11
В-седьмых, демонстрирует важность практического применения
основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки
деятельности корпорации как единую систему современного менеджмента
9
.
Процесс стратегического планирования в корпорации включает
осуществление следующих взаимосвязанных функций
10
:
1) определение долгосрочной стратегии, основных идеалов, целей и
задач развития корпорации;
2) создание стратегических хозяйственных подразделений в корпорации;
3) обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых
исследований рынка;
4) осуществление ситуационного анализа и выбор направления
экономического роста корпорации;
5) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное
планирование производства продукции;
6) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств:
достижения поставленных задач;
7) контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной
стратегии и способов ее реализации.
Приведенная схема стратегического планирования применима для всех
отечественных корпораций (рисунок 1).
Каждый этап планирования имеет свое специфическое содержание для
отдельных корпораций. Однако использование сквозного стратегического
плана может быть полезным для всех корпораций. Рассмотрим более подробно
основное содержание важнейших этапов стратегического планирования в
современных корпорациях.
Стратегия развития корпорации определяется в результате изучения
внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с
учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в
9
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. [Текст] – М.: Центр экономики и маркетинга, 2017. –
С. 210.
10
Петров Л.Н. Стратегическое планирование развития предприятия [Текст] – С. Питербург 2015. – С. 36.
12
установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид
производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого
положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом уточняются
стратегические вопросы, связанные с выбором выпускаемой продукции,
обслуживаемых потребителей, применяемых производственных процессов,
используемых экономических ресурсов, а также формированием общей линий
поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов. Кроме
того, в ходе планирования учитываются возможные стратегии развития
следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым
продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров,
расширение или прекращение производства и продажи прежних товаров и
услуг.
Рисунок 1. Схема стратегического планирования в
корпорации
11
В процессе стратегического планирования общие или главные цели
фирмы устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми
подразделениями. Плановые службы предлагают каждому производству
варианты первоначальных показателей валовой и чистой прибыли на
11
Воробьев А.В. Отечественные методологические подходы к разработке финансовой стратегии предприятия
(генезис и анализ) // Финансы и кредит. – 2015. – № 16. – С. 21.
13
долгосрочный период. После их рассмотрения подразделения выдвигают свои
предложения, тем самым создаются необходимые предпосылки для выработки
общих целей стратегического планирования. В утвержденных планах
предусматриваются общие цели фирмы, ее место на региональном рынке,
организационная структура управления, кадровая политика, производственная
стратегия, выбор новой продукции, общая политика сбыта, финансовые
результаты, политика поглощений или приобретений, объем инвестиций и т.д.
Кроме общей схемы, в практике стратегического планирования на
американских фирмах можно выделить следующие особенности, которые, на
наш взгляд, необходимо учитывать и на российских предприятиях
12
.
1. Планы обычно содержат только одну стратегию предстоящих действий.
Программы, предусматривающие возможные варианты решений на случай
изменения первоначальной стратегии, обычно не включаются в план.
2. В планах оцениваются все сильные и слабые стороны фирмы при
анализе благоприятных возможностей или опасных событий в окружающей
обстановке.
3. Планы включают данные прогнозов и предположений, которые в
деталях обычно не разрабатываются.
4. В большинстве планов оценка риска также не производится, при
рассмотрении различных возможных вариантов действий риск учитывается.
5. Все планы строятся на основе ожидаемых целей, которые отражаются
важнейшие показатели финансовой деятельности фирмы.
6. В долгосрочных планах отражаются данные о требуемых инвестициях,
ожидаемых доходах и расходах, выплачиваемых дивидендах в долгосрочном
периоде.
7. В планах дается оценка диверсификации, происходящей в результате
возможных слияний и поглощений фирмы.
Таким образом, в долгосрочном плане отражается главным образом
общая стратегия фирмы и описывается модель будущего с позиций весьма
14
широкого подхода. В качестве единой стратегии развития фирмы сейчас может
быть взята так называемая модель-7С, характеризующая механизм
взаимодействия таких важнейших социально-экономических факторов, как
структура, система, сотрудники, стиль, совместные ценности и совокупность
способностей (рисунок 2).
