно соблюдать
принцип справедливого распределения ресурсов, т.к. внутри организации
между различными командами или между членами команд могут возникнуть
существенные разногласия, что в свою очередь приведет к конфликтам.
Основу управления ресурсами в управленческих командах составляет
планирование. Планирование – процесс, который доложен осуществляться в
соответствии с проектно-сметной документацией, основываясь на общем плане
деятельности команды менеджеров. В процессе планирования должен быть
произведен общий анализ работ и ресурсов. Необходимо учитывать
ограничение ресурсов и их прогнозное распределение на основе графиков
потребности в ресурсах.
Планирование ресурсов управленческих команд – это очень важный
процесс, который является основой не только определения во времени
потребностей в ресурсах, но и основой планирования поставок ресурсов,
основой определения возможности обеспечения ресурсами для заключения
контрактов по закупкам ресурсов, а так же основой для того, чтобы
14
благоразумно распределять уже закупленные ресурсы по основным
направлениям деятельности.
Следует отметить, что основным видом ресурсов, с которыми работают
руководители, является информация. Согласно статистике руководители
предприятий и учреждений ежедневно тратят в среднем около 50% рабочего
времени на переработку информации
10
. Чем выше ранг руководителя, тем шире
круг вопросов, которые он рассматривает.
Информация в менеджменте – это сумма нужных, воспринятых и
осознанных сведений, необходимых для анализа конкретной ситуации,
позволяющая комплексно оценить причины возникновения и развития этой
ситуации
11
. Информация позволяет выбрать оптимальное управленческое
решение, исходя из конкретной ситуации, и осуществлять систематический
контроль за его исполнением.
Информация, используемая для принятия управленческих решений,
должна соответствовать ряду требований, которые состоят в следующем:
1. количественная и качественная полнота;
2. актуальность;
3. достоверность и точность, т. е. гарантия объективности и
правдивости представляемых данных;
4. релевантность, характеризующаяся экономией затрат, связанных с
принятием решения;
5. достаточная плотность (насыщенность) информации;
6. доступность и легкость для восприятия
12
.
Эффективность деятельности руководителя зависит от его умения
работать с информацией, причем основной проблемой является не
нехватка, а избыток информации. Такой избыток приводит к росту
путающей информации.
10
Аслаева С.Ш. Информация как важный ресурс в управлении организацией// Вестник Челябинского
государственного университета. 2016. - № 5. - С. 114
11
Менеджмент: Учебник/ Под ред М.А. Разу. – М.: Кнорус, 2017. с. 216
12
Русяев В.К. Информация для принятия управленческих решений// Взаимодействие науки и общества.
Проблемы и перспективы. Сборник статей Международной научно-практической конференции. - 2015. - С. 66
15
Некоторые менеджеры стараются сразу поглотить всю полученную
информацию, но, к сожалению, забывают о росте количества путающей
информации. Такое большое число информации может парализовать
работу управленца. Таким образом, одна из основных проблем, решаемых в
процессе формирования и организации эффективной работы менеджеров,
является информационное обеспечение. При формировании информационных
систем, обеспечивающих технологию менеджмента, учитывается, что каждый
участник процесса должен получать лишь те сведения, которые имеют новизну
для него. Только в этом случае информационная система будет рациональной, а
живой и своевременный труд затрачиваться эффективно.
Необходимость решения всех перечисленных выше видов задач должна
быть учтена в процессе формирования управленческих команд. Современная
теория и практика командообразования предлагает шесть основных этапов
формирования команды:
1. Формирование структуры управленческой команды;
2. Подбор персонала;
3. Определение целей деятельности команды;
4. Разработка правил и норм командного взаимодействия;
5. Организационная поддержка;
6. Развитие управленческой команды.
Проведем более детальный анализ содержания каждого из этих этапов.
На первом этапе формирования управленческой команды осуществляется
разработка ее структуры. В практике современного управления возможно
применение различных структур управления, которые отличаются друг от
друга характером связей между подразделениями, продолжительностью их
работы, способами передачи информации, степенью гибкости и т.д.
