24
и учитывать отдельно для каждого типа продукта и относиться к стоимости
только этого продукта. Косвенные затраты включают такие затраты, которые
связаны с производством нескольких видов продукции и которые
распределяются между ними с использованием определенных методов.
По способу отнесения затрат на стоимость отдельных видов продукции
они подразделяются на прямые и косвенные. Прямые затраты - это затраты,
которые планируются и учитываются отдельно для каждого типа продукта, и
они включены только в стоимость этого продукта. Косвенные затраты - это
затраты, которые связаны с производством нескольких видов продукции и
распределяются между ними с помощью специальных методов. Соотношение
между элементами затрат представляет собой особую структуру себестоимости
продукции. Все затраты на производство и стоимость реализации продукции
являются ее себестоимостью. Для определенного предприятия себестоимость
является основой для определения цен на продукцию, которую они производят,
и, соответственно, основой для определения прибыли от продажи этих
продуктов и определения подоходного налога
1
. Таким образом, при
планировании, при учете и обязательном анализе все виды затрат
объединяются по одному общему признаку в определённые группы. Так
производится классификация затрат.
1.3 Методы формирования и управления затратами на
промышленном предприятии
Чтобы обеспечить эффективное управление затратами и формирование
себестоимости выпускаемой продукции любое промышленное предприятие
должно стремиться к осуществлению следующих мероприятий, должно
соблюдать определённые правила работы:
1. Увеличивать производство конкурентоспособной промышленной
продукции, снижая расходы и, следовательно, цены.
1
Бланк И.А. Управление прибылью / И.А. Бланк – Киев: Ника-Центр, 2015. – 544 с.
25
2. Обеспечивать потребителя качественной и реальной информацией о
реальной себестоимости видов продукции и учитывать позиции продуктов на
рынке по сравнению с продуктами других предприятий – конкурентов.
3. Использовать все возможности гибкого ценообразования.
4. Объективно представлять данные для составления финансового плана и
для составления бюджета предприятия.
5. Иметь реальную возможность оценивать деятельность любого
структурного подразделения производства с финансовой точки зрения.
6. Принимать вполне обоснованные и эффективные решения.
Управление затратами состоит из нескольких этапов, и у каждого из них
стоят определенные задачи (табл.3).
Таблица 3
Этапы управления затратами
Этап управления
затратами
Определение ключевых задач
Определение цели
Оптимальное управление затратами в условиях
нестабильности внешней среды
Критерии
управления
Оптимизация затрат производственных,
коммерческих
Планирование
Определение структуры и состава затрат.
Определение ключевых показателей деятельности
в области управления затратами.
Разработка форм отчетности
Организация
Распределение обязанностей и ответственности
между подразделениями и сотрудниками по
каждому из направлений затрат.
Определение сроков и схем взаимодействия
Мотивация
Повышение эффективности деятельности
сотрудников. Сбалансирование прав и
ответственности работников, участвующих в
процессе управления затратами
Контроль
Контроль на всех этапах управления затратами.
Сравнение фактических результатов с плановыми.
Анализ отклонений, возникающих из-за
воздействия на предприятие внешних и
внутренних факторов
Для решения подобной проблемы по снижению издержек производства и
по реализации произведённой продукции на любом предприятии должна быть
26
разработана концепция (программа), ежегодно корректирующаяся с учетом
изменяюшихся на данном предприятии обстоятельств. Эта программа должна
быть комплексного характера, т.е. она должна учитывать все факторы,
влияющие на снижение издержек производства и влияющие на реализацию
продукции. Содержание и сущность такой комплексной программы по
снижению любых издержек производства зависят от определённой специфики
предприятия, зависит от текущего состояния и также от перспективы его
развития. Но в общем плане предприятия в ней должны отражаться следующие
моменты:
1. Комплекс определённых мероприятий по более рациональному
использованию всех материальных ресурсов. Это внедрение новой техники и
внедрение безотходной технологии, которая позволяет гораздо экономнее
расходовать сырье и материалы, расходовать топливо и энергию;
совершенствовать нормативную базу предприятия; позволяет внедрение и
использование самых прогрессивных материалов; позволяет использование
отходов производства; влияет на улучшение качества продукции и на снижение
процента брака.