Рисунок 2. Модель-7С развития корпорации
13
Все эти факторы тесно переплетены между собой и оказывают
комплексное влияние на конкретные планово-управленческие результаты
деятельности фирмы. Приведенная модель определяет стратегическое
планирование не только как процесс создания формальных схем и систем
показателей, но и как механизм творческого взаимодействия и взаимного
согласия между персоналом всех категорий, основу увязки их личных
интересов с общими целями предприятия, а также учета всех сторон
деятельности человека в современной организации.
Следовательно, основная задача стратегического планирования, как на
отечественных предприятиях, так и на зарубежных фирмах состоит в
обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии
долгосрочного развития
14
. В современной теории планирования принято
выделять восемь основных сфер деятельности, в границах, которых каждое
предприятие определяет свои главные цели. Это – положение организации на
рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие
производственных ресурсов, степень стабильности, система управления,
12
Ван Хорн Дж.К, Вахович Дж. М. (мл) Основы финансового менеджмента. [Текст] – 11-е изд.: Пер. с англ. –
М.: Вильямс, 2016. – С. 210.
13
Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. [Текст] – М.: Дело и сервис, 2015. – С. 78.
15
профессионализм персонала и социальная ответственность. Как
свидетельствует передовая отечественная практика, наиболее значимыми в
рыночных условиях являются финансовые цели, определяющие состояние
платежеспособности и экономическую устойчивость предприятий. В таблице 1
приведена оценка основных целей по данным социологического опроса высших
менеджеров различных американских фирм
15
.
Таблица 1.
Ранжирование основных целей на современных
корпорациях
16
Наименование основных целей
Оценка цели
Ранг
%
1. Прибыльность
1
89
2. Рост
2
82
3. Доля рынка
3
66
4. Социальная ответственность
4
65
5. Благосостояние работников
5
62
6. Качество продукции и услуг
6
60
7. Научные исследования и разработки
7
54
8. Диверсификация
12
31
9. Производительность
8
50
10. Финансовая стабильность
9
49
11. Ресурсное обеспечение
10
39
12. Развитие системы менеджмента
11
35
13. Превращение в международную компанию
13
29
14. Консолидация
15
17
15. Прочие цели
14
18
Приведенные данные о ранжировании основных целей показывают, что
и на американских, и на российских предприятиях в рыночных отношениях
получение прибыли стало наиболее приоритетной задачей. Она служит важным
условием достижения всех других целей, которые выдвигаются на первый план
14
Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. [Текст] – М.: Ассоциация авторов и издателей
«ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2017. – С. 49.
15
Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации
стратегии. – М.: Изд-во «ИНФРА-М», 2017. – С. 210
16
Корпоративные информационные системы управления: Учебник / Под науч. ред. Абдикеева Н. М., Китовой
О. В. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – С. 121.
16
в разные периоды деятельности предприятий. Вместе с тем прибыль не должна
заслонять собой многие другие цели развития или деятельности фирмы. Ведь
еще Г. Форд заметил, когда главной целью предприятия является получение
прибыли, а не производство полезных изделий, мы имеем дело с извращением
его деятельности.
Выбор цели и стратегии развития корпорации составляет основу
самостоятельной планово-управленческой деятельности менеджеров в
свободных рыночных отношениях. При долгосрочном планировании
корпорация может также использовать такие известные стратегии, как
разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок,
сокращение издержек, изменение цен и все остальные функциональные или
целевые стратегии (маркетинговую, производственную, финансовую,
конкурентную и т.д.). В российских корпорациях широкое распространение
имеет стратегия выживания, на зарубежных – завоевание лидерства на рынке и
др. Каждая корпорация в ходе перспективного планирования должно само
выбрать наилучшую стратегию развития или роста с учетом его реальных
возможностей и достигнутых результатов на данном этапе экономической
деятельности.
