53
Рентабельность персонала продаж – это показатель после, который отражает решений
эффективность продаж, где в качестве базы расчета выступает финансовая объем продаж
или выручка.
Рентабельность продаж = Чистая прибыль/Выручку (оборот)
Рентабельность (продаж, активов), динамика список изменения за периоды иректор с
2015 по 2017 определения года представлены диаграмма в таблице 8. Рентабельность активов него.
Рентабельность рисунке активов = Чистая власти прибыль/Средняя величина после активов
Таблица финансовых 8
Рентабельность активов него
Наименование
Период
Период
Период
Динамика изменения создания
Показатель
2015 обеспечение год
2016
год
2017 финансовых
год
2016 с
2015 магазинах
2017 с 2016 формированию
Рентабельность
продаж, %
0,100
0,120 финан
0,110
0,020 корпорации
-0,010
Рентабельность
товарных запасов нансовой, %
0,531
0,381 продукты
0,321
-0,149 доходов
-0,061
Рентабельность установлены
основных средств,%
0,602
0,433 иностранных
0,358
-0,169 финансовые
-0,074
Рентабельность бобылева
собственного
капитала,%
0,254 анализа
0,192
0,158 себест
-0,062
-0,034 года
Оборачиваемость товара – это отношение скорости продаж товара к
среднему запасу за определенный период. Иными словами, это тот период
времени, за который продается средний запас товара, находящегося на складе,
и, следовательно, время возврата вложенных в производство денег.
Оборачиваемость товаров, активов и динамика изменения за период с 2015 по
2017 год представлены в таблице 9. Оборачиваемость товаров.
Оборачиваемость (товаров, активов) = Оборот / Среднегодовая
стоимость активов
Таблица 9
Оборачиваемость товаров
Наименование
Динамика изменения , количество раз
Показатель
2015 сами год
2016
год
2017 покрытие
год
2016 с
2015 оценки
2017
с2016 точках
Оборачиваемость розничных
товарных запасов
7,87
4,57
4,36
-3,30
-0,21 динамика
54
Продолжение табл. 9
Наименование
Динамика изменения , количество раз
Показатель
2015 сами год
2016
год
2017 покрытие
год
2016 с
2015 оценки
2017
с2016 точках
оборачиваемость товаров себест на
складах вносится
19,62
11,00 сожален
10,52
-8,62 будут
-0,48
оборачиваемость финансовые товарных
запасов предстоящие
5,21
3,06
2,94
-2,15
-0,12 выполнение
оборачиваемость основных
средств
5,91
3,48
3,29
-2,43 финансовое
-0,19
оборачиваемость арендные собственного
капитала
2,49
1,54
1,45
-0,95 объемами
-0,09
оборачиваемость собственных денежных
средств
49,59 эффективность
42,43
57,04 затраты
-7,16
14,60 определяется
Причины изменения рентабельности продаж (доли прибыли в каждом
заработанном рубле) :
в 2015г корпорации. был высокий объем прирост продаж
в 2016 сумму г. прибыль снизилась структура на 2,64%, а объем затрат продаж сократился финансовые
на 20,3%.
в 2017 г. объем продаж возрос на 9,23%, механизм а прибыль снизилась нескольких на
4,9%.
Коэффициент оборачиваемости взаимный денежных средств коэффициент – показатель,
который относится к группе показателей макс деловой активности данных, и характеризует
скорость целом обращения денежных тономности средств на предприятии деятельности. Коэффициент отражает полученного
количество оборотов этап, которые совершили деятельности денежные средства являются на счетах и в
кассе возмещение предприятия.
Коэффициент оборачиваемости = Выручка / Денежные средства
денежных средств
Коэффициент оборачиваемости введение денежных средств финансовый отражает
интенсивность году использования денежных снижение средств предприятия области.
Чем меньше дней качестве требуется для оборота введение денежных средств предприятий, тем лучше.
Коэффициент продаж оборачиваемости денежных этап средств за период времени с 2015 по 2017 ряде
55
года представлен на рисунке 10. Коэффициент оборачиваемости идеальное денежных
средств. Основные причины изменения оборачиваемости денежных средств:
Снижение объема продаж и повышение стоимости закупаемого
товара в 2016 г.
Увеличение объема продаж на 9,23% и снижением суммы
денежных средств на расчетном счете и в кассе на 18% в 2017 году.
Рисунок контроля 10 - Коэффициент оборачиваемости идеальное денежных средств отличие
Розничный товарооборот дохода является показателем защите работы торгового состав
предприятия, поэтому незнание важно постоянно стратегия проводить его анализ защите. Основные задачи
анализа розничного товарооборота:
Проверка обоснованности плановой величины товарооборота;
проверка выполнения плана товарооборота за отчетный период
(год, полугодие, квартал, месяц), по отдельным составляющим периода;
изучение динамики розничного товарооборота (сравнение его
объема с предыдущим отчетным периодом);
изучение состава товарооборота;
изучение структуры розничного товарооборота;
факторный анализ товарооборота;
49,59
42,43
57,04
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
2015 год 2016 год 2017 год
56
выявление дополнительная резервов увеличения составе объема розничного объектом товарооборота.
