26
продолжение таблицы 1.2
Условия труда
соблюдение требований психофизиологии труда;
соблюдение требований эргономики труда; соблюдение
требований технической эстетики; охрана труда и техника
безопасности; охрана окружающей среды.
Разработка
оргструктур
управления
анализ сложившейся оргструктуры управления;
проектирование и построение новой оргструктуры
управления; разработка штатного расписания.
Развитие
персонала
техническое и экономическое обучение; переподготовка и
повышение квалификации; работа с кадровым резервом;
служебное и профессиональное продвижение;
профессиональная и социально-психологическая
адаптация новых работников.
Трудовые
отношения
анализ и регулирование групповых и личностных
взаимоотношений; анализ и регулирование отношений
руководства; управление производственными
конфликтами и стрессами; социально-психологическая
диагностика; соблюдение этических норм
взаимоотношений.
Развитие
социальной
инфраструктуры
организация общественного питания; управление
жилищно-бытовым обслуживанием; развитие культуры и
физического воспитания; обеспечение охраны здоровья и
отдыха; обеспечение детскими учреждениями; управление
социальными конфликтами и стрессами.
Таким образом, эффективная система управления персоналом – это не
только высокая результативность производства, но и всесторонняя
социальная защищенность человека, благоприятный морально-
психологический климат, комфортные условия труда, широкие возможности
для самореализации личности. В конечном счете – это высокое качество
жизни, что полностью совпадает с главными устремлениями человека.
27
Каждый руководитель хотел бы, что бы работники его компании
работали эффективно и с полной отдачей сил. Но на пути решения этой
задачи существует множество препятствий как объективных, связанных с
действием внешних сил, так и субъективных. Субъективные препятствия
выражаются в ошибочных установках и приоритетах, в ряде заблуждений,
присущих руководителям, в отношении работы с персоналом, такими как
недопонимание значимости этой работы.
Но и в данном случае, как показывает практика, если руководитель
понимает значение работы с персоналом, готов напряженно работать в этом
направлении, результат часто бывает обратным ожидаемому из-за
допускаемых ошибок. Перечисляя наиболее типичные ошибки, которые
допускаются руководителями, нельзя не затронуть попытки бороться не с
причинами, порождающими низкую отдачу от работников, а с их
следствиями.
В работе руководителей встречается и такая крайность, как попытка
максимально формализовать процесс работы с персоналом. При этом все
усилия направляются на введение системы отбора новых работников,
проведение аттестаций, создание должностных инструкций, определяющих
работу подразделений и т. д
14
.
Однако если при этом в комплексе не решаются те ключевые
проблемы, которые предопределяют низкую отдачу от работников компании,
если до конца не ясно, какой механизм будет обеспечивать использование
вводимых документов и формальных процедур, для достижения целей
системы управления персоналом, тогда трудно ожидать высокой отдачи от
работы в этом направлении.
До тех пор, пока руководители будут решать проблемы людей,
работающих в компании, по остаточному принципу, пока работа с
персоналом не попадает в число важнейших приоритетов, им будет трудно
начать работу по созданию полноценной системы управления персоналом.
14
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – 4-е изд. – М.: Дело, 2017. – С.104.
28
Отечественной и мировой практикой выработаны и применяются
комплексы методов, средств и форм управления персоналом. Они
реализуются при приеме на работу, в научно-производственном, трудовом
процессе, решении специальных проблем, увольнении. Вопросы теории
методов управления персоналом достаточно полно разработаны и освещены
в экономической литературе
15
.
Можно согласиться с С. В. Андреевым определившим, что общие
подходы к управлению производительностью труда и
конкурентоспособностью продукции фирмы состоят в следующем:
эффективность руководства современным предприятием
определяется в первую очередь производительностью труда руководителей
разных уровней;
производительность труда рассматривается как степень
эффективности выполнения некоторых конкретных операций, решения
локальных задач, стоящих перед фирмой;
цели каждого подразделения, группы, предприятия согласуются с
общими стратегическими задачами фирмы;
организацию труда и систему мотивации конкретной группы
работников необходимо привязывать к общим результатам деятельности
холдинга;
измерение производительности труда начинается с выделения
результата;
измерение производительности труда должно осуществляться при
активной поддержке работников данного звена
16
.
Внешняя среда, в которой действует организация, находится в
постоянном движении. Система управления персоналом, хорошо
сочетавшаяся с внешней средой несколько лет назад, сегодня может
15
Бурков В. Н., Ириков В. А. Модели и методы управления организационными системами. – М.: Наука,
2014. - С. 135.
16
Андреев С. В. Несостоятельность (банкротство) предприятий. Проблемы и пути реформирования
экономического кадрового потенциала: Учеб. пособ. – М.: РУЦ, 2016.-С. 151-152.