Непосредственное влияние на выбор типа организационной структуры
оказывает система факторов (рисунок 2).
По своему содержанию, процесс формирования организационной
структуры предполагает распределение обязанностей и определение связей
16
между участниками команды. Главная задача, решаемая на этом этапе, состоит
в группировании специализированных работ в организации по принципу
однородности. Такое группирование работ вокруг ресурсов и вокруг
результата деятельности.
Рисунок 2. Факторы, влияющие на выбор организационной
структуры управления
На следующем этапе формирования организационной структуры
управления осуществляется ее регламентация, которая предусматривает
определение состава подразделений, выполняющих управленческие функции,
их численность, устанавливается трудоемкость основных видов работ,
разрабатываются квалификационные требования к их исполнителям и
процедуры выполнения основных работ в подразделениях. Также на данном
этапе важно обеспечить соблюдение норм управляемости, т.к. чем меньше
членов команды, тем лучше она управляема.
Для определения нормы управляемости может быть использована
формула Грейкунаса:
Географическое
размещение
организации
Технология
Отношение к
организации
руководителей и
сотрудников
Организационно-
правовая форма
предприятия
Динамизм внешней
среды
Стратегия,
реализуемая
организацией
Размер организации
и степень
разнообразия ее
деятельности
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
СТРУКТУРА
УПРАВЛЕНИЯ
17
К = n [2
n-1
+ (n 1)] (1)
где n — число подчиненных; К — количество взаимосвязей
13
Согласно Дж. Грейкунасу, от увеличения численности работников
увеличивается количество спорных вопросов, следовательно, обращений за их
решением к руководителю. Количество обращений при различной численности
подчиненных согласно формуле Грейкунаса, показано в таблице 3.
Таблица 3
Число обращений к руководителям при различной
численности подчиненных
14
Число подчиненных
Количество обращений
4
44
5
100
6
222
8
1080
15
245970(!)
Для управленческой команды необходимы высокоответственные,
творческие, профессиональные люди. Причем важно, что это должны
осознавать не только руководитель, но и сами участники команды. Команда не
только коллективно вырабатывает критерии подбора персонала, но еще и
ориентируется на индивидуальные особенности каждого из участников,
распределяя функциональные задачи под способности человека, а не наоборот,
как это часто происходит в бюрократических структурах.
На втором этапе процесса формирования команды осуществляется
подбор персонала. На данном этапе необходимо учитывать как
профессиональные, так и личные характеристики членов управленческой
команды. Одной из ключевых задач, решаемых на данном этапе, является
обеспечение не только высокого профессионализма команды, но и
межличностной совместимости, условий для формирования благоприятного
морально – психологического климата. Благоприятный климат способствует
межличностному взаимодействию, повышается инициатива и добросовестность
членов команды. При неблагоприятном социально-психологическом климате
13
Песоцкая Е.В., Русецкая О.В., Трофимов В.В. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2016. с. 216
14
Степанов Д.В. Эффективное управление: Команда, иерархия, единовластие/ Д.В. Степанов.- Москва: Речь,
2013. с. 62
18
частота и степень взаимодействия членов команды уменьшаются, а это может
привести в конечном итоге к распаду команды.
На третьем этапе осуществляется определение целей, определяющей
направления совместной работы команды менеджеров, а также средств их
достижения. Мастерство построения команды на этом этапе состоит в
сплочении команды и в согласовании устремлений каждого участника с
общими целями и ценностями команды. Для данной стадии характерны фазы
перехода: от руководства командой к самоуправлению; от конфронтации к
сотрудничеству между работниками; от ориентации только на личные цели к
коллективным целям, в которых оптимально отражены и личные; к пониманию
и ощущению реальных выгод от работы в команде.
На четвертом этапе формирования команды осуществляется разработка
правил и норм командного взаимодействия. К числу основополагающих
правил, которые должны быть соблюдены на данном этапе, следует отнести:
1. Четкое распределение внутрикомандных ролей;
2. Наличие механизмов реализации коллективной ответственности;
3. Наличие способов стимулирования, направляющих на достижение
коллективного результата;
4. Строгая самодисциплина;
5. Единство командных и индивидуальных ценностей и мотивов.