2. Мероприятия, связанные с укреплением и поддержанием оптимального
размера данного предприятия, которые позволили бы минимизировать затраты
предприятия в зависимости от объема производства.
3. Мероприятия, которые связаны с улучшением использования всех
основных фондов. То есть освобождение определённого предприятия от
излишних машин и лишнего оборудования; сдача имущества данного
предприятия в аренду; несомненное улучшение качества обслуживания средств
и ремонта основных средств; обеспечение наибольшей загрузки машин и
загрузки оборудования; постоянное повышение уровня квалификации
персонала, который обслуживает машины и оборудование; а также применение
ускоренной амортизации.
27
4. Мероприятия, которые связаны с повышением качества использования
рабочей силы, что означает определение и поддержание приемлимой
численности персонала; разумное повышение уровня квалификации
работников; обеспечение роста производительности труда в сравнении с
заработной платой; своевременное применение прогрессивных систем и
прогрессивных форм оплаты труда; постоянное улучшение условий труда;
своевременная механизация и автоматизация всех процессов производства;
обеспечение мотивации, обеспечивающей высокую производительность труда;
5. Мероприятия, которые связаны с улучшением организации
производства и труда, что означает углубление концентрации, специализации;
повышение кооперирования, комбинирования и диверсификации данного
производства; своевременное внедрение бригадной формы в организации
производства и организации труда; постоянное совершенствование
организационной структуры в управлении фирмой
1
.
Кроме того, комплексная программа, направленная на снижение
издержек производства, должна придерживаться четкого механизма ее
реализации. Следует отметить, что планирование и реализация отдельных
мероприятий, касающихся снижения издержек производства, не решают
проблемы в целом, хотя и дают определенный эффект. Все управленческие
решения, которые влияют на величину затрат, должны приниматься на всех
уровнях управления, а также во всех структурных подразделениях
определённого предприятия. Координация всей деятельности предприятия
должна быть направлена на оптимизацию затрат. На каждом предприятии эту
задачу решает система контроллинга, и в этой системе в зависимости от
конкретных условий могут быть использованы самые различные методы
управления затратами:
1. В методе целевых затрат основа – это ожидаемая цена, то есть
стоимость объекта, которая получена в ходе разработки. Обычно планируется
1
Ефимова О.В. Финансовый анализ. / О.В. Ефимова – М.: Изд-во «Бухгалтерский учет», 2016. – 528 с.
28
величина скидок, планируется величина налогов, а также планируется
желаемая прибыль, планируемая из предполагаемого объема продаж. Целевая
цена значительно снижается на соответствующую величину и, в результате, на
основе полученных данных возникают целевые издержки. Целевые издержки -
это затраты, которые данное предприятие может себе позволить при учёте
состояния рынка.
2. Метод формирования издержек на основе отдельных процессов
заключается в разбивке общих затрат на определённые составляющие (по
отдельным процессам или по отдельным видам деятельности). Эти
составляющие оказывают существенное влияние на уровень комплексных
затрат предприятия. Это даёт возможность увеличить «прозрачность»
косвенных расходов предприятия, позволяет понять причину возникновения
расходов, получить точную калькуляцию расходов.
3. Метод, который учитывает жизненный цикл продукции. Этот метод
заключается в постоянном сокращении затрат по всему циклу продукта,
включая производственные услуги до- и после-. На стадию, которая
предшествует производству, приходится более 90% всех расходов по созданию
какой-либо новой продукции. Наибольший потенциал воздействия свершается
на этапе конструирования и этапе разработки данного продукта, учитывая то,
что на конечной стадии разработки может быть пересчитано менее 10% общей
величины расходов. Использование этого метода, даёт возможность учитывать
развитие следующих событий: модернизацию продукта, дальнейший рост или
дальнейшее снижение объемов выпуска данного продукта, планировать
параллельное производство товара-заменителя.
4. Управление расходами на качество продукции осуществляется чаще
всего с целью определения важных задач по повышению качества
определённого продукта, когда снижение расходов приводит к неожиданным
изменениям конструкции или изменениям технологии производства продукции.