29
находиться в состоянии острого конфликта. Организация должна постоянно
контролировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свою
систему, чтобы не допустить кризиса. Индикаторами необходимости перемен
(т.е. фактического несоответствия системы управления персоналом
состоянию внешней среды) является увеличение текучести и абсентизма,
снижение производительности, возникновение конфликтов работников с
администрацией и компании с государственными органами.
Несомненный интерес для российских менеджеров представляет
зарубежный опыт управления персоналом, который во многом может быть
использован в России с учетом современных специфических условий.
Творческое применение результатов накопленной практики способно
существенно повысить конкурентоспособность фирмы.
Эффективное управление и развитие фирмы во многом определяются
личностными и профессиональными качествами самого руководителя,
степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать
обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся
социально-экономической среде.
Использование устаревших методов управления персоналом приводит
к снижению мотивации, отсутствию предпосылок повышения
производительности труда, низкому уровню внутреннего кадрового резерва
30
2.АНАЛИЗ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ГРЦ «ВИЗИТ»
2.1. Общая характеристика предприятия ГРЦ «Визит»
Отель, ранее имевший название «ЕлАЗ-Визит» – принадлежал
Елабужскому автомобильному заводу, и является первой построенной в
советское время элитной гостиницей в городе Елабуга в 1980 году. В 2007
году в связи с продажей, поменялся собственник. Им стал ООО «Интеграл»,
а название отеля было переименовано в ГРЦ «Визит». Отель находится в
близости от центра города, на улице Тази Гиззата, дом 2. В непосредственной
близости расположены главные административные здания: администрация
района и мэрия города, банки, офис компаний, супермаркеты и торговые
центры.
Основными видами деятельности отеля являются:
1. предоставление гостиничных услуг для временного проживания
граждан;
2. предоставление бизнес-центра;
3. предоставление конференц-зала;
4. аренда автомобилей;
5. услуги камеры хранения;
6. услуги химической чистки;
7. услуги прачечной;
8. услуги парикмахерской;
9. услуги косметологические и косметические;
10. бронирование и реализация билетов на различные виды транспорта;
11. оказание услуг автомобильной стоянки;
12. услуги общественного питания (ресторан на 120 человек);
13. спортивно-оздоровительные услуги (фитнес-центр, бассейн,
тренажерный зал, сауна);
Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в
соответствии с действующим законодательством РФ.
31
Сегодня ГРЦ «Визит» – это современная гостиница с международными
стандартами обслуживания и высококвалифицированным персоналом, имеет
сертификат соответствия уровню "3 звезды». В гостинице 78 номеров со
всеми удобствами. В номерной фонд отеля входят однокомнатные
одноместные и двухместные номера эконом-класса, номера первой категории
«Комфорт», «Престиж», двухкомнатные номера высшей категории «Люкс» и
трехкомнатный номер «Апартамент». Номера оборудованы всем
необходимым для работы и отдыха: спутниковым телевидением, телефоном с
выходом на междугородную и международную связь, мини-баром,
холодильником, кондиционером, персональными сейфами, душем или
ванной.
В отеле можно организовать мероприятие любой сложности - деловые
встречи, конференции, заседания, презентации. Для этого к услугам гостей
конференц-зал и бизнес-центр отеля. Конференц-зал рассчитан на 40
человек. Для гостей предоставляется мультимедийный проектор, экран,
доска, флип-чарт, звуковой усилитель, колонки, микрофоны, возможность
выхода в Интернет. Вместимость бизнес-центра - 40человек. Служба
питания гостиницы предлагает всевозможные варианты меню для кофе-пауз
и бизнес-ланчей.
В непосредственной близости от отеля Музей истории города, Музей
художника И.И.Шишкина, Музей кавалерист-девицы Н.А.Дуровой, Музей
марины Цветаевой, которая провела последние несколько дней жизни и
захоронена в городе Елабуга, и многие другие музеи, которых в городе – 18.
2.2. Анализ организационной структуры ГРЦ «Визит»
ГРЦ «Визит» имеет линейно-функциональную структуру. Общая
численность работников - 17 человек, обязанности распределены следующим
образом.
32
Генеральный директор – занимается разработкой стратегического
планирования деятельности, заключает договоры, посещает выставки и
конференции, налаживает контакты и связи для успешной работы ГРЦ,
является главным распорядителей финансовых средств.
Исполнительный директор – контролирует и координирует работу
центра, контролирует все управленческие решения на всех уровнях
принимает решения о приеме на работу или увольнению сотрудников,
разрабатывает программы совершенствования внутрипроизводственных
отношений, проводит служебные расследования по факту нарушения
трудовой дисциплины.
