19
руководитель, начальник, управляющий, заведующий, председатель,
менеджер и другие. Руководитель принимает решения по важнейшим
вопросам с целью поддержания эффективного труда производственного
коллектива. В перечень действий руководителя входит подбор и расстановка
кадров, координация работы исполнителей, производственных звеньев.
Руководители могут подразделяться по рангам на руководителей
высшего звена (директор и его заместители), среднего звена (начальники
цехов и отделов) и низшего звена (мастера и бригадиры). Также выделяют
такие понятия как «линейный руководитель» (начальник цеха, участка,
мастер) и «функциональный руководитель» (начальник функционального
отдела, к примеру, экономического, юридического, инженерного отделов).
В категорию «специалистов» входят работники, создающие и
внедряющие в производство новых знаний в различных областях в виде
теоретических и прикладных разработок, а также предлагающих пути
решения тех или иных производственных проблем на предприятии.
К специалистам можно отнести: администраторов, бухгалтеров,
инженеров, механиков, техников, товароведов, экономистов,
нормировщиков, преподавателей, физиков, энергетиков и т.д. В зависимости
от уровня образования выделяют специалистов средней квалификации,
которые являются исполнителями работ, и высшей квалификации,
осуществляющих руководство производственно-техническими процессами.
Также специалисты могут быть главными, ведущими и старшими.
Главный специалист специализируется на сборе и анализе информации по
объекту управления, составляет график работы предприятия, подготавливает
отчёт и документацию, а также координирует работу старших и ведущих
специалистов. Старший специалист, помимо выполнения своих обычных
функций, может руководить группой коллег. Ведущий специалист исполняет
те же функции, что и старший специалист, и дополнительно осуществляет
методическое руководство.
Служащие работники осуществляют подготовку и оформление
20
документов, учёт, контроль и хозяйственное обслуживание
производственной деятельности на предприятии. Это, в частности,
дежурные, кассиры, контролеры, секретари, смотрители, учётники,
статистики и др. Они отвечают за своевременную техническую обработку
информации и её упорядочение.
Кроме представленной выше структура персонала предприятия может
быть рассмотрена и по другим признакам: по организации работы, по
профессии, уровню квалификации, половозрастным характеристикам, по
стажу работы и уровню образования
8
.
Структура персонала должна постоянно анализироваться руководством
и кадровой службой, чтобы своевременно принимать решения по её
улучшению и соответствию решаемым управленческим и производственным
задачам.
В настоящее время поиск квалифицированного сотрудника является
сложным процессом, который сопровождается упущенными возможностями,
упущенным временем и высокими затратами. Всё это стимулирует
руководителей предприятия создавать систему развития кадрового
потенциала
9
.
Развитие персонала может быть как общим, так и профессиональным.
Общее развитие представляет собой процесс подготовки сотрудников к
выполнению производственных функций, решению новых задач, занятию
конкретной должности.
Профессиональное развитие работника тесно связано с изменением
внешней среды, с появлением новых технологий, с изменением структуры
организации предприятия.
Важнейшим элементом развития персонала является его обучение,
которое представляет собой целенаправленный систематический процесс
получения новых знаний, навыков, умений под руководством опытных
8
Горфинкель В. Я. Экономика фирмы (организации, предприятия): Учебник / Под ред. Б.Н. Чернышева,
В.Я. Горфинкеля.- 2-e изд.-М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - С.113
9
Бутова Л.М., Иванова Д.А. Система управления персоналом на предприятии // Территория науки. 2017. -
№2. – С. 26-33. - URL: http://cyberleninka.ru/article/n/sistema-upravleniya-personalom-na-predpriyatii
21
специалистов и руководителей.
В современных условиях обучение персонала на предприятии включает
несколько этапов: предварительная оценка (определение потребностей в
обучении), постановка целей обучения, сам процесс обучения и оценка
эффективности обучения
10
.
В российском трудовом законодательстве выделяют следующие виды
профессионального обучения работников: подготовку новых работников;
переподготовку кадров (переквалификацию); обучение вторым и, как
правило, смежным профессиям; повышение квалификации, в связи с ростом
требований к профессии или повышением в должности.
При этом существуют две основные формы обучения – это обучение на
рабочем месте и получение знаний с отрывом от производства, то есть в
учебных заведениях.
