29
трех блоков оценочных процедур, включающих деловую игру, интервью,
тестирование (анкетирование).
Метод «360 градусов» имеет основной целью оценку компетенций
работника людьми, взаимодействующими с ним на разных уровнях.
Метод «аттестация» используется для определения уровня
квалификации и знаний, умений и навыков, для оценки соответствия
требованиям должности.
Метод кейсов, или конкретных учебных ситуаций ориентируется на
оценку знаний, навыков и установок, основанную на поиске решения в
конкретной ситуации.
Цель оценки персонала на основе метода оценки ключевых
показателей эффективности (KPI) - достижение единства действий
персонала различных служб и минимизация противоречий, препятствий в
работе между ними
16
.
В таблице 2 предпринята попытка сравнения характеристик основных
методов оценки кадрового потенциала.
Таблица 2
Сравнительный анализ методов оценки кадрового потенциала
Характеристика
метода
Аттеста
ционна
я
комисс
ия
Ранжи
рован
ие
Оценочн
ые шкалы
Оценка
по
результа
там
(МВО)
Социом
етрия
(360*)
Assess-
ment
Center
Количественная
точность
Нет
Частич
но
Есть
Частично
Есть
Частично
Трудоемкость
Высокая
Низкая
Низкая
Высокая
Средняя
Высокая
Приемлемость
для персонала
Средняя
Низкая
Средняя
Высокая
Высокая
Высокая
Приемлемость
для руководства
Средняя
Высока
я
Высокая
Высокая
Высокая
Высокая
Выгодность для
обоснованности
вознаграждений
Низкая
Средня
я
Средняя
Высокая
Низкая
Низкая
16
Гусаров Д.В., Багрова Е.А., Гатина Э.А. Разработка интегральных показателей оценки кадрового
потенциала предприятия АК АЛРОСА (ПАО) // Современный менеджмент: теория, методология, практика:
Материалы науч.- практ. конф. с междунар. участ. / Под ред. А.Н. Грязнова, Ф.Ф. Хамидуллина. - 2018. - С.
60-64.
30
Продолжение таблицы 2
Выгодность для
обсуждения с
персоналом
Низкая
Низкая
Средняя
Очень
высокая
Высокая
Высокая
Выгодность для
раскрытия
потенциала
развития
Средняя
Низкая
Низкая
Высокая
Высокая
Очень
высокая
Таким образом, каждый метод оценки персонала имеет и
преимущества, и недостатки. Так, характеристикой «количественная
определенность» обладают методы оценочных шкал и социометрии, при
этом методы ранжирования, оценки по результатам и ассессмент-центр
обладают данной характеристикой лишь частично. И только
аттестационная комиссия не имеет количественной определенности, при
этом она является трудоемкой, как и методы «Оценка по результатам» и
«ассессмент-центр». Только у ранжирования и оценочных шкал
трудоемкость низкая.
Аттестацию можно применить для сотрудников, однако она обладает
не высокой приемлемостью, а только средней. Самый высокий уровень
приемлемости был присвоен методам «оценка по результатам» и
«социометрия». По характеристике «приемлемость для руководителя»
высокой оценки удостоились все методы, за исключением метода
«аттестационная комиссия», которому присуждена средняя оценка.
Наиболее важными показателями эффективности использования
персонала являются коэффициент текучести кадров и производительность
труда, желательно в динамике и в сравнении с динамикой показателей по
оплате труда. На обеспеченность персоналом, в особенности рабочими,
влияет движение кадров за весь исследуемый период. Динамику
работающих, интенсивность процессов их движения изучают, кроме
коэффициента текучести, еще и другими показателями, такими как
коэффициент оборота по приему и по выбытию, коэффициент общего
оборота.
31
С учетом того, что коэффициенты движения кадров не планируют
обычно, при проведении анализа осуществляется сравнение показателей за
ряд лет, или хотя бы за два года, то есть отчетного года с прошлогодним
периодом. С целью проведения оценки социальных результатов изучают
коэффициенты постоянства и стабильности персонала.
Если затрагивать оценку деятельности управления персоналом и
кадровым потенциалом в целом, то можно выделить ряд критериев:
экономия выделяемых средств организации за счет обеспечения ее
оптимальным количеством персонала; удовлетворенность работников
условиями труда; оптимизация расходов на оплату труда;
удовлетворенность персонала действующей системой мотивации и т.д.
Данные критерии в современных условиях хозяйствования
организаций оценки подвергаются некоторой критике, особенно касаемо
экономии средств.
Поэтому в оценке работы кадровой службы необходимо
придерживаться следующих утверждений:
- Расходы на персонал являются инвестициями и основным
источником роста стоимости организации.
- Служба управления персоналом является стратегическим
партнером и центром в достижении стратегических целей организации.