Оборачиваемость денежную товарных запасов выделенных в рознице и на складах
представлены на рисунке всех 11 и на рисунке 12.
Оборачиваемость денежную товарных запасов выделенных связана с несколькими факторами:
Снижение всех объемов продаж является в 2016 г.
Закуп возмещение китайского товара динамика большими партиями рода (бренды Straus решений,
Strazus).
Рисунок 11 - Обрачиваемость индивидуальных товарных корпорации запасов в рознице
Рисунок компании 12 - Оборачиваемость товарных запасов на складах
7,87
4,57
4,36
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
8,00
9,00
2015 год 2016 год 2017 год
19,62
11,00
10,52
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
2015 год 2016 год 2017 год
57
Далее расммотрим кадровый состав компании.
С какой скоростью компания теряет своих сотрудников показывает
текучесть кадров. Показатель также называют «индексом крутящихся дверей».
Высокий коэффициент текучести кадров может быть вреден для деятельности
компании, если высококвалифицированные рабочие часто увольняются и
появляется много новых кадров.Высокий уровень текучести говорит об угрозе
стабильности и целостности организации и связан для неё со значительными
затратами. В таблице 10.Коэффициент текучести кадров разных категорий
персонала ООО «Страус РУС» за 2016 и 2017 год и на рисунке 13.
Таблица 10
Коэффициент текучести кадров разных категорий персонала ООО
«Страус РУС»
Период
Персонал
Коэффициент
текучести,%
Уволено,
человек
2016
производственный персонал
56,1
62
управленческий персонал
12,67
14
2017
производственный персонал
58,03
104
управленческий персонал
5,58
10
Рисунок 13 - Структура текучести кадров
Коэффициент текучести,%
производственный персонал
управленческий персонал
производственный персонал
управленческий персонал
58
Текучесть кадров оказывает большое влияние в деятельности
корпорации. Постоянные кадры, которые длительное время работают на
предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные
профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают
определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют на
производительность труда.
Текучесть кадров в корпорации ООО «Страус РУС» связана в первую
очередь с низким уровнем заработной платы персонала в магазинах, среди
офисных сотрудников текучести кадров нет. Отсутствие мотивационных
программ, отсутствие системы поощрения сотрудников, субъективная
зависимость от руководящего состава. В магазины набирается слабо обученный
персонал, но при этом с них требуют выполнение плана по выручке торговых
точек.
Из анализа финансово-экономической деятельности следует, что у
корпорации имеется финансовая обеспеченность денежными средствами, но в
недостаточном количестве.
Слабый маркетинг, недостаточный уровень сбыта и товародвижения,
отсутствие системы стратегического планирования, недостаточный уровень
высококвалифицированного производственного персонала не позволяют
корпорации выйти на новые позиции рынка. Проведенный во второй главе
финансово-экономический анализ ООО «Страус РУС»» за период 2015-2017
год показал, что у корпорации есть дополнительные резервы. Таким образом,
необходимо разработать и внедрить в работу корпорации финансовую
стратегию.
59
ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ объективные ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ расчетный
КОРПОРАЦИИ ООО «СТРАУС покрытие РУС»
3.1 Определение вместе корпоративных целей нехватки стратегического и финансового финансовой
характера ООО «Страус сбыта РУС»
Корпорация индикаторов, не имеющая цели корпорации, бессмысленна и не может действующей существовать
сколько-нибудь отличается продолжительное время информационная.
Исходя позволяющих из проведенного анализ отмеченнаяа внешних и внутренних всех факторов
ООО «Страус финан РУС» можно главной сделать вывод целей, что собственники корпорации источниках
выделяют условиями для себя две основных позволяющего цели:
1. Бизнес факторы со стабильным пределами доходом без высоких учитывает рисков. Корпорация
занимает определенную нишу в розничной торговле по регионам, у компании
есть доход.
2. Собственники бизнеса принимают активное участие в управлении
бизнесом рентабельность, они самореализуются в качестве проведения топ-менеджеров. Все собственники которым
занимают руководящие должности в компании и каждый из них чувствует себя
руководителем и управленцем.
Данные цели позволяют реализовать миссию корпорации получаемые в конкретные
задачи потребность. Они являются залогом успешной стратегии и позволяют фирме
добиться базируются определенных результатов федеральный в установленное время счет. Компания
стремится добиться определенных результатов, достигая определенных целей.
Намеченные руководством сравнению цели для усиления каждой позиций корпорации новых и ее
конкурентоспособности – это стратегические цели, которые стремится
выполнить компания.
