34
Продолжение таблицы 5
1
2
3
4
5
6
4
Распределение персонала по
стажу:
чел.
- до 1 года
2
2
4
- 1-3 года
8
6
6
- 3-5 лет
8
9
10
- 5-10 лет
12
13
13
5
Уровень профессиональной
подготовки (для руководителей
и специалистов)
%
- высшее образование
69
69
76
- среднее специальное
31
31
24
По данным таблицы 5 видно, что численность персонала ООО
«Техстандарт-С» увеличилась. За 2016-2018 гг. прирост составил 3 человека
или 10%. Расширение штата персонала компании связано с развитием
компании на рынке. Средний возраст работающих – 40 лет. Преобладают
работники в возрасте 36-45 лет. Эти люди находятся в стадии
профессионального роста. Но для развития предприятия требуется молодые
квалифицированные кадры, средний возраст работающих должен быть в
пределах до 35 лет.
Управленческая команда ООО «Техстандарт-С» включает генерального
директора, его заместителей: коммерческого директора, заместителя директора
по персоналу, финансового директора, а также начальников проектного, инже-
нерного и технического управления.
Для формирования управленческой команды в ООО «Техстандарт-С»
создан кадровый резерв. Наличие кадрового резерва позволяет значительно
сэкономить финансовые и временные ресурсы при подборе, обучении и
адаптации ключевых сотрудников.
В практике в ООО «Техстандарт-С» выдвижение сотрудников в кадровый
резерв проводится на основании результатов аттестации. Сотрудники
отбираются из общего числа и зачисляются в кадровый резерв после довольно
стрессовой и трудоемкой процедуры аттестации. Планы развития резервистов
формируются руководителями, и, как правило, носят формальный характер.
35
Финансовые ресурсы на развитие сотрудников не предусмотрены и поэтому
руководители обладают довольно ограниченным списком того, что они могут
предложить резервистам: самообразование, обучение в дилерском учебном
центре (который обучает всех желающих, и совсем не обязательно быть
резервистом, чтобы туда попасть). Когда открываются вакансии, на них,
зачастую, попадают сотрудники, которые не состоят в кадровом резерве
(каждый руководитель хочет видеть в своем коллективе нужных ему людей).
Сотрудник мог находиться в кадровом резерве сколь угодно долго.
Таким образом, процедура формирования кадрового резерва,
действующая в ООО «Техстандарт-С» не регламентирована, показатели
формирования кадрового резерва и выдвижения на должность не
конкретизированы, результаты принятой оценки претендента на должность не
подлежат формализации. Все это вызывает понятное недовольство как среди
работников, желающих попасть в кадровый резерв, так и среди состава
кадрового резерва.
Далее дадим оценку эффективности управленческой команды предприя-
тия. На рис. 2 отражен рейтинги ролей для каждого из участников тестирова-
ния.
Рисунок 2. Рейтинг управленческих ролей
36
На рис. 2 отражены четыре вида показателей:
1) показатель 4 – естественные (оптимальные) командные роли;
2) показатель 3 – вспомогательные командные роли;
3) показатель 2 – командные роли, избегаемые респондентом;
4) показатель 1 – командные роли, неприемлемые респондентом.
Результаты тестирования представлены в таблице 6.
На основе данных таблицы 10 можно сделать следующие выводы:
1. Роли, выполняемые командой отлично: исследователь ресурсов; дово-
дящий задачу до состояния под «ключ»;
2. Роли, выполняемые командой хорошо: инициативный исполнитель;
председатель; организатор; сотрудник команды;
3. Роли, выполняемые командой удовлетворительно: осуществляющий
мониторинг и оценивание;
4. Роли, выполняемые командой неудовлетворительно: генератор идей.
На фоне развитых управленческих и исполнительских ролей, команде яв-
но недостает экспертной роли аналитика и креативной роли творческой инди-
видуальности.
Следовательно, для максимально эффективной работы команду необхо-
димо усилить носителями ролей «Осуществляющий мониторинг и оценивание»
и «Генератор идей».
Наибольшее внимание команда уделяет этапу планирования и организа-
ции совместной работы, избавляясь от любых, как внешних, так и внутренних,
факторов, мешающих прогрессу в осуществлении стоящих перед трудовым
коллективом задач.
Такое поведение совершенно согласуется с диаграммой рейтинга «ко-
мандных ролей», согласно которой оптимальными ролями коллектива являются
роли «Исследователя Ресурсов» в лице директора ООО «Техстандарт-С» и
«Доводящего задачу до состояния под ключ» в лице его заместителей.