29
5. Метод управления затратами заключается в непосредственной
концентрации сил и средств на: своевременное применении
материалосберегающих и энергосберегающих технологий, на разумное
использование вторичных материальныхресурсов, энергетических ресурсов и
отходов предприятия, замене дорого сырья, дорогих материалов,
дорогостоящих топлива и энергии менее дорогостоящими ресурсами,
постоянной рационализации организации производства, своевременного
повышение квалификации персонала.
6. Метод сравнения с наилучшими показателями конкурентов
основывается на постоянном сопоставлении всех затрат и расходов
предприятия с подобными данными других предприятий – конкурентов
данного предприятия. Информация, которая необходима данному
предприятию при разработке каких-либо конкурентных преимуществ, берётся
из анализа позиции предприятия на рынке сравнительно с позициями
конкурентов. Главные подходы к формированию конкурентных преимуществ
– это экономия на затратах, необычное продуктовое предложение,
определённая специализация предприятия, которая заключается в
обслуживании широкого круга потребителей (всего целевого рынка), или
обслуживание только центральных его сегментов, целевых.
7. Метод стратегического управления расходами – это анализ цепочки
ценностей определённого предприятия, анализ стратегического
позиционирования предприятия, анализ факторов, которые определяют
затраты. Управление затратами довольно различно в зависимости от стратегии,
выбранной данным предприятием
1
.
Предприятие создаёт стратегию собственного развития, и эта стратегия
определяет уровень неопределенности внешней среды, и в соответствии с этим
уровнем задает требования к глобальной системе управления затратами на
1
Донцова Л.В. Анализ финансовой отчетности: Учебное пособие / Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова – М.: Издательство «Дело и Сервис»,
2017. – 336 с.
30
каком – либо предприятии. Иногда бывает несколько стратегий, по которым
развивается предприятие, чтобы выиграть в борьбе с конкурентами. Удобнее
осуществление процесса управления затратами в рамках отдельного
подразделения. Таким подразделением, что логичнее всего, может стать
подразделение контроллинга. В таком случае у контроллинга не только цеь -
проведение контрольных мероприятий, но и оказание помощи в удачном
обеспечении и полном совершенствовании всех функций управления
затратами. При этом нужно учитывать, что вся система контроллинга не только
обеспечивает стратегическое развитие, но и решает оперативные задачи
предприятия в финансово-хозяйственной деятельности, в частности, решает
проблемы, которые связаны с управлением затратами.
Рассмотрим возможное решение данной проблемы в рамках системы
контроллинга, которая связана с неоднозначным влиянием затрат предприятия
на финансовый результат этого экономического субъекта. С самого начала
контроллинг развивался на основе ведущих принципов «директ-костинга», но
вскоре контроллинг стал включать в себя и разные элементы «стандарт-кост»
и элементы других различных новейших методов и систем управления
затратами. В настоящее время во внутрифирменных системах учета
предприятий укрепляется новая ориентация, в рамках этой ориентации
предлагаются новые процедуры определения производственных расходов и
регулирования производственных расходов.
Основной интерес вызывают следующие методы: методы на основе
жизненного цикла продукции; методы на базе заранее запланированных
расходов; методы на основе необходимых затрат по отдельным процессам;
методы на основе сравнения с финансово-экономическими показателями
других конкурирующих предприятий; методы стратегического управления
затратами. Все эти методы активно обсуждаются в литературе и все они
находят ещё более широкое применение на разных предприятиях, в частности,
на американских предприятиях и на японских. Надо отметить, что применение
31
какой-либо системы зависит чаще всего от поставленных целей и задач
определённого предприятия. В зависимости от выбора всей системы
управления затратами складывается и финансовый результат.
Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что для определения
той или иной системы управления затратами на каком-либо предприятии
необходимо создание такого центрального подразделения, которое
анализировало бы возможности применения системы, разрабатывало бы
процедуры перехода на эти новые методы и на новые методики управления
затратами, то есть осуществляло бы комплексное управление затратами.
Следует отметить также, что в функции контроллинга можно выделить и
сервисную функцию, которая предоставляла бы необходимую информацию
для управления и осуществляла бы функцию принятия решений, то есть
методологию принятия решений и координацию этих решений.
