14
следующие: работа с уже проверенными и, хотя бы, частично
модерированными резюме, ведение документов в личных кабинетах для
целей бухгалтерской отчётности, создание разделов рассказывающих о
компании работодателя и другие, способствующие улучшению
профессионального имиджа работодателя.
Можно решать проблемы подбора кадров с помощью рекрутинговых
агентств, которые способны компенсировать низкий опыт основателей своей
длительной практикой и скорректировать ожидания будущего работодателя.
Но не каждая молодая команда готова поступиться своим видением по этому
направлению работы и прислушаться к мнению профессионалов.
Для молодых компаний больше подходят платформы берущие хотя
бы частично процесс подбора персонала на себя, или сайты
профессионального рекрутинга c принципом функционирования как у
HeadHunter. Их явным преимуществом является наличие многочисленных
инструментов юридической формализации работы. Молодая компания может
создавать вакансии особого формата, заказывать дополнительные услуги,
получать закрывающие бухгалтерские документы и получать доступ к
предварительно модерированным резюме. По этой причине, такие сайты
пользуются популярностью, как у крупных компаний, так и у
профессиональных кадровых сотрудников в них
10
.
Сегодня существуют разные площадки и социальные сети, где можно
найти необходимого для фирмы человека, если не рассматривающего
официально новые возможности карьеры, но гипотетически
заинтересованного в этом. Такие общедоступные источники помогают
самостоятельно находить персонал со средней квалификацией. Нагляднее
всего тенденцию неэффективности рекрутинговых агентств для нового
бизнеса можно продемонстрировать на примере маленьких web-студий,
10
Лаптева А.В., Молоканова А.В. Принципы формирования команды проекта// Сборник материалов Второй
Международной научно-технической конференции «Управление научно-техническими проектами», 2018. С.
130-133.
15
которые занимаются созданием сайтов в интернете, программированием
приложений для мобильных устройств и разработкой программных
продуктов. Например, компания Foremost Design при поиске новых
сотрудников неоднократно обращалась за помощью к таким компаниям. Из-
за быстрого развития технологий и, как следствие, роста требований к IT
персоналу, подрядчики редко успевают поменять свою систему отбора для
следования вызовам времени
11
.
Кандидаты, которые приходили в компанию на собеседования, часто
не только не подходили по требованиям, но и сами признавались, что
рекрутёр плохо разбирался в кадровых вопросах и недостаточно внятно
доносил до них рабочие задачи вакансий.
Рекрутинговые агентства занимающиеся подбором персонала всё
больше теряют актуальность для стартапов. Их формат работы годами
адаптировавшийся под потребности среднего и крупного бизнеса привёл к
тому, что стоимость их работы значительно превышает возможности
большинства зарождающихся проектов. Более того, с развитием технологий
их предложение рынку становится всё менее содержательным. Чем
эффективнее и технологически образованнее команда, а такие
характеристики крайне важны для успеха любого нового проекта, тем
быстрее она самостоятельно может найти интересующего её кандидата
12
.
Спрос молодых компаний на качественный персонал подталкивают
рынок к созданию новых проектов способных удовлетворять его для всех
целевых групп. Таким образом, на рынке появляются проекты, работающие
по принципу Market Place, где объединяются все профессионалы в поиске и
подборе персонала или используются сложные алгоритмы отбора
соискателей. Формат таких компаний нацелен на решение главного вызова
11
Лаптева А.В., Молоканова А.В. Принципы формирования команды проекта// Сборник материалов Второй
Международной научно-технической конференции «Управление научно-техническими проектами», 2018. С.
130-133.
12
Найдис И.О., Найдис О.А Исследование психологических типов личности как базы формирования
команды проекта // Сборник материалов Второй Международной научно-технической конференции
«Управление научно-техническими проектами», 2018. С. 157-161.
