46
Оцениваемые
критерии
Опросник
Перспектив
а
улучшения
Проблемны
е драйверы
Заинтересованна
я оценка
Склонность
игнорироват
ь проблему
открытость
Обеспечение
обратной связи и
совершенствования
производ. процесса
+
Сила
организационной
поддержки
+
Управление
развитием членов
команды
+
Сотрудничество и
управление
конфликтами
+
Проведя анализ можно сделать вывод, что в ООО «СтройЭнергоКом»
осуществляется неэффективное командное управление. Это обусловлено рядом
причин:
Отсутствие взаимной поддержки и доверия;
Недостаток развития членов команды;
Отсутствие сотрудничества в сфере управления конфликтами и др.
Так же необходимо оценить командное взаимодействие, в ходе
менеджмента, основываясь на следующих критериях эффективности и
рациональности (Таблица 7, стр. 46).
47
Таблица 7.
Критерии оценки эффективности и рациональности
взаимодействия команды ООО «СтройЭнергоКом»
Критерий
Соответствующая оценка
Экономичность
4
Эффективность
4
Своевременность
5
Обоснованность
5
Четкость формулировки
5
Точность
4
Глубина целей
4
Согласованность целей
5
Каждый критерий был соотнесен с реализуемыми проектами и оценён
при помощи пяти бальной шкалы от 1 до 5.
В соответствии с приведенной таблицей построим график эффективности
взаимодействия (Рисунок 6, стр. 46).
Рисунок 6. График эффективности взаимодействий в ООО
«СтройЭнергоКом»
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Экономичность
Эффективност
ь
Своевременнос
ть
Обоснованност
ь
Четкость
формулировки
Точность
Глубина целей
Согласованнос
ть целей
48
Таким образом, была произведена оценка эффективности взаимодействия
команды, в целом данное решение можно считать эффективным в силу того,
что средний балл составил 4,5.
По проведённому анализу системы менеджмента в ООО
«СтройЭнергоКом» автор работы может предложить следующие
рекомендации:
При формировании системы менеджмента ООО «СтройЭнергоКом»
необходимо ориентироваться на профессиональные навыки межличностного
общения. Важной рекомендацией по совершенствованию механизмов
управления станет открытость и конфронтация в команде. Ввиду того, что
имеются определенные ценности, менеджерам проекта нужно обращать на
неформальные отношения своих сотрудников.
Рекомендуется обратить больше внимания на тайм-менеджмент в
компании «СтройЭнергоКом». На данный момент требуется выделение средств
на предоставление обучения сотрудников, чаще организовывать собрания с
командами проектов и выдвигать на новые планки менеджеров, принимать во
внимания предложения по усовершенствованию внутренних систем. Обратить
внимание руководителей проектов на командные перерывы.
Важной рекомендацией будет анализ расточительства рабочего
времени. Частое явление у менеджеров ООО «СтройЭнергоКом» - перекуры,
именно поэтому необходимо ввести десятиминутные перерывы в два часа
работы. Такая методика научит менеджеров выполнять поставленные задачи в
срок, без дополнительной затраты времени. А также, применение наиболее
эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование
работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально
благоприятного социально-психологического климата. Одним из таких методов
выделяется PAEI тест на определение стиля менеджмента Ицхака Адизеса.
Автор предлагает ввести следующие нововведения, носящие
мотивационный характер:
49
Анкетирование для выявления интересов и дальнейшего
проведения того или иного мероприятия;
Дополнительные отпускные дни;
Сертификаты на обучение.
Ежедневные собрания не только руководителей, но и всей команды
проектов позволяет задать интересующие вопросы по проекту, а также
получить ценные указания. Данные собрания мотивируют каждого участника,
он чувствует свою причастность и значимость в команде, что способствует
заряду положительной энергии на целый день.
ООО «СтройЭнергоКом» принимает участие два раза в год в хоккейном
турнире, это мероприятие не только для сотрудников компании, некоторые из
которых непосредственно принимают участие, но и также и для их семей.
Рекомендация заключается в проведении опроса по выявлению интересов в
физических нагрузках. Корпоративная культура в отношении коммуникаций,
здоровый образ жизни и коллективное решение предстоящих задач позволяет
развить понимание ситуации в критических рисках проекта.
Выводы по 2 главе:
В данной главе были рассмотрены организационно-экономические
характеристики объекта исследования.
На основе проведенных исследований в ООО «СтройЭнергоКом» можно
сделать вывод, что компания уверенно расширяется и укрепляется на рынке
электроэнергии. Расширяется не только проектная карта, но и клиентская база.
Произведён анализ системы менеджмента. Были приведены динамики прибыли
и численности персонала.
Проведён анализ эффективности работы системы менеджмента
предприятия. В ООО «СтройЭнергоКом» осуществляется неэффективное
командное управление. Были предложены рекомендации по налаживанию
эффективности.
50
Руководитель отдела был ознакомлен с рекомендациями по внедрению
коллективных проектных совещаний, принял положительное решение для
использования внутри компании. Также рекомендации по обучению были
одобрены руководителями компании. Были реорганизованы должностные
обязанности по способностям и стилю выполнения задач членов проектных
команд, что привело к более эффективной работе. Были выявлены расточители
времени среди сотрудников, проведены беседы и найдены компромиссные
решения.
51
Глава 3. Формирование эффективной команды менеджеров
3.1. Анализ управленческих стилей менеджеров предприятия по
методике И. Адизеса
Для более полного понимания эффективности команды менеджеров
«СтройЭнергоКом» было проведено тестирование, приведено в Приложении 2.
Всего было опрошено 13 менеджеров (Рисунок 7, стр. 50).
Рисунок 7. Типы руководителей ООО «СтройЭнергоКом» по
методике И. Адизеса
Данное тестирование заключалось в прохождении PAEI-теста на стиль
управления.
18
Он состоит из 48 различных вопросов на каждый из них есть по 5
вариантов ответа, выбрать можно только 1 вариант. После окончания
тестирования приходит результат, в котором, в последствии, видно свой PAEI-
код, прописная буква в коде означает, что менеджер выполняет данную
функцию блестяще, а строчная – владение функции на элементарном уровне.
Также, в результате можно наблюдать рядом с P, A, E и I числа в %, это
показывает на сколько именно менеджер компетентен в каждой из функций.
Результат предоставляется в виде графика и подробного описания стиля
управления тестируемого.
19
18
Официальный сайт института Адизеса [электронный ресурс], режим доступа: http://russia.adizes.com/.
19
Тест на стиль управления [электронный ресурс], режим доступа: http://adizes.me/paei_test.
15%
15%
39%
31%
Производитель
Администратор
Предприниматель
Интегратор
52
Следовательно, на основании проведенного исследования можно сделать
следующие выводы:
в компании ООО «СтройЭнергоКом» 2 руководителя относятся к
типу «Производитель», который характеризуется – удовлетворение
потребностей заказчиков и тем самым обеспечение результативности
организации в краткосрочном аспекте;
2 руководителя относятся к типу «Администратор», которые
обеспечивают эффективность деятельности организации в краткосрочном
аспекте;
5 руководителей относятся к типу «Предприниматель», проявляют
творчество, инновационность, готовность рисковать. Предприниматель — это
своего рода провидец, который определяет направление, которого должна
придерживаться организация. Такой человек по своей натуре способен на
упреждающие действия в ситуации постоянных изменений. Если организация
успешно справляется с выполнением этой функции, ее услуги будут
пользоваться спросом у заказчиков, а значит, она будет результативной в
долгосрочной перспективе;
4 руководителя «Интегратора», которые обеспечивают
рентабельность компании в ближайшей и долгосрочной перспективе.