Обучение на рабочем месте может осуществляться различными
методами, среди которых наиболее известным является метод инструктажа и
наставничества. Он включает в себя производственный инструктаж, лекции,
аудиовизуальные средства, программируемое и моделируемое обучение,
тренажёры
11
.
Преимущество инструктажа (наставничества) заключается в том, что
обучение происходит в рабочее время на рабочем месте с постоянной
поддержкой нового сотрудника более опытным сотрудником в сравнительно
короткий промежуток времени. В настоящее время всё большей
популярностью в обучении персонала пользуется сторителлинг (с
английского дословно переводится как «рассказывание историй»), который
подразумевает рассказ мифов и реальных историй из жизни организации с
целью обучения молодых сотрудников правилам работы в коллективе.
Ещё работники могут самостоятельно заниматься с помощью
10
Коптева К. В., Афанасьева Л. А. Эффективная система обучения как основа развития кадрового
потенциала предприятия // Auditorium. 2016. №3 (3). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/effektivnaya-sistema-
obucheniya-kakosnova-razvitiya-kadrovogo-potentsiala-predpriyatiya
11
Лазарева О.С., Демиденко Е.А. Экономико-правовое регулирование трудовых отношений //
Взаимодействие науки и общества: проблемы и перспективы. 2016. – С. 136
22
дополнительной литературы, а также анализируя свои действия и работу
окружающих, постоянно совершенствуясь и выполняя всё более сложные
задания.
Подводя итог, можно сказать, что кадровый потенциал является
важнейшим стратегическим фактором, определяющим успех предприятия.
От эффективности использования труда в процессе производства во многом
зависят показатели объемов производства продукции, уровень
себестоимости, качество продукции, а, в конечном счёте, и весь
экономический потенциал хозяйствующего субъекта.
1.2 Методы исследования кадрового потенциала
В идеале анализ кадрового потенциала служба управления персоналом
должна проводить регулярно. Неизбежность процесса анализа проявляется
еще на стадии разработки бизнес-планов, в принятии решений, которые
связаны с изменениями в бизнесе, структуре самой организации, при
планировании перемещений, при осуществлении приема на работу, при
проведении оценки и аттестации. В решении задач по определению
источников и путей удовлетворения организации человеческими ресурсами
за основу берутся выработанные критерии пригодности сотрудников к
занятию той или иной должности или рабочего места. Но поскольку анализ
кадрового потенциала затрагивает не материальные объекты, а живых людей,
во внимание принимаются не только факторы экономической
направленности, но и социально-психологические, а принятие любого
решения имеет определенную степень вероятности и риска.
Анализ кадрового потенциала организации необходим, чтобы
определить степень обеспечения компании кадровым составом,
необходимым для выполнения текущих задач организации и в расчете на
перспективу. А также чтобы определить адекватность сотрудников задачам и
перспективам развития. Возрастает актуальность методов анализа кадрового
23
потенциала организации.
При проведении исследования кадрового потенциала широко
применяются методы системного анализа (метод декомпозиции и метод
последовательной подстановки, метод сравнений и метод структуризации
целей), экспертно-аналитический метод и метод главных компонентов,
опытный метод и метод коллективного блокнота.
В управлении персоналом наибольшую значимость принимает
системный подход, построенный на системном анализе. Использование
системного подхода применительно к управлению персоналом предполагает
изучение в целом всей системы управления и исследование частей ее
составляющих: функций, целей, организационной структуры, технических
средств, основных категорий работников и методов управления ими и тому
подобного.
Систему управления персоналом можно разделить на подсистемы,
подсистемы па функции, функции на процедуры. Затем процедуры – на
операции, операции – на элементы. После разделения следует изучение и
исследование каждой из частей, в завершение части моделируют и
синтезируют.
12
Для анализа потенциала сотрудника используйте систему компетенций.
Для исследования влияния на функционирование персонала каждого
отдельного компонента, стараясь исключить при этом влияние прочих
факторов, применяют метод последовательной подстановки. В итоге
производится ранжирование и отбор самых существенных факторов.
При системном анализе не исключается и метод сравнений,
использование которого делает возможным, к примеру, анализировать
управление персоналом, учитывая фактор времени, сравнивая желаемое
состояние этой подсистемы в будущем с нормативным состоянием или с ее
состоянием за прошлый период. Что в конечном результате исключает
12
Кирпичникова, В.А. Управление качеством и управление персоналом // Управление персоналом. – 2016. -
№6. – С. 40.