6. Четкое понимание целей командной работы.
На пятом этапе формирования необходимо выбрать способы и формы
организационной поддержки. Наиболее действенными формами
организационной командной работы, доказавшей свою эффективность,
является информационная поддержка, поддержка в виде обучения и
вознаграждения.
Шестой этап – развитие управленческой команды (подразумевает
разработку эффективной системы обучения, позволяющей руководителю
команды работать с каждым членом команды индивидуально). Развитие
человеческих ресурсов как фактор формирования команды определяет
19
перспективы жизни управленческой команды и включает в себя: развитие
умений по совместному принятию решений и управлению; формирование
информационного поля команды; участие персонала в выработке стратегии и
тактики деятельности; своевременное повышение квалификации; аттестацию и
определение учебных потребностей персонала; систему профессионального
роста; формирование новой организационной культуры и т. д. В рамках
реализации вышеперечисленных направлений развития следует обратить
внимание на следующие мероприятия: разработка и проведение семинаров,
тренингов, деловых игр для членов команды; осуществление «ансамблевого»
обучения (особой формы интенсивной подготовки, используемой
одновременно для всей управленческой команды во главе с ее руководителем, с
ориентацией на практическое решение имеющихся проблем); проведение
аналитических дискуссий.
Соблюдение рассмотренной выше технологии формирования
управленческой команды позволит снизить негативное влияние факторов
внешней и внутренней среды организации, сократить затраты, связанные с
формированием команд и повысить их результативность. При этом необходимо
помнить, что основу, стержень команды менеджеров составляет цель их
деятельности, которая не должна противоречить общей организационной цели
и должна мобилизовывать весь коллектив. Главной направляющей силой
команды менеджеров является лидер коллектива, акцентирующий особое
внимание на дисциплине как одного из условий успешного достижения целей.
1.3. Социальные характеристики и показатели работы эффективной
команды менеджеров
Важным условием эффективной работы команды является не только
профессионализм ее участников, но и наличие у них определенных социальных
качеств, способных обеспечить командное взаимодействие. Такими
характеристиками прежде всего являются:
1. Четко определенные индивидуальные цели участников команды,
наличие четких личных ценностей и осознание мотивов поведения;
20
2. Позитивные ожидания и соответствие команды личным потребностям
участников.
3. Дружественная и теплая атмосфера.
4. Взаимная симпатия участников группы друг к другу.
5. Взаимодоверие участников команды, уважение к чувствам и мнениям
друг друга, эмпатия.
6. Стрессоустойчивость, низкий уровень конфликтности.
Все перечисленные выше социальные характеристики команды необходимы
для обеспечения межличностной совместимости ее участников. По
определению Л.И. Фаткина, совместимость членов команды означает, что
данный ее состав возможен для обеспечения ее функций в условиях
эффективного взаимодействия. Данный автор выделяет также три основных
составляющих межличностной совместимости
15
:
1. Эмоциональная составляющая, то есть совместимость возникает на
основе симпатий – антипатий;
2. Деловая составляющая, то есть совместимость возникает на основе
результатов деятельности;
3. Групповая составляющая, то есть совместимость зависит от успешности
прошлой деятельности
Возможность достижения межличностной совместимости определяется
множеством различных факторов. Это, прежде всего, различия типов личности
участников команды, степень сходства у участников команды таких важных
для межличностного взаимодействия характеристик, как ценностные
ориентации, социальные установки, мотивы, потребности, темперамент, темп и
ритм психофизиологических реакций.
В зависимости от того, в какой степени соответствуют друг другу данные
факторы, можно говорить о формировании межличностной совместимости на
трех уровнях. Первый (нижний) уровень межличностной совместимости
15
Фаткин Л.И. Командообразование в организации как фактор эффективности совместной деятельности//
Проблемы теории и практики управления. – 2017. - №1. – С. 19