16
для менеджеров стартапов - получения качественной услуги по минимальной
цене. Качественным примером такого бизнеса может послужить Российская
компания Stafory, получившая финансирование через ФРИИ (Фонд Развития
Интернет Инициатив). Она помогает российским компаниям искать
сотрудников посредством независимых рекрутёров. Для новых компаний это
возможность с минимальными затратами опробовать для себя возможность
поиска сотрудников на аутсорсе. Даже если такой подход не покажет свою
эффективность, молодой проект потратит меньше финансовых и временных
средств, если бы он обратится к более традиционным вариантам компаний по
подбору персонала
13
.
В последнее время в творческих организациях, при осуществлении
проектной деятельности, весьма успешно используется технология Scrum.
Она применяется не только в проектной деятельности, данный подход
используется при формировании постоянно меняющейся череды гибких и
постоянно корректируемых планов на каждом этапе командной работы. В
малых молодых организациях формируется особый тип команд. Команда в
такой организации приобретает черты так называемого фрактала: команда
становится одновременно и управленческой, и рабочей. Взаимопомощь и
взаимодополнение функций ее членов становятся принципами работы
команды: по мере необходимости происходит свободное (без
дополнительных управленческих воздействий) замещение функций членов
команды, основанное на высоком уровне доверия. При этом навыки
совместных действий становятся основой инкорпоративных неявных знаний
данной команды. Именно в процессе деятельности команд в молодых
организациях сегодня все чаще применяется модифицированная технология
командообразования - Scrum. В рамках данной технологии лидер
организации начинает выполнять функции «хозяина продукта», а один из
сотрудников начинает выполнять функции Scrum мастера.
13
Костылева А.В.Теоретические аспекты управления командой проекта в банковской сфере// Сборник
материалов межвузовской молодежной конференции «Экономическая психология: проблемы и
возможности», 2018. С. 139-151.
17
Одна из основных тенденций в современном менеджменте - это
переход от менеджмента, опирающегося на Hard Skills, на менеджмент
опирающийся на Soft Skills. Такой менеджмент опирается при достижении
поставленных задача не только на прямую квалификацию сотрудников: их
образование, техническое понимание вопроса, опыт, но и на их умения, склад
ума, психотип и другие, неочевидные на первый взгляд личностные факторы.
Герман Греф в интервью журналу Forbes Россия, справедливо отмечает, что в
условиях переплетения многих факторов в современном мире, таких как
политическая и экономическая обстановка, появление новых технологий и
многое другое, опираться только на фундаментальные знания невозможно,
нужно, чтобы сама команда, культура её работы подстраивалась под
современные реалии, для чего и нужны Soft Skills. Современная команда
разработки (Development Team) представляет собой кросс-функциональную
команду разработчиков проекта, состоящую из специалистов разных
профилей: аналитиков, архитекторов, программистов, экспертов-
консультантов и т. д. Размер команды может составлять от 3 до 9 человек
14
.
Если речь заходит о молодых стартапах, особенно
высокотехнологичных, на первый план выходит проблемы, связанные с
подбором людей на ранее не существовавшие или ещё не до конца
устоявшиеся на рынке труда вакансии. Чем более инновационный проект,
тем острее обозначаются эти проблемы, которые влекут за собой рост
всевозможных издержек. Крупные базы данных квалифицированных
соискателей работы, рассматривающих для себя возможность смены
работодателя, уже не доступны повсеместно и их могут позволить себе вести
структуры с большими бюджетами или HR агентства. Они без допол-
нительных проблем могут предлагать новаторские должности людям из
смежных отраслей. Довольствующимися базовыми платформами, базами
данных и некоторыми недавно появившимися решениями молодым
14
Строкова А.Р., Демененко И.А.Команда проекта и ключевые человеческие факторы в управлении
проектами // Научный журнал «Дискурс», 2018, № 5 (19). С. 195-19
18
предприятиям остаётся искать либо единичные объявления, гипотетически
готовых к инновационному функционалу людей, либо заниматься поиском
персонала посредством более привычных для рынка рабочей силы, но
ложных объявлений.