При формировании финансовой стратегии корпорации немаловажное
значение имеют вопросы, связанные с их типами, о чем пойдет речь в
следующем параграфе выпускной квалификационной работы.
1.2. Типы финансовых стратегий корпораций
Формирование финансовой стратегии в общем виде можно определить
как процесс разработки целей развития и функционирования корпорации на
определенный период времени, а также способов использования средств для
достижения поставленной цели.
Выбор финансовой стратегии зависит от множества условий: форм
конкурентной борьбы и степени ее жесткости, темпов и характера инфляции,
экономической политики правительства, сравнительных преимуществ
17
национальной экономики на мировом рынке и иных так называемых внешних
факторов, а также внутренних факторов, связанных с возможностями самой
корпорации, т.е. его производственными и финансовыми ресурсами
17
.
Степень соответствия избранной корпорацией финансовой стратегии
общим тенденциям, происходящим в предпринимательской среде, в решающей
степени определяет и его конкурентоспособность.
В финансово-хозяйственной практике выделяют четыре уровня
конкурентоспособности предприятий
18
. К первому уровню
конкурентоспособности можно отнести небольшие предприятия, получившие
«нишу» рынка. Они видят свою задачу лишь в том, чтобы выпускать
продукцию определенного вида, четко выполнять намеченный
производственный план, не заботясь ни о каких сюрпризах для потребителей и
конкурентов. Однако как только такое предприятие начинает расти,
увеличивать масштабы своего производства, то или оно перерастает «нишу»
рынка, на которую первоначально работало, и вступает в конкуренцию на
другом сегменте рынка, или первоначальная «ниша» рынка развивается в
растущий рынок и становится привлекательной для других производителей. В
этом случае необходимо позаботиться о получении сравнительных
преимуществ, о том, чтобы превзойти стандарты, предложенные конкурентами
в области качества, точности поставок, цен, издержек производства, уровня
обслуживания и т.п. Поэтому наилучшим вариантом финансово-хозяйственной
стратегии для предприятий этого уровня считается постоянный поиск все
новых и новых «ниш» рынка. Именно такой подход, представляющий собой
простейшую форму диверсификации производства и финансово-хозяйственной
деятельности предприятий, позволяет им поддерживать свою
конкурентоспособность и остаться «на плаву».
Предприятия второго уровня конкурентоспособности получили
название «следующих за лидером». Они стремятся максимально заимствовать
17
Корпоративное управление / Дементьева А.Г. - М.:Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2016. – С. 124.
18
Аминова З. Финансовая стратегия предприятия: формирование, развитие, обеспечение устойчивости. [Текст]
– М.: Компания Спутник +, 2017. – С. 118.
18
все те технические приемы, технологии и сырье, методы организации
производства, что и ведущие предприятия отрасли. Однако многие из них
неизбежно оказываются в ситуации, когда подобные стереотипы делового
поведения, целиком базирующиеся на заимствовании передового опыта, уже не
работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям даже при
самом незначительном усилении внутриотраслевой конкуренции. Таким
образом, они постепенно эволюционируют до третьего уровня
конкурентоспособности, при котором система управления начинает активно
воздействовать на производственные системы, содействует их развитию и
совершенствованию. Успех в конкурентной борьбе предприятий этого уровня
становится уже не столько функцией производства, сколько функцией
управления (зависит от качества, эффективности управления и организации
производства в самом широком смысле). Предприятия, которым удалось
достичь четвертой степени конкурентоспособности, оказываются впереди
конкурентов на многие годы. Фактически это компании мирового уровня,
известные во всех странах своей продукцией высочайшего качества.
В условиях рынка, при наличии конкурентной среды рост
эффективности производства может осуществляться преимущественно в
рамках таких финансовых стратегий, которые направлены на получение
долгосрочной прибыли, на повышение устойчивости финансового положения
корпорации и ее конкурентоспособности на относительно длительный период
времени
19
.