24
несопоставимость и расширяет возможности для сравнений.
Применение метода структуризации целей является необходимым
условием системного анализа, с помощью которого можно предусмотреть
количественные и качественные обоснования целей подсистемы управления
персоналом в соответствии их целям организации. Используя данный метод,
можно охватить анализ целей, ранжирование и развертывание их в систему.
Применительно к исследованию кадрового потенциала с помощью
экспертно-аналитического метода необходимо привлечение специалистов-
профессионалов в области менеджмента (экспертов).
Метод главных компонентов тесно связан с системным анализом,
данный метод позволяет отразить в одном показателе (главном компоненте)
свойства многих показателей, которые характеризуют определенное явление.
Опытный метод связан с системой и ситуационным анализом.
Базируется этот метод на опыте предшествующего периода конкретной или
ей подобной системы управления.
С помощью метода подстановки происходит отбор наиболее
существенных элементов операций, остальные ранжируются в зависимости
от степени важности. Подобным образом в обратном порядке отбираются
операции, процедуры, функции, происходит формирование эффективных
подсистем, а в итоге формируется система управления персоналом.
Метод коллективного блокнота («банка идей») базируется на
применении «мозгового штурма» и позволяет сочетать независимое
выдвижение идей с их коллективной оценкой и совместным поиском
решений, в которых проявляется наибольшая эффективность использования
кадрового потенциала.
Потенциал сотрудников необходимо оценивать при подборе.
Эффективность использования кадрового потенциала связана с задачами
управления группами формальными и неформальными, зависит от
успешности решения проблем власти и лидерства, внедрения инноваций,
создания здорового психологического климата в коллективе организации.
25
С помощью метода подстановки происходит отбор наиболее
существенных элементов операций, остальные ранжируются в зависимости
от степени важности. Подобным образом в обратном порядке отбираются
операции, процедуры, функции, происходит формирование эффективных
подсистем, а в итоге формируется система управления персоналом.
Способность организации претворять свои цели в реальность
напрямую зависит от использования всей суммы физических и моральных
качеств каждого члена коллектива. Физические качества работника
определяются состоянием его здоровья, стажем работы трудоспособностью,
возрастом, трудовыми навыками. В составе моральных, личных качеств
сотрудника в лидеры выходит ответственность, она наиболее желанное
качество для работодателя на сегодня, затем следуют эмоциональная
стабильность и умение адаптироваться к изменяющимся условиям.
13
Эффективное использование кадрового потенциала организации – это
не только высокая результативность производства, но и всесторонняя
социальная защищенность человека, создание благоприятного морально-
психологического климата, комфортных условий труда, широких
возможностей для самореализации личности. В конечном счете это высокое
качество жизни, что полностью совпадает с главными устремлениями
человека.
1.3 Методология оценки кадрового потенциала
В системе современного управления одно важное место занимает
оценка персонала, представляющая собой комплексную диагностику
профессиональных и личностных качеств персонала разного уровня. Под
оценкой кадрового потенциала следует понимать процесс диагностики и
анализа показателей кадрового потенциала, выявления степени его развития
13
Котова, Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. Кадровый
менеджмент. – 2015. - № 12. – С. 18-21.
26
и раскрытия причин его недостаточной эффективности и/или потенциала
развития для достижения целей и выполнения задач организации либо
повышения ее эффективности
14
.
В современных условиях предприятиями и организациями
используются разнообразные способы оценки персонала и кадрового
потенциала. По этой причине часто встает вопрос об обеспечении
объективности методов оценки, о правильном выборе. С целью повышения
объективности оценки персонала следует выработать систему четких
критериев, которые позволят оценивать эффективность деятельности
персонала. Представим основные критерии оценки персонала в таблице 1,
распределив их по уменьшению степени значимости.