- В совершенствовании персонал-технологий необходимо
принимать участие финансовым и другим службам организации.
- Акционеры систематически интересуются положением дел в
сфере управления персоналом.
Итак, особое внимание сосредотачивается не на затратах, а на
инвестициях, вместе с экономическими, финансовыми факторами стоимости
компании большое место занимают ее качественные показатели.
Выводы по первой главе.
Кадровый потенциал является важнейшим стратегическим фактором,
определяющим успех предприятия. От эффективности использования труда в
32
процессе производства во многом зависят показатели объемов производства
продукции, уровень себестоимости, качество продукции, а, в конечном счёте,
и весь экономический потенциал хозяйствующего субъекта.
При проведении исследования кадрового потенциала широко
применяются методы системного анализа (метод декомпозиции и метод
последовательной подстановки, метод сравнений и метод структуризации
целей), экспертно-аналитический метод и метод главных компонентов,
опытный метод и метод коллективного блокнота.
Проведенный анализ методов оценки персонала позволяет сделать
вывод, что наиболее важными критериями эффективности использования
персонала являются коэффициент текучести кадров и производительность
труда, желательно в динамике и в сравнении с динамикой показателей по
оплате труда. Кроме этого существует множество методов оценки
персонала, которые позволяют разносторонне его оценить, каждый метод
обладает набором преимуществ и недостатков. В выборе метода оценки
необходимо руководствоваться, прежде всего, целями организации по
управлению персоналом и его кадровым потенциалом.
33
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ НА ПРИМЕРЕ РЕСТОРАНА ХАТА
2.1 Организационно-экономическая характеристика объекта
исследования
Ресторан «Хата», или общество с ограниченной ответственностью
«Хата», представляет собой объект исследования.
ООО «Хата» является юридическим лицом, имеет в собственности
обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может
от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные
неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в
суде.
Основной целью своей деятельности, являясь коммерческой
организацией, ресторан «Хата» преследует извлечение прибыли.
Предметом деятельности ресторана «Хата» является:
Организация общественного питания, создание, содержание и
эксплуатация основных типов предприятий массового питания;
Деятельность по производству, выпуску, реализации и организации
потребления продукции общественного питания, пищевой продукции и
полуфабрикатов, в т.ч. колбасных изделий и копченостей, обеденной
продукции, горячих, холодных, десертных блюд, закусок и напитков; а также
реализация продовольственных товаров, не подлежащих длительному
хранению, икры осетровых и лососевых рыб, готовой деликатесной
продукции, и т.п.;
Организация и эксплуатация хлебопекарен и кондитерских
производств, выпечка и реализация хлебобулочных и иных мучных и
кондитерских изделий;
Розничная торговля пивом, прохладительными напитками, сухими
34
и креплёными винами, водочными, коньячными изделиями (ликёром, ромом,
бренди), другими алкогольными, а также табачными изделиями и шоколадом
в установленном законодательством порядке;
проведение банкетов, обслуживание свадеб, юбилеев, торжеств и
ритуалов;
оказание сервисных услуг по заказам населения;
создание собственной производственной инфраструктуры, включая
производственные и перерабатывающие мощности, складские и другие
вспомогательные объекты, транспорт и сбытовую сеть (оптовую/розничную)
и управление ими;
осуществление внедрения новых технологий приготовления,
расширения ассортимента и повышения качества продукции общественного
питания.
Ресторан «Хата» предлагает своим гостям прекрасное сочетание
лучших ресторанных традиций и уюта домашней атмосферы. Ресторан
«Хата» прекрасно подходит как для организации банкетов, так и для общения
с друзьями, семейного ужина или романтического вечера. Интерьер
ресторана располагает к общению и отдыху.
Ресторан «Хата» - идеальное место для веселой вечеринки, свидания за
бокалом вина, спокойных бесед за чашечкой кофе. Кроме того ресторан
«Хата» чудесно подойдет для организации все различного банкета и деловой
встречи.
Ресторан рассчитан на проведение разнообразных корпоративных
мероприятий, дружеских встреч и деловых переговоров, дней рождения,
детских праздников, свадеб, выпускных балов и юбилеев. Залы рассчитаны
на 100 мест. Зал ресторана «Хата» оформлен в украинском стиле.
В ресторане «Хата» гостям предложат изысканные авторские блюда
шеф-повара. Шеф-повар каждую неделю представляет гостям ресторана
новые блюда.
Ресторан «Хата» предлагает своим гостям широкий ассортимент
35
напитков. Гостям предложат карту изысканных вин, несколько сортов пива и
крепких напитков.