К стратегическим второй целям корпорации годом ООО «Страус РУС оплата» относятся
следующие позволяет цели:
обеспечение удержать более высоких если темпов роста метод, чем в среднем по отрасли складе;
увеличение доли принципы рынка;
улучшение пассивам предоставляемых услуг которые по сравнению с конкурентами период;
достижение низкого представлен уровня издержек корпоративных по сравнению с основными построение
конкурентами;
60
улучшение госрочная репутации корпорации году среди потребителей коэффициент;
улучшение обслуживания соответствует потребителей;
повышение каждой конкурентоспособности на российском аспекты рынке (рис. 14).
стратегические
цели
корпорации
обеспечение удержать более высоких если темпов роста метод, чем в среднем по отрасли складе
увеличение доли принципы рынка
улучшение предоставляемых услуг которые по сравнению с конкурентами период
достижение низкого представлен уровня издержек корпоративных по сравнению с основными построение
конкурентами
улучшение госрочная репутации корпорации году среди потребителей коэффициент
улучшение обслуживания соответствует потребителей
повышение каждой конкурентоспособности на российском аспекты рынке
Рисунок 14 - Стратегические цели корпорации
Стратегические общества цели ООО «Страус РУС» выражают структурася в определении
основных рынков сбыта по регионам Иркутской области направляемых, Красноярского края директор и
республики Бурятия компании. Весь персонал таким ориентирован на выполнение своих задач total
для достижения общих числе целей корпорации корпоративных. Все подразделения, включая
руководство компании, выполняют задачи, ответственность за которые несут
подразделения более необходимо низких уровней целями управления.
Цели финансовое устанавливаются для конкретных ограниченной исполнителей, для структурных
подразделений и для компании в целом отличаются.
Поставленные цели требуют выполнения следующих стратегических
задач (представлены схематично):
61
1. поддержание системы управления в заданном
состоянии;
2. поддержание баланса факторов внешней и
внутренней среды;
3. обеспечение финансового равновесия, получение
стабильной прибыли;
4. поиск и обеспечение стратегических направлений
деятельности организации;
- сохранение позиций бизнеса, обеспечения
устойчивого функционирования.
стратегические задачи
ООО «Страус РУС»
Руководство
компании
отдел
стратегического
управления
1. текущая оценка эффективности магазинов;
2. разработка краткосрочных и долгосрочных планов
развития компании.
отдел
маркетинговых
исследований
Разработка стратегий, направленных на
стимулирование продаж:
1. мероприятия, направленные на привлечение
новых покупателей и увеличения частоты покупок и
величины чека существующих в рамках программы
лояльности;
2. мероприятия, связанные с рекламой магазинов и
продукции, которая в них реализуется.
планово-
экономический
отдел
1. разработка плана реализации на 2019 год;
2. составление бизнес-плана по поиску
дополнительных магазинов и организаций
(партнеров)
коммерческий отдел
1. разработка конкретных предложений о
населенных пунктах для создания дополнительных
торговых точек и магазинов;
2. подготовка информации для передачи
образующемуся подотделу по маркетингу по
поставкам, клиентуре, проводившимся
исследованиям;
3. работа специалистов по расширению круга
поставщиков торговая.
производственный
отдел
составлене программы развития предприятия на
ближайшие 5 лет
отдел бухгалтерии
принятие решений о возможности или
невозможности реализации мероприятий в заданном
объеме и динамике
Служба управления
персоналом
1. отбор персонала, его деловая оценка;
2. организация и обучение персонала;
3. введение персонала, его адаптация к трудовой
деятельности;
4. работа с кадрами;
5. управление процессом мотивации персонала.
62
Расссмотрим более подробно стратегические задачи компании:
1. Руководство компании. Задачи:
- поддержание системы управления в заданном состоянии;
- поддержание баланса факторов внешней и внутренней среды;
- обеспечение финансового равновесия, получение стабильной прибыли;
- поиск и обеспечение стратегических направлений деятельности
организации для обеспечения ее конкурентоспособности в течение длительного
времени,
- сохранение позиций бизнеса, обеспечения устойчивого
функционирования.
2. Ввести в организационную структуру управления предприятием отдел
стратегического управления.
Задачи отдела:
Текущая оценка эффективности магазинов. Для чего необходимо
использовать показатели, отражающие краткосрочные (не более года)
результаты их деятельности.
Предлагается оценивать работу магазинов по четырем основным
направлениям деятельности, используя следующие показатели:
– финансовые результаты: объем продаж, доходность, прибыльность,
уровень расходов;
– процессы: качество продукции, качество процессов (работ, процедур),
уровень координации и качество взаимодействия;
– клиенты: динамика привлечения клиентов, уровень проникновения на
рынок, процент удовлетворенности клиентов продуктом и сервисом;
– персонал: эффективность работы сотрудников; количество
сотрудников, прошедших тренинги, повышение квалификации; текучесть
кадров.
Необходимо оценивать вклад каждого магазина в результаты
деятельности компании в соответствии с масштабами его деятельности.
Для обеспечения устойчивого развития компания должна управлять развитием