Отдел планирования – менеджеры по планированию занимаются
разработкой планов и рациональным распределением клиентского бюджета.
Отдел рекламы – включает в себя менеджера по размещению рекламы
в прессе, менеджера по размещению рекламы на радио и телевидении,
менеджера по наружной рекламе, занимается разработкой дизайн-макетов
для прессы и наружной рекламы.
Главный бухгалтер – контролирует работу бухгалтеров и кассира,
несет ответственность за всю сферу учета, включая начисления заработной
платы, подготовку отчетов для нужд управленческого учета и налоговых
органов, развитие прочих отношений с банками и финансовыми
институтами.
Отдел продаж – занимается продажей гостиничных и ресторанных
услуг, заключением договоров с клиентами.
Офис-менеджер – занимается организационными вопросами,
контролирует работу секретаря, водителей, охраны.
Секретарь – отвечает на телефонные звонки, работает в злектронной
почте, готовит документацию, обслуживает клиентов.
Кадровая служба – занимается подбором работников, устанавливает
стандарты работы, компенсаций работникам, занимается развитием и
обучением персонала, определяет стандарты для кандидатов.
33
Горничные – занимаются уборкой и сервисом непосредственно в
номерах.
Таблица 1.3 Закрепление основных функций управления ООО «Ньюз Медиа»
Основные функции
управления
Ответственные
сотрудники
Степень реализации
функций
Маркетинговое
управление
Директор, отдел
планирования
Нет четкой программы
маркетингового
управления
Финансовый
менеджмент
Главный бухгалтер.
Дублирование функций,
нет ответственного лица
Кадровый менеджмент
Менеджер по подбору
кадров
Полностью отвечает за
кадровую службу
При рассмотрении организационной структуры ГРЦ «Визит» можно
выделить следующие моменты, в результате которых были выявлены
разрывы, приведенные в таблице 1.4.
Таблица 1.4 Основные «разрывы» в организационной структуре
ГРЦ «Визит»
«Разрыв»
Возможные
позитивные моменты
Возможные негативные
моменты
Диапазоны
ответственности между
генеральным директором и
исполнительным
Возможная
оперативная
взаимозаменяемость
Иногда возникает
дублирование функций,
разногласия в принятии
решений,
34
продолжение таблицы1.4
директором
распределены четко, но
иногда пересекаются, а
некоторые функции не
выполняются
несвоевременное
решение вопросов
Отсутствует
утвержденная стратегия
фирмы
Генеральный директор
активно участвует в
формировании
стратегии
Отсутствие
стратегических планов,
высокая инеинертность
в принятии
управленческих
решений и неясные
перспективы
Отсутствие на
предприятии менеджера
по маркетингу
Функция маркетинга
выполняется отделом
планирования.
Оперативная
состыковка ценовой
политики
Функции маркетинга
выполняются частично,
нет перспективного
развития
Как следует из данных таблицы 1.4 организация структуры управления
предприятием не достаточно эффективна, так как возникает дублирование
функций, несвоевременное решение вопросов, разногласия во мнениях, в
результате чего может возникнуть ситуация, когда исполнители четко не
понимают чьи приказы они должны исполнять. Можно выделить один из
недостатков структуры управления – это отсутствие должности менеджера
по маркетингу, который занимался бы исследованием сегмента рынка
рекламной деятельности, ценовой политики конкурентов, разрабатывал бы
четкую маркетинговую стратегию. При этом можно было бы увеличить
количество возможных клиентов, в связи с чем увеличилась бы прибыль
35
предприятия. Для этого нужно разработать комплекс мер для устранения или
снижения активности в деятельности, ценовой политике конкурентных фирм.
2.3 Анализ использования кадрового потенциала и материального
стимулирования работников ГРЦ «Визит»
Человеческий капитал предприятия является главным ресурсом, от
качества и эффективности использования которого зависит качество
продукции, эффективность работы предприятия, его конкурентоспособность.
Состав и количественные соотношения отдельных категорий и групп
работников предприятия характеризуют структуру кадров
От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и
эффективности использования зависит объем и своевременность выполнения
всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как
следствие – объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд
других экономических показателей.
Таблица 2.5 Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами
Категории управленческого
персонала
2017
2018
2019
Чел.
%
Чел.
%
Чел.
%
Руководитель
2
14,3
3
18,8
3
18,8
Начальник отдела
4
28,5
3
18,8
3
18,8
Основной персонал
8
57,1
10
62,4
10
62,4
Общая численность
14
100
16
100
16
100
Из таблицы 2.3 видно, что общая численность работающих в ГРЦ
«Визит» постоянно увеличивается. В 2018 году численность основного
персонала увеличивается на 5,3 %, а в 2016 остается неизменной.