Следующим этапом, после устройства принятого на работу кандидата,
начинается процесс его адаптации к корпоративной культуре команды. Этап
обучения может быть либо пропущен полностью, либо сильно сокращён за
счёт работы рекрутинговой фирмы с работником, которую она проводит
заранее. Более того если сотрудник нанимается под распространённую
вакансию то его функционал на новом месте может быть близок к
функционалу на прошлой работе. Нельзя забывать о том, что чем сильнее
репутация у фирмы, тем с большей ответственностью сотрудник готовиться к
будущей позиции. В инвестиционных банках уровня bulge bracket кандидат
перед выходом на работу должен изучить буквально всё, что с ней связано,
от характера своего потенциального руководства до рабочих задач стоящих
перед командой на сегодняшний день, кроме конфиденциальных параметров.
Основные отличия в мотивации персонала, свойственные именно
молодым компаниям отражены автором в Приложении 1
Особенные затруднения вызывает обучение сотрудников
инновационной деятельности ранее не существовавшей или не
распространённой на рынке труда. Перенять опыт не представляется
возможным, ввиду инновационности продукта и всю образовательную
методологию приходится разрабатывать самостоятельно. Без больших
временных затрат осуществить эту задачу редко оказывается возможным.
Более того, первичными носителями знаний в такой ситуации являются
основатели, из-за чего потребность в их непосредственном участии в
обучении сохраняется достаточно долго. Таким образом, корпоративная
культура выходит на главное место, именно от неё зависит формирование
команды таким образом, чтобы её членами становились не только умные и
образованные люди, но и адаптивные и способные.
19
Безусловно, это также актуально для каждого молодого проекта, где
всё меняется постоянно, и адаптивность является ключевым условием
успеха.
1.2. Типы команды менеджеров и критерии эффективной команды
Эффективность команды следует определять, как соотношение
результата решенной задачи и совокупности усилий, направленных на
создание команды и руководство. Экономическая целесообразность
командных методов работы далеко не всегда позволяет применять их. Но
особенности проектной задачи весьма благоприятны для успешности
командной деятельности.
Формирование и управление проектной командой – трудоемкие и
дорогостоящие мероприятия. Затрачивается время, средства на планирование
и подбор участников команды. Сформированную группу необходимо развить
до командного уровня, а затем управлять ею, что также влечет определенные
издержки
15
.
Менеджер проекта должен все выполнить правильно и в нужные
моменты времени вкладывать энергию в построение командного духа. В
таком случае синергия не заставит себя ждать, а лучшие черты команды
проявятся.
При реализации проекта очень важны моменты прорывных решений и
действий, когда усилия участников мобилизуются. В командном коллективе,
в силу его природы, проще сгенерировать инновационные идеи. Команда
проекта способна лучше решать замысловатые проблемы и задачи,
возникающие на стыке отраслевых и управленческих компетенций.
Возможностей смелых, вероятно, даже рисковых решений у проектной
команды больше, чем у каждого ее члена в отдельности, так как в
совокупности в команде сильнее опыт и видение ситуации.
15
Управление проектами: Учебник / Под ред. Е. Роговой. – М.: Юрайт, 2014. – 384 с.
20
На рисунке 1 приведена модель формирования эффективной команды
проекта.
Рисунок 1. Модель формирования эффективной команды
проекта
16
Этапы формирования эффективной команды проекта включают
17
:
– организационное планирование;
– кадровое обеспечение проекта;
– создание команды проекта;
16
Яценко В.В. Компетенции команды и менеджеров проектов // Инновации в менеджменте, 2018, № 16. С.
72-79.
17
Чуланова О.Л.Технология управления проектами и проектными командами на основе методологии
гибкого управления проектами // Вестник евразийской науки, 2018, Т. 10, № 1. С. 37.