Таблица 6
Оценка командных ролей членов управленческой команды
Должность
Оптимальные
командные роли
Вспомогательные
командные роли
Избегаемые
командные роли
Неприемлемые командные роли
Директор
Исследователь
ресурсов
Инициативный
исполнитель,
председатель
Организатор, генератор
идей, осуществляющий
мониторинг и оценивание
Сотрудник команды, доводящий
задачу до состояния «под ключ»
Коммерческ
ий директор
Доводящий задачу
до состояния «под
ключ»
-
Организатор,
осуществляющий
мониторинг и оценивание
Сотрудник команды, инициативный
исполнитель, исследователь
ресурсов, генератор идей,
председатель
Заместитель
директора
по кадрам
Организатор,
сотрудник команды
Председатель,
инициативный
исполнитель,
осуществляющий
мониторинг и оценивание
Исследователь ресурсов, генератор
идей
Финансовый
директор
Организатор
Председатель, генератор
идей, осуществляющий
мониторинг и оценивание
Исследователь ресурсов,
инициативный исполнитель
Точно так же, оставшиеся четыре максимальных значения находят свое
подтверждение в наличии у коллектива дополнительных командных ролей
«Инициативного исполнителя», «Председателя», «Организатора» и «Сотрудни-
ка команды». Первые две позиции характеризуются наличием абсолютных ми-
нимальных значений в трех критериях, из которых следует, что члены коллек-
тива никогда не теряют ощущения реальности своих рабочих планов, в работе
привыкли полагаться только на себя и всегда готовы отстаивать свою точку
зрения. Это объясняется наличием в команде носителей вспомогательных ролей
«Председатель», «Организатор», «Инициативный исполнитель» и естественной
роли «Доводящий задачу до состояния под ключ».
Остальные минимумы, касающиеся наличия оригинальных идей, свежих
решений, новаторства и умения решать сложные задачи в нестандартных усло-
виях, обусловлены нехваткой в команде носителей ролей «Генератор идей» и
«Осуществляющий мониторинг и оценивание», что также находится в полном
соответствии с выводами на основе интерпретации диаграммы «командных ро-
лей».
Для того, чтобы оценить применяемую модель формирования команды
менеджеров в ООО «Техстандарт-С», нами проведен анализ пяти управленче-
ских функций, которые соответственно являются оценочным критериями моде-
ли. Оценка произведена автором выпускной квалификационной работы. Каж-
дый из пяти критериев содержит пять субкритериев, таким образом, функцио-
нальная модель оценки менеджмента объединяет 25 оценочных категорий.
Краткое содержание и структуру критериев ФМОМ отражает таблице 7.
Таблица 7
Содержание и структура критериев ФМОМ
Критерий
Максимум
Средняя
оценка
1
2
3
Планирование
20
9,7
Установка целей и стратегических задач
4
2,7
Сбор и анализ информации о клиентах и рынке
4
3,0
Детализация бизнес-процесса
4
2,2
39
Продолжение таблицы 7
1
2
3
Сбор и анализ информации о конкурентах и эталонных
компаниях
4
1,8
Планирование ресурсов
4
2,7
Opганизация
20
17,5
Формирование организационной структуры
4
3,7
Распределение полномочий и установление зон ответ-
ственности
4
3,8
Условия для создания самообучающейся организации
4
3,4
Выполнение основного процесса
4
3,3
Эффективность процесса создания новых ценностей для
клиентов
4
3,3
Мотивация
20
16,1
Лидерство и корпоративная культура
4
3,2
Условия для обучения и профессионального развития
персонала
4
3,1
Уровень потребностей работников
4
3,4
Вовлечение работников в процесс совершенствования
4
3,2
Удовлетворение работников результатами своей дея-
тельности
4
3,2
Контроль
20
10,7
Система контроля качества на каждом этапе бизнес-
процесса
4
2,5
Критерии оценки полученных результатов
4
3,1
Измерение степени удовлетворенности потребителей
4
3,1
Рациональное использование ресурсов
3
1,6
Соответствие полученных результатов установленным
целям
4
3,5
Координация
20
16,4
Соединение и координация первых четырех функций
4
3,3
Установление внутренних взаимосвязей организации
4
3,3
Система разрешения конфликтов
4
2,5
Текущий анализ отклонений: пересмотр и корректиров-
ка планов
4
3,4
Информационный менеджмент
4
3,9
Общая оценка менеджмента
100
70,4
Экспертный анализ каждой из 25 категорий предполагает пять вариантов
оценки управленческой деятельности в организации (табл. 8).
Таблица 8
Оценка управленческой деятельности в организации
Оценка, балл
Состояние категории
0
деятельность не ведется
1
деятельность ведется непостоянно, от случая к случаю
2
деятельность ведется частично, в зависимости от ситуации
3
деятельность ведется постоянно и систематически
4
деятельность ведется максимально эффективно (эталонный уро-
вень)
40
Уровень развития системы управления организации определяется общей
оценкой текущее состояние менеджмента. В рамках методологии функцио-
нальной модели выделены пять уровней развития (зрелости) менеджмента ор-
ганизации (табл. 9).
Таблица 9
Уровни развития (зрелости) менеджмента организации
Уровень
Оценка
Характеристика состояния менеджмента
I
(0-20)
Управление ведется бессистемно, цели не определены, либо
слишком расплывчаты. Для дальнейшего развития необхо-
димо в корне пересмотреть принципы ведения бизнеса.
