24
Шестой этап – развитие управленческой команды (подразумевает разра-
ботку эффективной системы обучения, позволяющей руководителю команды
работать с каждым членом команды индивидуально). Развитие человеческих
ресурсов как фактор формирования команды определяет перспективы жизни
управленческой команды и включает в себя: развитие умений по совместному
принятию решений и управлению; формирование информационного поля ко-
манды; участие персонала в выработке стратегии и тактики деятельности; свое-
временное повышение квалификации; аттестацию и определение учебных по-
требностей персонала; систему профессионального роста; формирование новой
организационной культуры
49
. В рамках реализации вышеперечисленных
направлений развития следует обратить внимание на следующие мероприятия:
разработка и проведение семинаров, тренингов, деловых игр для членов коман-
ды; осуществление «ансамблевого» обучения (особой формы интенсивной под-
готовки, используемой одновременно для всей управленческой команды во
главе с ее руководителем, с ориентацией на практическое решение имеющихся
проблем); проведение аналитических дискуссий
50
.
Итак, в условиях обострения социально-экономических, научно-
технических и управленческих проблем, актуализируется необходимость поис-
ка новых подходов к организации управленческого труда. Одним из таких под-
ходов выступает командное управление, предполагающее формирование
управленческих команд
51
. На основе проведенного исследования выявлены
шесть компонентов формирования и становления управленческих команд на
государственной гражданской службе: формирование структуры управленче-
49
Конкина В. А. Современные подходы к оценке эффективности деятельности управленче-
ских команд // Актуальные вопросы управления персоналом. Сборник научных трудов маги-
стров, аспирантов и преподавателей кафедры «Экономика труда и управление персоналом».
Под редакцией И. В. Резанович. Челябинск. 2017. С. 127.
50
Лаврушова О. И. Формирование управленческой команды // Социально-экономические
проблемы развития Северо-Кавказского федерального округа. Сборник трудов по материа-
лам региональной научно-практической конференции. 2016. – С. 44.
51
Айрян Д. В., Алиева С. В. Управленческая команда: проблемы ролевого взаимодействия //
Актуальные проблемы современной науки: взгляд молодых ученых. Материалы Всероссий-
ской научно-практической конференции с международным участием. Чеченский государ-
ственный педагогический университет. 2017. С. 29.
25
ской команды, подбор персонала, формулирование четкого курса, разработка
правил и норм, отношений власти и подчинения, организационная поддержка,
развитие управленческой команды. Стержнем развития управленческой коман-
ды является цель, мобилизующая весь коллектив, а направляющей силой – ру-
ководитель как лидер коллектива, акцентирующий особое внимание на дисци-
плине, так как она является одним из условий успешного продвижения к цели
52
.
1.3. Основные факторы, влияющие на формирование эффективной
команды менеджеров
В процессе формирования команды менеджеров необходимо учитывать
основные факторы, влияющие на эффективность команды:
стабильность эффективности отдельных сотрудников во времени (пси-
хоэмоциональные факторы, стрессоустойчивость, уровень компетентности,
опыт);
стабильность эффективности команд во времени (факторы взаимодей-
ствия, совместимости, сплоченности, взаимодополняемости и взаимозаменяе-
мости);
высокая эффективность менеджмента (квалификация руководителя,
опыт, отсутствие или наличие инструментов, методов и методик управления);
заинтересованность сотрудников (команды) в результатах деятельности
организации;
уровень квалификации персонала и желание развиваться.
Анализ эффективности деятельности управленческой команды может
строиться на различных методиках. Для оценки кадрового потенциала управ-
ленческой команды важно понять, какие управленческие роли доминирую, а
какие отсутствуют
53
.
52
Межова Л. Ценностно-ориентированное управление современным предприятием /
Л. Межова, Н. Щербакова // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - № 3. - С.103.
