59
Рис. 12 - Предпочитаемые формы морального стимулирования
Из данных видно, что присутствует общая неудовлетворенность
персонала организации различными сторонами их трудовой деятельности.
Это может свидетельствовать о не достаточно эффективной организации
труда, системы стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее
совершенствования.
Из всего выше сказанного можно сделать следующий вывод, что
система мотивации персонала в ресторане «Хата» еще не до конца
сформирована. Отсутствует единый командный дух, сложившийся
социально-психологический климат в коллективе не способствует
эффективности деятельности.
В итоге, организационная структура компании выстроена в
соответствии со спецификой его деятельности, четко определена иерархия
управления. Выделение структурных подразделений осуществлено по
функциональным признакам. Каждое подразделение компании включает в
себя сотрудников, которые разделены по признаку специализации. Каждый
отдел ориентирован на конкретный вид деятельности.
Однако можно выделить такой недостаток, как перегрузка высшего
руководства, в том числе ввиду недостаточной информатизации и
компьютеризации рабочих процессов. Директор осуществляет контроль
текущей деятельности всех сотрудников и принимает много мелких
оперативных решений, что отвлекает его от стратегического планирования
деятельности организации.
60
Квалификация сотрудников высока, поскольку большинство из них
имеют высшее образование. Правильно организованная работа с кадрами,
имеющими такие высокие качественные характеристики, может позволить
добиться высокой эффективности деятельности всей организации.
Однако необходимо совершенствование мотивационной политики в
целях повышения эффективности деятельности компании, снижения
текучести кадров, решения проблем развития мотивационного ресурса
персонала. При этом следует учитывать психологический климат на
предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во
внешнем окружении.
Для того, чтобы сформулировать проблемы управления,
существующие в ресторане «Хата», была проведена оценка эффективности
управления в компании, результаты которой представлены в следующей
матрице (табл. 7).
Таблица 7
Расчет показателей эффективности управления ресторана
«Хата»
Система
направления
оценки
эффективности
Основные критерии оценки
эффективности
Оценка в
баллах
(0-1)
Достижение
цели
1. Степень достижения цели.
2. Расширения доли рынка.
3. Сохранение организации как целостности.
4. Выход из кризиса и получение прибыли.
5. Соотношение децентрализации и
централизации.
6. Рост гибкости организационной формы.
7. Соподчиненность дерева целей и уровня
иерархии.
8. Эффективность текущей, обработанной
информации, включая ее комплексность.
9. Скорость и точность выделения
информации по специальным вопросам.
10. Надежность и безопасность информации.
11. Своевременность информации.
12. Наличие необходимой информации.
13. Экономичность от масштаба сбора,
обработки, передачи информации.
0,6
0,4
0,9
0,7
0,5
0,6
0,4
0,7
0,6
0,6
0,7
0,6
0,8
61
Продолжение таблицы 7
Экономичность
1. Удельный вес издержек управления в
общих издержках.
2. Затраты на подготовку управленцев.
3. Затраты на управленческое
консультирование.
4. Эффективность управленческих решений.
5. Точность управленческих решений.
6. Надежность решений.
7. Быстрота подготовки управленческих
решений.
8. Гибкость и последовательность принятия
решений.
0,5
0,3
0,1
0,6
0,6
0,7
0,5
0,8
Изменения в
качестве
рабочей силы
1. Гибкость в системе продвижения по службе.
2. Полномочия работников и их
ответственность.
3. Степень удовлетворения выполняемой
работы.
0,3
0,5
0,6
Внешние и
внутренние
социально-
экономические
условия
1. Способность стратегического анализа.
2. Наличие обоснованных целей.
3. Степень интеграционной поддержки.
0,5
0,7
0,6
Сумма нормы 27 баллов
Итого
15,4
Анализ показал, что в данной организации управление осуществляется
не очень эффективно. Полученный показатель составил 15,4 баллов от
установленной нормы, компании необходимо еще разработать свои
мероприятия для более повышения эффективности деятельности.
Анализ управления персоналом позволил выявить недостатки системы
управления кадровым потенциалом в ресторане «Хата»:
аналитическая работа не достаточно скоординирована;
недостаточное внимание к отслеживанию процесса выполнения
стратегии и стратегическому планированию в области развития кадров;
рост показателя текучести кадров;
недостаточно развитая система нематериального стимулирования
персонала;
неиспользуемые возможности повышения производительности
труда.