21
– контроль и мотивация трудовых ресурсов.
На этапе организационного планирования определяется качественная
потребность в персонале, и их основные обязанности. На практике одним из
популярных методов определения потребности в персонале является
построение матрицы распределения функций (МРФ). Такая матрица
наглядно показывает, какие должностные лица участвуют в тех или иных
работах, составляющих бизнес-процесс
18
. Использование МРФ на разных
этапах деятельности дает руководителю команды облегчить работу при
определении состава и формировании команды.
МРФ представляет собой таблицу, отражающую бизнес-процессы
предприятия с их подробной детализацией, исполнителей работ и функции,
которые каждый исполнитель реализует по отношению к данной работе.
Заполненная матрица дает представление о сфере обязанностей
каждого работника, о сложности выполняемой им работы, наглядно
демонстрирует уровень занятости работника. На основе этих параметров
можно приступать к определению качественных параметров для каждой
должности, то есть составляются должностные инструкции каждого
работника.
На следующем этапе определяется количественная потребность в
каждой из выделенных ранее должностей. Количество работников по
отдельной категории будет определяться в зависимости от планируемых
объемов произведенной продукции или выполненных работ. Далее
происходит отбор сотрудников и формирование команды
19
.
Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми
критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть
специфические черты, присущие только команде. Различают эффективность
с позиций: а) профессиональной деятельности по проекту и б)
организационно-психологического климата деятельности.
18
Шелыгов А.В. Управление проектом медиаорганизации // Медиаэкономика 21 века, 2018, № 2. С. 86-94.
19
Шелыгов А.В. Управление проектом медиаорганизации // Медиаэкономика 21 века, 2018, № 2. С. 86-94.
22
а) В профессиональном отношении эффективность – это, прежде
всего, нацеленность команды на конечный результат, инициатива и
творческий подход к решению задач. Высокая производительность и
ориентированность на лучший вариант решения, активное и
заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее
характеристику.
б) С позиций организационно - психологического климата
эффективной можно назвать такую команду, в которой:
-неформальная атмосфера;
-задача хорошо понята и принимается;
-ее члены прислушиваются друг к другу;
-обсуждают задачи, в которых участвуют все ее члены;
-выражают как свои идеи, так и чувства;
-конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и
центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
-группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не
на голосовании большинства.
20
При соблюдении таких условий команда не только успешно
выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные
потребности своих членов. На рисунке 2 представлена модель
формирования команд. Она включает описание:
-характеристик задачи,
-рабочей структуры,
-индивидуальных характеристик, командных характеристик,
-командных процессов,
-процессов формирования команд,
-изменений в команде, командной деятельности,
-индивидуальных изменений.
20
Егоршин А., Филимонова С. Карьера одаренного менеджера М: Логос, 2016 – 251
23
Непосредственный результат на выходе –реализованный проект с
запланированными характеристиками как показатель командной
деятельности.
Существуют и другие внутрикомандные результаты, к которым могут
быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и
индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений,
навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной
деятельности.
Рисунок 2. Переменные для анализа эффективности
команды
21
Зарубежные ученые, на основе исследований значительного числа
эффективно действующих команд, выяснили: что же отличает успешную
команду, каковы стимулы успешности, а также каковы препятствия
(барьеры) в достижении эффективности
22
.
Можно выделить шесть стимулов в наибольшей степени
увеличивающих эффективность работы команды:
21
Демененко И.А. Ценностно-мотивационные ориентиры студенческой молодёжи / И.А. Демененко, И.В.
Шавырина // Вестник Института социологии, 2017, Т. 8, № 2 (21) – С. 128-139.
22
Егоршин А., Филимонова С. Карьера одаренного менеджера М: Логос, 2016 – 251
22
Егоршин А., Филимонова С. Карьера одаренного менеджера М: Логос, 2016 – 251