Таблица 1
Критерии выбора методов оценки кадрового потенциала
(по 5- балльной шкале)
15
Бал
-
лы
Качество работы
Объем работ
(количество)
Присутствие на
работе
(дисциплина)
Лояльность к
организации
5
Стабильная очень
высокая степень
аккуратности и
правильности, нет
необходимости в
проверке
Сотрудник все
выполняет
быстро, всегда
делает больше,
чем требуется,
причем легко и
энергично
Очень надежный
сотрудник,
никогда не
опаздывает,
всегда при ходит
на работу вовремя
и находится на
работе
Прекрасно
знает
компанию, ее
интересы для
него выше,
чем свои
4
Очень редко
совершает ошибки,
показывает
аккуратность и
правильность
выше, чем
ожидается
Сотрудник
быстро
выполняет
работу,
достаточно часто
делает больший
объем, чем
ожидается
Надежный
сотрудник, на
работе редко
отсутствует, и то
лишь по
уважительной
причине
Компанию
воспринимает
позитивно и
себя в ней
14
Коновалов В.А., Макарова Е.С. Формирование и развитие кадрового потенциала организации // Общество,
государство, личность: модернизация системы взаимоотношений в современных условиях: Материалы
XVIII Межвуз. науч.-практ. конф. студентов, магистрантов, аспирантов и молодых ученых / Под ред. А.Н.
Грязнова. - 2018. - С. 214-217.
15
Коптева К.В., Меньшикова М.А. Методика диагностики кадрового потенциала промышленного
предприятия // Auditorium. - 2014. - № 2 (2).
27
Продолжение таблицы 1
3
Качество трудовой
деятельности
соответствует
установленным
требованиям и
правилам
Сотрудник
работает
стабильно,
выполняет те
показатели,
которые
установлены
планом
Может
отсутствовать на
работе по
уважительной
причине, но без
существенных
неблагоприятных
последствий
В целом
доволен, что
трудится в
данной
организации, не выражает
публичное
недовольство
2
Бывает небрежным,
может допускать
ошибки, поэтому
иногда необходимо
его работу
проверять
Скорость работы
низкая,
приходится
подгонять и
торопить
Сотрудник
ненадежный,
может быть не
пунктуальным,
иногда может
забыть
предупредить о
своем отсутствии
У него нет
ощущения
того, что
является
частью
компании
1
Качество работы
низкое, постоянно
допускает ошибки,
приходится всегда
его работу
проверять и
исправлять
Скорость работы
очень низкая,
сотрудник часто
тратит рабочее
время впустую,
не выполняет
требуемый объем
работы
Наблюдаются
частые опоздания
или
отсутствие.
Сотрудник крайне
ненадежный,
практически
никогда не
предупреждает о
своем
отсутс
твии
вовремя
Очень плохое
отношение к компании
В литературе выделяют несколько методик проведения анализа
кадрового потенциала, такие как:
- Методика декомпозиции, или метод последовательной
подстановки позволяет разделить анализируемые показатели на несколько
составляющих. Анализируя систему поэтапно, можно выявить степень
влияния отдельных элементов друг на друга, при этом исключая воздействие
других факторов на анализируемый элемент.
- Методика, основанная на сравнении показателей, позволяет
анализировать исследуемые элементы с учетом фактора времени. Важным
условием использования метода является возможность сопоставления
данных.
- Методика по принципу реструктуризации целей компании
28
основана на построении дерева целей. Проводится по принципу
количественного и качественного соотношения главных целей с целями
различных микросистем внутри компании на предмет их согласованности и
сопоставимости.
- Методика экспортно-аналитического характера подразумевает
проведение анализа отдельных элементов с привлечением экспертов.
- Методика, в основе которой лежит принцип выделения главного
компонента. В данном случае проводится анализ состояний элементов, на
которые оказывает влияние главный компонент.
- Методика, базирующаяся на ситуационном анализе, то есть
анализируемая система или показатели сопоставляются с реальными
данными, которые действуют в других организациях.
- Методика блокнотного типа базируется на принципах
привлечения трудового коллектива предприятия к решению поставленной
задачи. Итогом коллективного «мозгового штурма» становятся объективная
оценка существующей ситуации и принятие окончательного решения.
Вышеизложенные методики обладают следующими положительными
характеристиками: возможностью определения основных мотивационных
стимулов сотрудников; обоснованным планированием деловой карьеры
персонала; более качественной работой с кадровым резервом и отбором
новых сотрудников на вакантные должности; выявлением числа кадров,
нуждающихся в переподготовке, и числа сотрудников, которым необходимо
повышение квалификации.
Выбор метода оценки во многом определяется тем, какая кадровая
задача стоит перед оценкой. Так, основой ассессмент-центра является
применение методик, которые взаимодополняют и ориентируют на оценку
реальных компетенций персонала, также позволяют определить
психологические и профессиональные особенности, оценить соответствие
выполняемых функций требованиям должностных инструкций, оценить
потенциал персонала. Метод ассессмент-центра базируется на применении