В условиях жестокой рыночной конкуренции предприятия должны
быть ориентированы на долгосрочное развитие на основе использования
таких факторов, как стратегическое управление; эффективность бизнес-
процессов; капитал, воплощенный в знаниях и квалификации сотрудников;
способность удерживать и привлекать новых клиентов; культура,
поощряющая инновации и организационные улучшения; инвестиции в
информационные технологии и т.д.
Миссия ресторана «Хата» заключается в обеспечении населения
высоким по качеству обслуживанием. Потребитель может выбрать из
имеющегося в наличии ассортимента блюд нужных ему. Качество услуг
гарантируется руководством данного предприятия и производителем.
Для достижения своей миссии предприятие сферы ресторанных услуг
ресторан «Хата» должно ставит определенные цели, которые бы
регулировали его деятельность. Эти цели должны быть общими как для
управленческого, так и для исполнительного состава.
Цели ресторана «Хата»: увеличение объемов сбыта продукции и услуг,
совершенствование качества предоставления ресторанных услуг, повышение
квалификации персонала (как управленческого, так и исполнительного),
улучшение условий труда персонала.
Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на
основе общей миссии ресторана и определенных ценностей и целей, на
которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в
успех предприятия, цели ресторана «Хата» обладают следующим рядом
характеристик: конкретные и измеримые цели, ориентация целей во времени,
достижимые цели услуг, количество продаваемых блюд, сервис, частота
продаж и т. д.).
Как и любое предприятие, ресторан разрабатывает собственную
программу достижения долговременных целей - деловою стратегию
36
предприятия, используя следующие составляющие: люди; ресурсы - это то,
что необходимо для предоставления услуги ресторана: продукты,
сопровождающие материалы, оборудование, финансы, человеческие
ресурсы, энергия, информация и др.; технология - это процесс
преобразования ресурсов в конечную услугу.
Таким образом, программой деятельности ресторана «Хата» является
обеспечение максимальной удовлетворенности потребностей населения в
качественном и полноценном питании.
Организационная структура управления рестораном «Хата» основана
на функциональной специализации. Ее схема представлена на рисунке 2.
Рис. 2 - Организационная структура рестораном «Хата»
Возглавляет ресторан генеральный директор, в подчинении которого
находятся функциональные руководители.
Управление персоналом в ресторане «Хата» осуществляется
37
функциональными руководителями подразделений заведения.
В ресторане «Хата» применяется смешанная организационная
структура. Функциональные подразделения действуют на правах штаба при
линейных руководителях, помогая им в решении отдельных управленческих
задач. Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный»
принцип построения и специализация управленческого персонала по
функциональным подсистемам организации.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных
структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где
аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто
повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности
управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей
обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В
то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую
очередь отмечают следующие:
невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием
научно-технического и технологического прогресса;
закостенелость системы отношений между звеньями и
работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и
процедурам;
медленную передачу и переработку информации из-за множества
согласований (как по вертикали, так и по горизонтали);
замедление прогресса управленческих решений.
Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-
штабная структура управления, тоже построенная по принципу
функционального разделения управленческого труда, используемого в
штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей
здесь - координировать действия функциональных служб и направлять их в
русло общих интересов организации.
Рассмотрим динамику основных экономических показателей
38
деятельности ресторана «Хата».
Проведем анализ основных финансовых результатов в производственно
– хозяйственной деятельности предприятия. Ресторан «Хата» осуществляет
упрощенный бухгалтерский учет и составляет только форму 1 и форму 2
бухгалтерской отчетности.
Бухгалтерский учет в ресторане «Хата» ведется по журнально-ордерной
форме учета. Бухгалтерия осуществляет оперативный учет на предприятии.
Оперативный учет представляет собой концентрацию и анализ
информации, отражающей выполнение хозяйственных различных операций
предприятия. Данные оперативного учета используются для повседневного
текущего руководства и управления предприятием.
Таблица 3
Динамика показателей прибыли, доходов и расходов
Отчет о прибылях и
убытках
2016
2017
2018
Абсолютн
ый
прирост
Темп
роста, %
1
2
3
4
5
6
Выручка от
реализации
9678
11900
13122
3444
135,58%
Себестоимость
(5594)
(7604)
(8206)
2612
146,69%
Валовая прибыль
4084
4296
4916
832
120,37%
Прибыль от
реализации
595
426
665
70
111,76%
Внереализационные
расходы
(41)
(43)
(45)
4
Прибыль (убыток) до
налогообложения
554
383
620
66
111,91%
Текущий налог на
прибыль
(133)
(92)
(149)
16
112,03%
Чистая прибыль
(убыток) отчетного
периода
421
291
471
50
111,87%
Проанализируем состав и динамику прибыли, доходов и расходов
ресторана «Хата».
Для оценки результатов финансовой деятельности предприятия
применяют показатели рентабельности.
Рентабельность активов: