23
Лидер – направляющий командного настроения. Это имеет огромное зна-
чение. Это та область, в которой лидер обязан быть компетентным. Команда
собирается для выполнения задачи
49
. Быть членом команды означает совершать
действия, необходимые для выполнения этой задачи. Быть лидером команды
означает нести ответственность за жизнеспособность тех обязательств, которые
способствуют усилению команды. Эти обязательства живут в ваших разгово-
рах, настроях, планах и целях
50
.
Поддержание состояния удовлетворения – задача лидера. Лидер должен
иметь четкое представление о том, что он не отвечает за постоянное согласие и
гармонию между членами своей команды. Вместо этого он несет ответствен-
ность за удовлетворение от достижения результата. В этом случае удовлетворе-
ние – это оценка той части командной работы, где важен труд участников, их
способность внести свой вклад в общее дело, возможность учиться, развиваться
и иметь вознаграждение, соответствующее их усилиям
51
.
Каждый член команды играет определенную роль, которая может быть
сведена к набору конкретных функций, необходимых для решения рабочих за-
дач
52
.
Рэймонд Мередит Белбин — доктор психологических наук, создатель
теории и модели «Роли в команде менеджеров». По его мнению, команда — это
не собрание людей, обладающих разными названиями должностей. Все стре-
мятся выполнять определенные роли, и их работа наиболее эффективна при тех
ролях, которые наиболее естественны для них. Белбин считает, что для эффек-
тивной работы команды, ее участники должны распределить между собой сле-
49
Куликова Т. И. Технология командообразования в современной организации // Научно-
методический электронный журнал Концепт. 2015. № 9. С. 31.
50
Бачурин А., Дворникова И.Н. особенности командообразования в организации // Форми-
рование экономики знаний в России: вузы, предприятия и институты. Материалы научной
конференции студентов и молодых ученых НИМБ. Научная редакция: Гуськова И. В., Шага-
лова Т. В., 2015. С. 22.
51
Андреева Н. Ю., Трусова Н. В. Командообразование как процесс и технология в управле-
нии персоналом // Инновационное развитие профессионального образования. 2015. № 2 (08).
С. 36.
52
Куликова Т. И. Технология командообразования в современной организации // Научно-
методический электронный журнал Концепт. 2015. № 9. С. 31.
24
дующие роли: генератор идей; исследователь; координатор; творец; эксперт;
дипломат; реализатор; исполнитель; специалист.
Занимаясь вопросами эффективности управления более 40 лет, Ицхак
Адизес пришел к выводу о том, что идеальных руководителей не существует, а
для эффективной работы в организации необходимо создавать управленческие
команды из людей, играющих взаимодополняющие роли
53
.
И. Адизес определяет четыре ключевые функции, необходимые для эф-
фективного управления.
1. P (Producing results) — производство результата.
2. A (Administration) — администрирование.
3. E (Entrepreneurship) — предпринимательство.
4. I (Integration) — интегрирование
54
.
У каждого руководителя наиболее ярко выражены и развиты определен-
ные, обусловленные природой и опытом функции: кто-то стабилен в достиже-
нии результатов (P), кто-то — в разработке и следовании формальным проце-
дурам и правилам (A), кто-то от природы предприимчив (Е), кто-то является
мастером в сфере построения отношений с другими людьми (I)
55
.
Исходя из этого руководитель будет наиболее эффективен в какой-то
присущей каждой функции менеджмента роли. Подходя с иронией к разрабо-
танной типологии, сам Адизес называет эти роли «витаминами» компании. Та-
кими ролями, по типологии И. Адизеса, являются: производитель результата
(Р); администратор (А); предприниматель (Е); интегратор (I).
Рассматривая вопрос значимости индивидуальных характеристик участ-
ников управленческой команды, необходимо отметить, что нужно иметь в виду
как возраст, образование, опыт работы, так и убеждения и ценности сотрудни-
53
Куликова Т. И. Технология командообразования в современной организации // Научно-
методический электронный журнал Концепт. 2015. № 9. С. 32.
54
Картушина Е. Н. Командообразование как потребность в современном процессе управле-
ния персоналом // Социально-экономические явления и процессы. 2013. № 5 (51). С. 99.
55
Бейльханов Д. К., Квятковская И. Ю. Компетентностный подход в командообразовании
//Проблемы и достижения в науке и технике. Сборник научных трудов по итогам междуна-
родной научно-практической конференции. Омск, 2014. С. 12.
25
ков. Данные психологических и социологических исследований, обобщенных
специалистами Хембриком и Мейсоном, позволили сделать вывод о том, что
разнообразие таких характеристик, как возраст, образование, время пребывания
на руководящей должности, функциональные обязанности, формирует ценно-
сти и убеждения менеджера. Согласно дальнейшим исследованиям, предприня-
тым этими учеными, такие показатели работы организации, как стратегия и эф-
фективность, являются отражением ценностей группы, которую специалисты
назвали «доминирующей коалицией», образующей властную элиту организа-
ции
56
.
Приведем самое общее определение понятия ценность: положительная
или отрицательная значимость объектов окружающего мира для человека, со-
циальной группы, общества в целом, определяемая не их свойствами самими по
себе, а их вовлеченностью в сферу человеческой жизнедеятельности, интересов
и потребностей, социальных отношений; критерии и способы оценки этой зна-
чимости, выраженные в нравственных принципах и нормах, идеалах, установ-
ках, целях
57
. Ценности, являясь своего рода фильтром, пропускающим инфор-
мацию через комплекс установок, убеждений, жизненного опыта человека, по
сути дела, формируют картину мира, а в случае с руководителями — «картину
организации».
Персональные ценности влияют на корпоративную стратегию, а ценности
руководителей — на все формы организационного поведения, включая выбор
системы мотивации, взаимоотношения начальника и подчиненного, поведение
группы, коммуникации, лидерство и уровни конфликтов. При этом ценности
трактуются как относительно общие убеждения, которые определяют, что пра-
вильно и что неправильно, и устанавливают общие предпочтения людей», а
56
Бачурин А., Дворникова И.Н. особенности командообразования в организации // Форми-
рование экономики знаний в России: вузы, предприятия и институты. Материалы научной
конференции студентов и молодых ученых НИМБ. Научная редакция: Гуськова И. В., Шага-
лова Т. В., 2015. С. 22.
57
Кулганов В. А., Новикова А. С. Командообразование как метод повышения удовлетворен-
ности трудом и уровнем развития малой социальной рабочей группы // Ученые записки За-
байкальского государственного университета. Серия: Педагогика и психология. 2013.
№ 5 (52). С. 79.
26
также то, что является желательным (явно или неявно) человеку или группе и
влияет на выбор способов, средств и на выполнение действия
58
.
Установки и ценности участников команды становятся своего рода ядром
организационной культуры и воплощаются в ней в виде норм и правил поведе-
ния, способов реагирования сотрудников на те или иные ситуации. По сути,
управленческая команда задает вектор развития собственными нормами и пра-
вилами
59
.
Выводы по главе 1
Управленческая команда – это определенное количество (от 2 до 6)
менеджеров компании, которые осуществляют целенаправленное воздействие
на организацию в соответствии с атрибутами команды и представлением о
менеджменте как системе. Управленческую команду рассматривают как
организованную, эффективно развивающуюся группу специалистов-
единомышленников, которая:
– понимает необходимость командного управления на условиях продук-
тивного взаимодействия и взаимозависимости всех участников команды при
организации процесса;
– имеет твердую установку на плодотворное сотрудничество и эффектив-
ную совместную творческую деятельность;
– способна учитывать идеи и опыт каждого участника команды для при-
нятия разумного, целесообразного решения, направленного на достижение обо-
значенной цели;
– способна создать оптимальные условия для достижения высоких резуль-
татов в профессиональной деятельности, развивая единство команды, инициа-
тивность, целеустремленность на основе гибкости поведения участников ко-
манды, самоуправления и разделения функций самореализации личности.
58
Куликова Т. И. Технология командообразования в современной организации // Научно-
методический электронный журнал Концепт. 2015. № 9. С. 31.
59
От самоорганизации к саморазвитию: смена парадигмы менеджмента: моногр. / под науч.
ред. С. В. Комарова; Ин-т экономики УрО РАН. – Екатеринбург, 2013. – С. 102.
27
Управленческая команда создается, для того чтобы: повысить качество
управленческих решений, снизить риск ошибок; увеличить степень реализуе-
мости управленческих решений; усилить согласованность целей и действий;
находить такие решения, которые невозможно выработать единолично; снизить
возможности манипулирования руководителем со стороны его подчиненных;
повысить ответственность членов управленческой команды за дела в организа-
ции в целом; создать, усилить корпоративный дух, идейно объединить членов
команды.
Необходимыми факторами формирования эффективной управленческой
команды являются: целостность целей и ценностных приоритетов членов
управленческой команды; ясное виденье стратегических линий трансформации
организации; гуманистические и демократические ценности как во взаимопо-
нимании участников команды, так в характере осмысления ими сути процессов;
коллективный поиск наилучшего пути и технологии решений целеустремлен-
ного развития организации в соответствии с приоритетными ценностными ори-
ентациями.
Выделяют шесть этапов формирования и развития управленческой ко-
манды: 1) формирование структуры управленческой команды; 2) подбор пер-
сонала; 3) формулирование четкого курса (коллективных целей, выработанных
на основе личных целей) и перспектив. Для команды нет ничего невозможного,
если ее вдохновляет великая цель; 4) разработка правил и норм (стандарты, по-
ложения), отношений власти и подчинения; 5) организационная поддержка в
виде: информации (точные аналитические данные), обучения, вознаграждения;
6) развитие управленческой команды (подразумевает разработку эффективной
системы обучения, позволяющей руководителю команды работать с каждым
членом команды индивидуально).
Эффективная управленческая команда – это высококвалифицированные,
наиболее талантливые, высокопотенциальные сотрудники. Именно члены ко-
манды задают стандарт максимальной эффективности и постоянно демонстри-
руют высокие результаты. Любая управленческая команда предполагает нали-
28
чие доверия, определенного набора ценностей, которые поощряют каждого ее
члена принимать чужую точку зрения, стоять на позициях сотрудничества, при-
знавая успехи и интересы других.
29
Глава 2. Анализ приемов формирования команды менеджеров в
ООО «Форд Центр Измайлово»
2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Форд Центр Из-
майлово»
ООО «Форд Центр Измайлово» является коммерческой организацией,
уставный капитал которой разделен на определенное число долей. Участники
общества не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, свя-
занных с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им долей
имущества. Общество является юридическим лицом и имеет в собственности
обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может
от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неиму-
щественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Ос-
новной целью общества является получение прибыли путем удовлетворения
общественных потребностей в товарах, работах, услугах.
Юридический адрес предприятия: 143912, Московская обл., г. Балашиха,
Энтузиастов шоссе, д.2 корп. 2.
Основные производственные направления фирмы следующие:
продажа автомобилей «Форд». Фирма имеет статус официального ди-
лера;
техническое обслуживание и ремонт автомобилей.
Организационная структура предприятия представлена на рис. 4. Она
является линейно-функциональной. В состав управляющей системы входят
генеральный директор, функциональные подразделения и специалисты. В
качестве управляемой системы выступают основные и вспомогательные
подразделения предприятия.
Предприятие возглавляет Генеральный директор, в подчинении которого
находятся коммерческий директор, главный инженер по сервису, финансовый
директор и заместитель директора по персоналу. Коммерческий директор
30
возглавляет коммерческий отдел, работники которого осуществляют
заключение и сопровождение договоров с поставщиками и покупателями.
Рисунок 4. Организационная структура управления
предприятия
60
Технический директор руководит сервисным направлением работы
предприятия. Сервисная служба отвечает за работу отделов гарантийного и
послегарантийного обслуживания. Проектное управление отвечает за научную
обоснованность выбранной стратегии управления и экономического развития
предприятия. Техническое управление на предприятии берет на себя функции
технического контроля, занимается технической проверкой поступающих в
продажу автомобилей на отсутствие брака, на подлинность торговой марки и на
соответствие требований, которые предъявляет российское законодательство к
подобным видам услуг.
60
Составлено на основе положений о подразделениях предприятия.
Генеральный директор
Коммерческий
директор
Технический
директор
Финансовый
директор
Заместитель директора
по персоналу
Коммерческий
отдел
Начальник
сервиса
Отдел по
работе с
персоналом
Бухгалтерия
Начальник
проектного
управления
Начальник технического
управления
Сервисная
служба
Техническое
управление
Проектное
управление
31
Финансовый директор возглавляет бухгалтерию, работники которой
занимаются бухгалтерским учетом, финансовой отчетностью и
предоставлением отчетов в соответствующие организации, а также
организацией финансовых потоков фирмы.
Показатели деятельности предприятия за 2015-2017 гг. представлены в
таблице 2.
По данным таблицы 2 видно, что деятельность предприятия в период
2015-2017 гг. была прибыльной. Прибыль от реализации товаров и услуг
увеличилась за три года (с 2015 по 2017 г.) на 117 901 тыс. руб. или на 448,90
%. Увеличение прибыли произошло под влиянием двух факторов: объема
реализации и полной себестоимости продаж. Превышение темпов прироста
объема реализации за три года (84,85 %) над темпами прироста полной
себестоимости (41,85 %) обеспечило соответствующее увеличение прибыли.
Степень влияния каждого из указанных факторов на изменение прибыли
определим с помощью факторного анализа приемом цепной подстановки. Для
этого произведем следующие расчеты:
Пр
1
= Ор
0
– Сполн
0
= 248 600 – 222 340 = 26 260 тыс. руб.
Пр
2
= Ор
1
– Сполн
0
= 459 541 – 222 340 = 237 201 тыс. руб.
Пр
3
= Ор
1
– Сполн
1
= 459 541 – 315 380 = 144 161 тыс. руб.
Рост объема реализации: Пр
2
– Пр
1
= 237 201 – 26 260 = 210 941 тыс. руб..
– обеспечил увеличение прибыли на 210 941 тыс. руб.
Рост полной себестоимости: Пр
3
– Пр
2
= 144 161 – 237 201 = -93 040 тыс.
руб. – обеспечил снижение прибыли на 93 040 тыс. руб.
Итого общее влияние факторов объема реализации и полной
себестоимости на прибыль: 210 941 – 93 040 = 117 901 тыс. руб.
Если же проследить тенденцию изменения прибыли только за последние
два года (с 2016 по 2017 г.), то видно, что темп прироста прибыли значительно
снизился и достиг уровня 75,72 %, что в абсолютном выражении составило
62121 тыс. руб. Это объясняется, прежде всего, резким снижением темпа
прироста объема реализации в 2017 г. к 2016 г. до уровня 17,59 %.
Таблица 2
Основные технико-экономические показатели деятельности
ООО «Форд Центр Измайлово» за 2015-2017 гг.
Показатели
Ед.
изм.
Абсолютное значение
Абсолютное
изменение: +, -
Темп прироста 2017
г., %
2015 г.
2016 г.
2017 г.
к 2015 г.
к 2016
г.
к 2015 г.
к 2016 г.
Объем реализации
(товарооборот)
тыс.
руб.
248600
390810
459541
+210941
+68731
+84,85
+17,59
Численность
работающих, всего
чел.
82
96
102
+20
+6
+24,39
+6,25
в том числе рабочих
чел.
56
67
72
+16
+5
+28,57
+7,46
Среднегодовая
выработка
одного работающего
тыс.
руб.
3031,71
4070,94
4505,30
+1473,5
+434,3
+48,61
+10,67
одного рабочего
тыс.
руб.
4439,29
5832,99
6382,51
+1943,2
+549,5
+43,77
+9,42
Полная
себестоимость
тыс.
руб.
222340
308770
315380
+9304
+661
+41,85
+2,14
Прибыль от
реализации
тыс.
руб.
26260
82040
144161
+117901
+62121
+448,9
+75,72
Затраты на руб.
реализации
руб.
0,89
0,79
0,69
-0,20
-0,10
-22,47
-12,66
Прибыль на руб.
реализации
руб.
0,11
0,21
0,31
+0,20
+181,8
+0,10
+47,62
Уровень
рентабельности
%
11
21
31
+10
+20
-
-