53
Конкина В. А. Современные подходы к оценке эффективности деятельности управленче-
ских команд // Актуальные вопросы управления персоналом. Сборник научных трудов маги-
26
При проведении анкетирования управленческих команд образовательных
организаций, за основу была взята методика определения личностных и про-
фессиональных качеств успешной работы в команде по М. Белбину. Данная ме-
тодика предназначена для проведения личностно‐психологической диагностики
с целью определения основных и дополнительных ролей, которым респондент
отдает предпочтение при работе в команде. Кроме того, она позволяет характе-
ризовать и прогнозировать поведение личности, исходя из особенностей ее со-
циальных и поведенческих реакций
54
.
Согласно теории кадрового менеджмента, существует определенный
набор командных ролей, реализация которых обязательна для любой команды,
если речь идет об эффективной организации делового сотрудничества и плодо-
творной трудовой деятельности
55
.
Тест «Классификатор командных ролей» разработан с целью как можно
более полного охвата ролевой структуры организации и предназначен для ком-
плексного использования совместно с другими аналогичными тестовыми мето-
диками при проведении оптимизации кадровой структуры организации
56
.
Методика М. Белбина разработана в рамках концепции «командных ро-
лей» и содержит семь смысловых блоков, каждый из которых состоит, в свою,
очередь, из восьми характеристик (итого 56 утверждений).
Краеугольным камнем методики М. Белбина служат так называемые «ко-
мандные роли», комбинация которых и составляет все ролевое разнообразие
группы. Таких типовых командных ролей восемь: Председатель (или Коорди-
стров, аспирантов и преподавателей кафедры «Экономика труда и управление персоналом».
Под редакцией И. В. Резанович. Челябинск. 2017. С. 127.
54
Айрян Д. В., Алиева С. В. Управленческая команда: проблемы ролевого взаимодействия //
Актуальные проблемы современной науки: взгляд молодых ученых. Материалы Всероссий-
ской научно-практической конференции с международным участием. Чеченский государ-
ственный педагогический университет. 2017. С. 29.
55
Андреева Н.Ю., Трусова Н.В. Командообразование как процесс и технология в управлении
персоналом // Инновационное развитие профессионального образования. 2015. № 2 (08). С.
35-38.
56
Ильина Т. А. Проблемы формирования управленческой команды // Инновации в управле-
нии региональным и отраслевым развитием. Материалы Всероссийской с международным
участием научно-практической конференции. 2017. – С. 134.
27
натор), Организатор (или Формирователь), Генератор идей, Осуществляющий
мониторинг и оценивание (или Оценщик), Инициативный исполнитель (или
Коллективист), Исследователь ресурсов (или Разведчик), Сотрудник команды
(или Исполнитель), Доводящий задачу до состояния «под ключ» (или Довод-
чик)
57
.
Результаты анализа исследования управленческих команд по методу
М. Белбина содержат:
− количественные показатели результатов тестирования по каждому из
блоков, согласно распределенной 10‐ти бальной шкале, представленные в таб-
личной форме;
− гистограммы, построенные на основании табличных данных, наглядно
демонстрирующие результаты тестирования;
− информацию о естественных, вспомогательных и избегаемых ролях те-
стируемых;
− прогноз поведения респондентов при работе в команде
58
.
Выводы по главе 1
Управленческая команда – это определенное количество (от 2 до 6)
менеджеров компании, которые осуществляют целенаправленное воздействие
на организацию в соответствии с атрибутами команды и представлением о
менеджменте как системе. Управленческую команду рассматривают как
организованную, эффективно развивающуюся группу специалистов-
единомышленников, которая:
– понимает необходимость командного управления на условиях продук-
тивного взаимодействия и взаимозависимости всех участников команды при
организации процесса;
57
Земский С. В. Оценка деятельности управленческой команды организации // Современные
экономические исследования: актуальные теории и практики. Сборник научных трудов по
материалам Международной научно-практической конференции. Научно-издательский
центр «Открытое знание». 2017. С. 15.
58
Куликова Т.И. Технология командообразования в современной организации // Научно-
методический электронный журнал Концепт. 2015. № 9. С. 31-35.