Данные проблемы не позволяют в полной мере использовать потенциал
62
высококвалифицированного персонала в интересах достижения цели
организации, могут ослабить конкурентные преимущества компании. То есть
несмотря на то, что компания успешно реализует свою деятельность на
рынке консалтинговых услуг, есть некоторые недостатки и недоработки, что
открывает свободу действий по налаживанию системы управления.
Выводы по второй главе.
Ресторан «Хата» - идеальное место для веселой вечеринки, свидания за
бокалом вина, спокойных бесед за чашечкой кофе. Кроме того ресторан
«Хата» чудесно подойдет для организации все различного банкета и деловой
встречи.
Миссия ресторана «Хата» заключается в обеспечении населения
высоким по качеству обслуживанием. Потребитель может выбрать из
имеющегося в наличии ассортимента блюд нужных ему. Качество услуг
гарантируется руководством данного предприятия и производителем
В ресторане «Хата» применяется смешанная организационная
структура. Функциональные подразделения действуют на правах штаба при
линейных руководителях, помогая им в решении отдельных управленческих
задач. Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный»
принцип построения и специализация управленческого персонала по
функциональным подсистемам организации.
Состояние ресторана «Хата» оценивается как удовлетворительное, т.е.
финансовое положение предприятия можно считать достаточно стабильным.
Квалификация персонала и уровень профессиональной подготовки
очень высокий. Наибольшую долю в структуре персонала занимают:
мужчины; сотрудники в возрасте 26-36 лет; работники, имеющие среднее
специальное образование; персонал со стажем по специальности от 2-5 лет и
со стажем работы в ресторане 1-2 года.
Анализ управления персоналом позволил выявить недостатки системы
управления кадровым потенциалом в ресторане «Хата»:
аналитическая работа не достаточно скоординирована;
63
недостаточное внимание к отслеживанию процесса выполнения
стратегии и стратегическому планированию в области развития кадров;
рост показателя текучести кадров;
недостаточно развитая система нематериального стимулирования
персонала;
неиспользуемые возможности повышения производительности
труда.
Данные проблемы не позволяют в полной мере использовать потенциал
высококвалифицированного персонала в интересах достижения цели
организации, могут ослабить конкурентные преимущества компании. То есть
несмотря на то, что компания успешно реализует свою деятельность на
рынке консалтинговых услуг, есть некоторые недостатки и недоработки, что
открывает свободу действий по налаживанию системы управления.
64
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО
ФОРМИРОВАНИЮ И РАЗВИТИЮ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА
РЕСТОРАНА «ХАТА»
3.1 Направления формирования и развития кадрового потенциала
Для решения проблем в управлении персоналом в ресторане «Хате»
можно предложить следующие направления развития кадрового потенциала.
1. Развитие стратегического планирования в области развития кадров.
Отсутствие продуманной системы стратегического планирования
ставит компанию в такое положение, когда она не понимает будущих задач,
теряет ориентацию в хозяйственном мире, так как руководствуется только
краткосрочными интересами, не в состоянии определить основные
потребности рынка. При этом компания оказывается в более слабой позиции
по сравнению с другими участниками рыночной деятельности,
использующими стратегическое планирование в своей деятельности.
Эффективная система управления кадровым потенциалом создается на
основе организации процесса стратегического планирования в сочетании с
постоянным контролем результатов, что обеспечивает наблюдение за
осуществлением стратегических планов таким образом, чтобы сотрудники
могли самостоятельно в ходе своей деятельности определить, насколько
хорошо эти планы выполняются и где необходимо сделать изменения или
применить регулирующие меры.
Разработка эффективной системы стратегического планирования в
деятельности фирмы и ее реализация создает следующие важные
преимущества:
делает возможной подготовку к использованию будущих
благоприятных условий;
65
проясняет возникающие проблемы;
подготавливает фирму к внезапным изменениям во внешней среде;
стимулирует управляющих к реализации своих решений в
дальнейшей работе,
улучшает координацию действий в организации;
создает предпосылки для повышения образовательной подготовки
менеджеров;
улучшает управленческий контроль в организации;
увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой
информацией;
способствует более рациональному распределению ресурсов;
четко формализует обязанности и ответственность сотрудников
компании.
Важнейшей задачей планирования в организациях является
минимизация рисков в ее деятельности. Руководство организаций с помощью
планов, по сути, предпринимает попытки прогнозирования будущего
развития событий. И чем более точны будут прогнозы, полученные с
помощью планирования, тем менее неожиданными будут различного рода
ситуации, связанные с деятельностью организации.