II
(21-40)
Система менеджмента имеет потенциал для развития, однако
эти возможности реализуются слабо. Руководству необходи-
мо, проявив инициативу, отчетливо определить цели и раз-
работать стратегию развития системы менеджмента на осно-
ве качества.
III
(41-60)
Система менеджмента на предприятии сформировалась.
Необходимо акцентировать внимание на оптимизации биз-
нес-процесса и улучшении качества на каждом его этане.
Совершенствуя систему управления, следует учитывать
важность потребителя и важность персонала.
IV
(61-80)
Постоянное совершенствование качества менеджмента ве-
дется по большинству направлений. Необходимо поддержи-
вать динамику улучшений и начать преобразование остав-
шихся проблемных областей, используя бенчмаркинг и дру-
гие стратегии совершенствования.
V
(81-100)
Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям
управленческой деятельности, система менеджмента являет-
ся эталонной.
Итак, эталонный показатель по каждому из пяти критериев может дости-
гать 20 баллов, а эталонная оценка системы управления в целом - 100 баллов.
Таким образом, анализируя таблицу 9, можно сказать о том, что предпри-
ятие относится к 4 уровню (70,4 балла), то есть идет совершенствование каче-
ства менеджмента ведется по большинству направлений.
Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразова-
ние оставшихся проблемных областей, используя бенчмаркинг и другие страте-
гии совершенствования.
41
2.3. Оценка эффективности деятельности команды менеджеров
Исследование управленческой команды проводилось с использованием
методики Белбина «Классификатор командных ролей»
59
. В исследовании
принимали участие 17 членов управленческой команды организации.
Результаты тестирования представлены в виде диаграмм (гистограмм).
Результаты анализа проведенного исследования управленческих команд по
методу М. Белбина содержат:
− количественные показатели результатов тестирования по каждому из
блоков, согласно распределенной 10‐ти бальной шкале, представленные в
табличной форме;
− гистограммы, построенные на основании табличных данных, наглядно
демонстрирующие результаты тестирования;
− информацию о естественных, вспомогательных и избегаемых ролях
тестируемых;
− прогноз поведения респондентов при работе в команде.
Дадим интерпретацию результатов прохождения теста «Классификатор
командных ролей».
На рис. 3 приведен анализ полезности команде. Анализ рис. 3 дает право
утверждать, что все члены управленческой команды очень высоко оценили
свою способность уживаться с людьми и работать в коллективе, в то же самое
время способность членов управленческой команды завершать общие усилия и
подводить итоги находится на среднем уровне. Также большинство членов
управленческой команды считают, что они не обладают высокими способно-
стями склонять людей к сотрудничеству. Половина опрошенных не считает
нужным настаивать на изменениях, демонстрируя в своих действиях консерва-
тизм и приверженность традиционным способам управления, а также старается
59
Тест Р. М. Белбина «Командные роли. Классификация ролей в группе». [Электронный ре-
сурс]. Режим доступа: https://psycabi.net/testy/674-test-r-m-belbina-komandnye-roli-
klassifikatsiya-rolej-v-gruppe https://psycabi.net/testy/674-test-r-m-belbina-komandnye-roli-
klassifikatsiya-rolej-v-gruppe. Дата обращения: 15.12.2019.
42
избегать принятия непопулярных решений. Свою способность быстро прини-
мать решения, половина членов управленческой команды также оценила на
среднем уровне.
Рисунок 3. Полезность команде
Рисунок 4. Ответ на вопрос: «Если моей работе в составе ко-
манды и присущи какие‐то недостатки, это потому, что…»
Рисунок 4 демонстрирует склонность членов управленческой команды, в
большинстве случаев, к «золотой» середине, однако экстремум графика попа-
дает на респондента, который чувствует себя неуверенно на плохо организо-
ванных собраниях, что может свидетельствовать о недостаточном раскрытии
43
его командного потенциала. Следует отметить наличие нулевого показателя по
позиции «настолько увлекаюсь озаряющими меня идеями, что иногда теряю
контроль над событиями реальной жизни», что отражает реализм респондентов
при решении командных задач.
Рисунок 5. Ответ на вопрос: «Когда я работаю над проектом
совместно с другими людьми, то…»
Гистограмма (рис. 5) имеет ярко выраженный максимум – все тестируе-
мые единодушны в том, что на них всегда можно положиться в организации
выполнения работ. Кроме того, большинство членов управленческой команды
демонстрирует средний уровень желания и способности поддерживать стоящие
предложения. Остальные показатели находятся на низком уровне, что может
свидетельствовать о недостаточном командном опыте работы над совместными
проектами.
По рис. 6 видно, что один респондент очень высоко оценил свою способ-
ность быстро и без колебаний принимать решения. В числе других особенно-
стей опрашиваемых, можно назвать среднее значение показателей аргументи-
ровано доказывать неприемлемость тех или иных предложений и отсутствие