Информационное обслуживание контроллинга осуществляется с помощью
целенаправленной системы планирования, с помощью нормирования, учета и
контроля, которые ориентированы на достижение определённой цели
конечного результата всей деятельности предприятия. Такая информация
должна содержать нормативные, плановые и фактические данные, содержать
отклонения, которые выявляются средствами учета в подразделениях
предприятия.
Управляющая функция контроллинга – это использование данных
анализа отклонений, использование ставок покрытия, использование общих
резервов деятельности для принятия определённых решений по управлению.
Такие решения должны приниматься на всех уровнях управления данным
предприятием, и являются важной задачей подразделения контроллинга,
служат координацией целей разных уровней, координацией средств и методов
их реализации, и стремится в максимальной степени обеспечить полное
достижение конечной главной цели предприятия
1
. Мы считаем, что подобное
1
Абрамова М.А. Финансы и кредит: Учебное пособие. / М.А. Абрамова, Л.С. Александрова – М.: ИД Юриспруденция, 2016. – 448 с.
32
подразделение контроллинга должно разрабатывать и проводить следующие
необходимые мероприятия:
1. Формирование стратегических планов для успешного развития
промышленного предприятия.
2. Осуществление корректировок во всей организационной структуре
хозяйствующего субъекта.
3. Определение центров ответственности, определение центров затрат,
определение центров прибыли и инвестиций.
4. Создание системы бюджетирования, создание оперативного
планирования, в том числе планирования расходов предприятия.
5. Создание системы правильной мотивации работников предприятия,
которая должна быть направлена на выполнение планов и бюджетов,
направлена на сокращение брака в производстве, которая способствовала бы
развитию творческого подхода к задаче выполнения определенных заданий.
6. Создание и внедрение необходимых локальных внутренних
документов, а именно: положения об основах распределения затрат, методы
оценки незавершенного производства и т. Д.
7. Совершенствование современных информационных систем и
автоматизация предприятия.
8. Создание системы необходимого внутреннего контроля и внедрение
постоянного мониторинга в различных областях управления затратами
предприятия.
Несмотря на то, что создание внутреннего контроля организации
перечислено в последнем абзаце основных мер по созданию системы контроля
затрат, более целесообразно проводить контрольные процедуры на
подготовительном этапе внедрения этой системы контроля, поскольку На
подготовительном этапе, используя процедуры контроля, вы можете выявить
все сильные и слабые стороны управления затратами.
33
На подготовительном этапе предоставляется возможность тщательно
провести анализ смет, провести проверку центров затрат и центров
ответственности; также можно оценить синхронность расходования и
синхронность поступления материальных ценностей; есть возможность
определить отклонения, имеющиеся в показателях, от нормативных, можно
объективно проанализировать причины этих отклонений; своевременно
определить тенденции всех показателей во временном отрезке, а также дать
объективную оценку эффективности стратегического и оперативного
управления центрами затрат и сметами. Предприятие должно учитывать две
основных составляющих в деле управления всеми затратами, а именно
внутреннюю составляющую и внешнюю. Первая составляющая, как
выяснилось, оказывает влияние на величину производственной себестоимости,
а внешняя составляющая влияет на себестоимость реализованной продукции
1
.
Для решения данной проблемы по снижению издержек производства и по
успешной реализации продукции на любом предприятии необходимо
разработать общую концепцию, то есть программу. Эта программа подлежит
ежегодной корректировке с учетом меняющихся на предприятии обстоятельств.
Программа должна иметь комплексный характер, это означает, что она должна
учитывать все факторы, влияющие на снижение издержек производства и
влияющие на реализацию продукции. Содержание и сущность этой
комплексной программы по планомерному снижению издержек производства
будут зависеть от специфики самого предприятия, зависеть от текущего
состояния и от перспективы развития данного предприятия. В ней должны
быть показаны следующие моменты:
1. Комплекс мероприятий по наиболее рациональному использованию
производственных материальных ресурсов. Это внедрение новой техники и
внедрение безотходной технологии, которая позволила бы экономнее
1
Барнгольц С.Б., Мельник М.В. Методология экономического анализа деятельности хозяйствующего субъекта / С.Б. Барнгольц,
М.В. Мельник – М.: Финансы и статистика, 2016. – 396 с.