Риски в деятельности организаций, прежде всего, связаны с
вероятностью убытков, размеры которых могут варьироваться от небольших
до таких, которые могут поставить под угрозу самому существование
организации. В рыночной экономике менеджеры не могут рассчитывать на
покрытие убытков от деятельности организаций со стороны государства. А
потому они должны обладать надежной технологией планирования,
постоянно совершенствовать свой опыт в этой сфере деятельности.
Кроме того, отсутствие системы стратегического управления приводит
к низкой эффективности системы управления в целом, связанной с
отсутствием стратегической составляющей в деятельности рыночных
субъектов и ориентацией на краткосрочные результаты. Вместе с тем,
66
грамотно выстроенная система стратегического управления компанией ведет
к достижению фирмой такого экономического успеха, который может быть
выражен в высоких величинах оборота, прибыли, роста и других важных
финансовых показателях.
Основное внимание должно быть уделено развитию системы
стратегического планирования деятельности компании, которая будет
способствовать принятию правильных управленческих решений, обеспечит
внедрение актуальных нововведений в деятельности компании в
необходимой мере и в нужные периоды. А также обеспечит эффективное
распределение ресурсов, поможет адаптироваться к меняющейся внешней
среде, будет способствовать внутренней координации и организационному
стратегическому предвидению.
Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения
стратегического характера, руководство снизит риск принятия
неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о
возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, система
стратегического планирования поможет создать единство общей цели внутри
организации.
Для этого предприятию необходимо:
анализ и прогнозирование финансовых рисков;
постоянный анализ внешней, особенно конкурентной среды;
совершенствование системы планирования.
В ресторане «Хата» необходимо придерживаться умеренно
консервативной финансовой стратегии, характеризующейся сохранением
умеренного уровня долговой нагрузки, ограниченными масштабами
инвестиционной программы, повышением показателей ликвидности и
рентабельности.
2. Развитие системы морального стимулирования персонала.
В системе управления трудовой мотивацией необходимо учитывать
мотивы социально-психологической направленности:
67
укреплять чувство причастности к организации,
подтверждать значимость каждого сотрудника,
формировать межличностные коммуникативные связи,
содействовать и проявлению инновационно-творческой
самостоятельности специалистов.
В качестве нематериальных методов стимулирования работников
можно рекомендовать такие, как:
выдача грамот, благодарственных писем,
формирование резерва и работа с ним,
индивидуальное профессиональное развитие работника,
возможность повышения квалификации,
стажировки, командировки,
конкурсы профмастерства в масштабе фирмы.
Моральное стимулирование может осуществлять по двум
направлениям: поощрение (знаки, символы отличия, награды, благодарности
в устной и письменной форме) и порицание. Эффективность порицания
зависит от индивидуально психологических особенностей работника.
Часто интерес к работе возрастает с повышением компетенции и ответ-
ственности, возлагаемой на исполнителя. Поэтому целесообразно расширить
ответственность исполнителя, доверив ему функции самоконтроля,
самостоятельного заказа материала, общения с клиентами и так далее.
Целесообразно также создать автономные группы с внутригрупповым
разделением обязанностей.
Кроме того, можно предложить организацию корпоративного тренинга
командообразования.
3. Развитие планирования карьеры сотрудников компании.
Каждому сотруднику необходимо планировать свою карьеру.
Проведенные исследования показали, что в ресторане «Хата» вопросам,
связанным с реализацией управления деловой карьерой работников (в
частности, карьерой руководителей и специалистов) уделяется недостаточное
68
внимание.
В этой связи предлагается перейти от эпизодического управления
карьерой руководящих работников и специалистов к системному, постоянно
действующему порядку, который должен определяться стандартом.
Необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное
продвижение работников по системе должностей и рабочих мест. Работник
должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный
период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать
на свое продвижение по службе.
Информированность сотрудников относительно их дальнейшего
должностного продвижения, наличие индивидуальных планов развития
(карьерного роста, профессионального совершенствования), является
стабилизирующим фактором труда. Разработка индивидуальных карьерных
стратегий позволяет добиться следующих положительных результатов:
удовлетворение потребностей работника в развитии своего
мотивационного потенциала, в т.ч. и профессионального роста;
повышение конкурентоспособности сотрудника на рынке труда,
уверенности его в собственных силах;
обеспечение стабильности поведения работников за счет создания
системы планового их перемещения внутри организации;
возможность планировать профессиональное развитие сотрудников с
учетом как их личных интересов, так и перспектив развития организации.
4. Поддержание благоприятного психологического климата в
коллективе.
Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все
заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии
организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются
и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации
существует атмосфера взаимопомощи.
Для организации нормального психологического климата необходима