28
– имеет твердую установку на плодотворное сотрудничество и эффектив-
ную совместную творческую деятельность;
– способна учитывать идеи и опыт каждого участника команды для при-
нятия разумного, целесообразного решения, направленного на достижение обо-
значенной цели;
– способна создать оптимальные условия для достижения высоких резуль-
татов в профессиональной деятельности, развивая единство команды, инициа-
тивность, целеустремленность на основе гибкости поведения участников ко-
манды, самоуправления и разделения функций самореализации личности.
Управленческая команда создается, для того чтобы: повысить качество
управленческих решений, снизить риск ошибок; увеличить степень реализуе-
мости управленческих решений; усилить согласованность целей и действий;
находить такие решения, которые невозможно выработать единолично; снизить
возможности манипулирования руководителем со стороны его подчиненных;
повысить ответственность членов управленческой команды за дела в организа-
ции в целом; создать, усилить корпоративный дух, идейно объединить членов
команды.
Необходимыми факторами формирования эффективной управленческой
команды являются: целостность целей и ценностных приоритетов членов
управленческой команды; ясное виденье стратегических линий трансформации
организации; гуманистические и демократические ценности как во взаимопо-
нимании участников команды, так в характере осмысления ими сути процессов;
коллективный поиск наилучшего пути и технологии решений целеустремлен-
ного развития организации в соответствии с приоритетными ценностными ори-
ентациями.
Выделяют шесть этапов формирования и развития управленческой ко-
манды: 1) формирование структуры управленческой команды; 2) подбор пер-
сонала; 3) формулирование четкого курса (коллективных целей, выработанных
на основе личных целей) и перспектив; 4) разработка правил и норм (стандар-
29
ты, положения), отношений власти и подчинения; 5) организационная под-
держка в виде: информации (точные аналитические данные), обучения, возна-
граждения; 6) развитие управленческой команды (подразумевает разработку
эффективной системы обучения, позволяющей руководителю команды рабо-
тать с каждым членом команды индивидуально).
Лидерство в команде возможно только в том случае, если команда наде-
ляет лидера правом власти. При этом каждый член команды играет определен-
ную роль, которая может быть сведена к набору конкретных функций, необхо-
димых для решения рабочих задач.
30
Глава 2. Анализ процесса формирования команды менеджеров
ООО «Техстандарт-С»
2.1. Характеристика и анализ технико-экономических показателей
ООО «Техстандарт-С»
Общество с ограниченной ответственностью «Техстандарт-С» образовано
в 2002 г.
Предприятие занимается деятельностью в области связи на базе провод-
ных и беспроводных технологий.
Юридический адрес компании: 125252, город Москва, Песчаная 2-я ули-
ца, дом 2 корпус 2.
Компания успешно работает на рынке B2B и B2G и предоставляет пол-
ный спектр современных услуг, специализированные комплексные решения
любого уровня сложности для бизнес-центров, крупных промышленных пред-
приятий и застройщиков.
Миссия компании: «Оправдывать доверие клиентов в выборе средств IT-
коммуникаций, совмещая высокий уровень сервиса, ответственность за резуль-
тат и ориентацию на долгосрочное сотрудничество».
Принципы работы:
1. Оперативность. Понимая, насколько важно и ценно время - у каждого
клиента есть личный менеджер, что способствует оперативному решению лю-
бых вопросов.
2. Надежность. На протяжении многих лет клиенты видят в компании
уверенного и надежного партнера, который помогает им строить успешный
бизнес. Компания уверена в успехе любого дела, за которое беремся. Компания
верит в свои возможности, в свои способности, в свой профессионализм.
Клиентами являются компании Москвы и Московской области; компания
сотрудничает с основными девелоперскими компаниями города, предоставляя
комплексы услуг связи для бизнес-центров.
Организационная структура управления ООО «Техстандарт-С»
представлена на рисунке 1.
31
Рисунок 1. Организационная структура управления
предприятия
Предприятие возглавляет Генеральный директор, в подчинении которого
находятся коммерческий директор, главный инженер, финансовый директор и
заместитель директора по персоналу. Коммерческий директор возглавляет
коммерческий отдел, работники которого осуществляют заключение и
сопровождение договоров с поставщиками и покупателями. Главный инженер
руководит работой инженерного, проектного и технического управлений.