Рассмотрим кратко преимущества каждой из ролей:
Производителя:
Компетентность
Исполнительность
Инициативность
Предприимчивость
Нацеленность на результат
Администратора:
Методичность
Организованность
53
Последовательность
Требовательность
Способность анализировать прошлый опыт
Генератора идей:
Компетентность
Нацеленность на результат
Настойчивость
Креативность
Способность к восприятию нового опыта
Интегратора:
Общительность
Внимательность
Проницательность
Умение слушать и добиваться согласия
Способность чувствовать желания людей
Приведем процентные показатели PAEI-кода менеджеров из отдела
реализации проектов, в котором проводилось более глубокие исследования,
компании «СтройЭнергоКом» (Таблица 8, стр. 52).
Таблица 8.
Процентные показатели PAEI-кода менеджеров отдела
реализации проектов ООО «СтройЭнергоКом»
P
(producer)
A
(administrator)
E
(entrepreneur)
I
(integrator)
М1
55%
61%
64%
68%
М2
50%
61%
59%
59%
М3
77%
59%
63%
63%
М4
52%
61%
55%
70%
Как мы можем наблюдать из приведенных данных таблицы, все четыре
руководителя проектов имеют разные роли управления, это показывает, что
54
компания имеет разносторонние методы управления, команда менеджеров
взаимодополняющая, не имеющая прочерков в коде, что тоже говорит о
компетентности руководителей. Также, у всех четырёх протестированных
менеджеров имеется достаточно высокий процент I (integrating), что говорит о
хорошей сплоченности коллектива и меньшей подверженности к конфликтам.
Следует отметить, что в проекте участвовали не только
вышеприведенные фигуры, но и также другой персонал.
3.2. Предложения по формированию эффективной команды
менеджмента предприятия
На основании проведенного анализа во второй главе данного
квалификационного исследования менеджмента в компании
«СтройЭнергоКом» можно определить следующие проблемы в сфере
эффективности деятельности организации:
Устаревшие методы оценки эффективности деятельности;
Сильная загруженность руководящего состава;
Отсутствие должной мотивации и стимулирования сотрудников и
др.
На основании выявленных проблем предлагаются рекомендации:
1. Формирование новой оценки эффективности деятельности команды
управления.
Анализ научных работ позволяет предложить собственную систему
показателей, о чём может свидетельствовать факт эффективной командной
работы. Эти показатели результативности процесса управления командой
отображают то, на сколько в работе руководителя представлены все ключевые
факторы успеха, на сколько руководитель обеспечил развитие командных
компетенций за счёт использования отдельных элементов управления, таких
как:
A – управление целеполаганием, формирования условий для
чёткого понимания целей всеми членами команды;
55
B – достижение поставленных целей командной деятельности
оценивается по следующим критериям: проект полностью реализован в
договорной отрезок времени и получение прибыли; проект реализован в
договорные сроки, но результат не соответствует условиям договора; проект не
реализован в установленный срок;
C – управление формированием в команде эффективного
взаимодействия, что позволяет после успешной реализации продолжить
работать над новыми проектами;
D – управление процессом делегирования полномочий, когда
каждый член команды может эффективно работать в вверенном ему сегменте
работы над проектом;
E – управление командной работы над проектом, то есть команда
эффективно взаимодействует в процессе работы над формированием
корпоративного единства;
F – управление конкурентоспособности команды, формирование
условий для преимущества команды, основанной на развитии
профессиональных и человеческих качеств членов команды;
G – управление гибкостью и адаптивностью команды, которая
может быстро переориентироваться для работы над другим проектом и/или для
работы в новых условиях;
H – управление непрерывным совершенствованием и ростом
компетенций членов команды, когда после реализации проекта члены команды
приобретают новые профессиональные и личностные навыки.
Эффективным управлением, с учётом всех вышеперечисленных
критериев, можно считать управление, при котором завершение проекта
вкладывается в определенные временные промежутки. Иначе говоря,
эффективным считать управление командой в случае, когда успешные
результаты достигаются за меньший промежуток времени. Основываясь на
этом перечне составляющих процесса управления, можно предложить формулу