Обеспечить высокую прибыльность в краткосрочном плане корпорация
может и, не прибегая к повышению эффективности производства, а, в конечном
счете, и ценой ослабления своих позиций в конкурентной борьбе в будущем. И
наоборот, относительно продолжительный период времени обеспечивать свою
конкурентоспособность, добиваться получения более высокой кумулятивной
прибыли (за несколько лет, обычно от 7 до 12) вместо поиска сиюминутной
19
Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент: учебник / И.Я. Лукасевич. – 2-е изд., перераб. и доп.. – М.: Эксмо,
2017. – С. 136.
19
выгоды предприятие может только путем повышения эффективности
производства на постоянной основе.
Мероприятия по повышению эффективности производства, его
дальнейшей интенсификации требуют, в конечном счете, технической
модернизации производства, внедрения достижений научно-технического
прогресса и адекватной перестройки систем управления и организации труда. А
это, в свою очередь, означает длительный период оборота капитала,
окупаемости затрат и получение возможно и более высокой прибыли (прежде
всего ее массы), но за относительно продолжительный период времени.
Крупные инвестиции в новое промышленное строительство, крупные затраты
на НИОКР имеют длительный период окупаемости и приносят прибыль в
среднем через 7–8 лет. Перестройка организационных структур и систем
управления, подготовка и обучение кадров, повышение квалификации рабочей
силы, другие мероприятия по расширенному воспроизводству человеческого
капитала более высокого качества, как и мероприятия по внедрению и
освоению новой техники, также имеют сроки окупаемости затрат более одного
года. Кроме того, разработка и производство новой продукции требует часто
радикальных изменений в сбытовой сети, а ее формирование занимает сегодня
в среднем 3-5 лет. Таким образом, осуществление мероприятий,
обеспечивающих рост эффективности производства и повышение
конкурентоспособности, возможно преимущественно в рамках финансовых
стратегий, рассчитанных на получение долгосрочной прибыли. Такие
стратегии, в рамках которых осуществляется расширенное воспроизводство
капитала, мы будем называть стратегиями первого типа. Но реализация
стратегий такого типа не просто сопряжена с крупными начальными
инвестициями, но и приводит к изменениям самих условий воспроизводства
индивидуального капитала, на что руководство предприятий вынуждено
реагировать соответствующим образом
20
.
20
Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. [Текст] – М.: Ассоциация авторов и издателей
«ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2017. – С. 52.
20
Стратегии второго типа направлены на оптимизацию текущих
финансовых показателей, на максимизацию краткосрочной прибыли путем
маневрирования хозяйственной структурой корпорациии (его активов),
спекуляции на рынке фиктивного капитала, искусственного завышения цен на
продукцию
21
.
В условиях рынка оба типа финансовых стратегий в управлении
корпорациями переплетаются и их разделение достаточно условно. Поэтому
для динамики эффективности производства важным является не строгое
следование руководства корпорации тому или иному типу финансовых
стратегий, а, во-первых, их соотношение во внутрифирменном управлении, во-
вторых, соответствие выбранной стратегии задачам укрепления
конкурентоспособности корпорации на рынке, а значит, тому
технологическому укладу, хозяйственной специфике, тем сравнительным
преимуществам, которыми в данный момент располагает конкретная
корпорация.
Естественно, что в рамках каждого типа стратегий можно выделить
множество их различных видов, соответствующих финансовой и
производственной специфике данной корпорации. К стратегиям первого типа
можно отнести
22
:
– стратегию минимизации издержек производства;
– стратегию увеличения доли рынка сбыта, контролируемого
предприятием (стратегия «доли рынка»);
– стратегию инновационного программирования НИОКР.
При минимизации издержек производства прибыль увеличивается в
результате уменьшения затрат авансированного капитала. Рост эффективности
производства происходит в результате уменьшения совокупных затрат труда,
применения в производстве более производительной техники, более
экономичных видов сырья и материалов, роста концентрации производства,
21
Бланк И.А. Финансовая стратегия предприятия. [Текст] – К.: «Ника-Центр», «Эльга», 2016. – С. 425.