Инженерное управление отвечает за работу отделов гарантийного и
послегарантийного обслуживания. Проектное управление отвечает за научную
обоснованность выбранной стратегии управления и экономического развития
предприятия. Техническое управление на предприятии берет на себя функции
технического контроля, занимается технической проверкой поступающих в
продажу автомобилей на отсутствие брака, на подлинность торговой марки и на
соответствие требований, которые предъявляет российское законодательство к
подобным видам услуг. Финансовый директор возглавляет бухгалтерию,
работники которой занимаются бухгалтерским учетом, финансовой
32
отчетностью и предоставлением отчетов в соответствующие организации, а
также организацией финансовых потоков фирмы.
Основные показатели деятельности предприятия в 2014-2016 гг.
представлены в таблице 4.
Таблица 4
Динамика основных технико-экономических показателей
деятельности ООО «Техстандарт-С» за 2016-2018 гг.
Показатель
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Темп
роста,
2017/2016,
%
Темп роста
2018/2017,
%
Выручка от
оказания услуг,
тыс. руб.
175 706
197 724
208 838
112,53
105,62
Себестоимость
оказанных услуг,
тыс. руб.
127 855
142 749
157 536
111,65
110,36
Прибыль от
основной
деятельности, тыс.
руб.
11 844
18 268
5 570
154,24
30,49
Рентабельность
основной
деятельности, %
0,37
0,39
0,33
-
-
По данным таблицы 4 видно, что за 2016-2018 гг. валовая выручка
предприятия увеличилась: в 2018 г. на 18,86 % относительно 2016 г. и на 5,62 %
относительно 2017 г. Однако, себестоимость услуг росла большими темпами: в
2018 г. она увеличилась на 23,21 % относительно 2016 г. и на 10,36 %
относительно 2017 г. Валовая прибыль имела общую тенденцию к увеличению,
однако, из-за опережающего увеличения себестоимости по сравнению с
выручкой, в 2018 г. наблюдалось снижение валовой прибыли.
Рентабельность основной деятельности характеризует сумму прибыли от
продаж, приходящейся на каждый рубль затрат на производство и сбыт услуг.
На основании данных таблицы 4, видно, что данный показатель за
анализируемый период снизился незначительно, если в 2016 г. на один руб.
затрат на производство и сбыт услуг приходилось 37 коп. прибыли от продаж,
то в 2018 г. – 33 коп., что свидетельствует об увеличении себестоимости услуг
33
за рассматриваемый период. Снижение рентабельности обусловлено тем, что
темпы роста прибыли от продаж отставали от темпов роста выручки.
Проведенный анализ показал, что за анализируемый период
относительные и абсолютные показатели прибыльности ООО «Техстандарт-С»
снизились: рентабельность основной деятельности в 2018 г. на 0,04 пункта
ниже, чем в 2016 г. и на 0,06 пункта ниже показателя 2017 г., прибыль от
продаж в 2018 г. на 52,97 % ниже показателя 2016 г. и на 69,51 % ниже
показателя 2017 г. Данная ситуация свидетельствует о том, что предприятие не
эффективно использует имеющиеся ресурсы.
2.2. Анализ структуры кадров и процесса формирования команды
менеджеров
Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в
организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства
персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать
предъявляемые к ним требования.
Анализ кадрового состава ООО «Техстандарт-С» отражен в таблице 5.
Таблица 5
Анализ кадрового состава ООО «Техстандарт-С»
№
п/п
Показатели
Ед.
измер
ения
2016
2017
2018
1
2
3
4
5
6
1
Численность персонала
чел.
30
32
33
2
Возрастной состав персонала:
чел.
- 20-35 лет
4
4
5
- 36-45 лет
14
16
15
- 46-60 лет
12
12
13
Средний возраст работающих
лет
40
40
40
3
Структура персонала по полу:
%
- женщин
30
28,1
30,3
- мужчин
70
71,9
69,7