49
направлена на омоложение персонала.
Данные рисунка 5 говорят о том, что наибольшую долю в структуре
персонала – 67 % - занимают работники, имеющие среднее специальное
образование. Следующие категории персонала составляют по 17 % -
работники, получившие высшее образование и не закончившие высшее
образование.
Рис. 4 – Структура персонала ООО «Хата» по возрасту
Рис. 5 – Структура персонала ООО «Хата» по уровню
образованию
Численность работников, имеющих профессиональную подготовку на
уровне среднего специально образования составляет 73 %, на уровне
высшего – 10 %, более 1 года – 17%. Это говорит о высокой
50
профессиональности персонала ресторана «Хата».
Данные рисунка 6 говорят о том, что стаж сотрудников персонала по
своей специальности у большинства (70%) составляет 2-5 лет. Стаж 1-2 года
имеет 20% персонала ресторана, 5-10 лет – 10%. Это еще раз подтверждает
высокий профессиональный уровень сотрудников ресторана «Хата».
Рис. 6 – Структура персонала ООО «Хата» по уровню
профессиональной подготовки по специальности
Наибольшую долю в структуре персонала – 40% - занимают работники,
имеющие стаж работы в ресторане 1-2 года. Следующая категория персонала
составляет 27% - работники, работающие 2-5 лет по специальности. При этом
33% персонала работают менее года в ресторане «Хата».
Для проведения анализа использования трудового потенциала
персонала ресторана «Хата» следует применить показатели комплексной
оценки работников, полученные в результате проведения аттестации
(таблица 5). Цель проведения анализа – выявить степени использования
трудового потенциала.
Данные таблицы 5 показывают, что наибольшую долю – 90%
персонала, составляют работники, уровень квалификации которых отвечает
требованиям занимаемой ими должности. Следующую категорию – 10% -
составляют работники с уровнем квалификации, несколько превышающим
должностные требования.
51
Таблица 5
Оценка трудового потенциала персонала ресторана «Хата»
Показатель,
характеризую
щий трудовой
потенциал
работников
Количество работников, чел.
Не отвечает
требования
м
должности
Отвечает
требованиям
должности
Превышает
уровень
требований
к должности
Значительно
превышает
требования к
должности
чел.
%
чел.
%
чел.
%
Уровень
квалификации
-
27
90
3
10
-
-
Уровень
образования
-
30
100
-
-
-
-
Профессионал
ьная
подготовка
-
26
87
4
13
-
-
Средний
показатель:
-
28
92
4
13
-
-
Отметим, что уровень образования персонала данного ресторана на
100% соответствует требованиям должности.
Данные таблицы 5 показывают, что уровень трудового потенциала
наибольшей части работников предприятия – 87% сотрудников –
соответствует уровню требуемому для выполнения должностных функций.
Долю в 13% персонала составляют работники, профессиональные качества
которых превышают требования должности.
Функциональные обязанности менеджера по персоналу в ресторане
«Хата» заключаются в следующем:
1. Разработка текущих и перспективных планов комплектования
ресторана кадрами с учетом изменения состава сотрудников в связи с
изменением внешней и внутренней среды предприятия.
2. Анализ состава, деловых и других качеств работников ресторана с
целью их рациональной расстановки, подбора кадров на замещение
должностей, входящих в номенклатуру руководителя предприятия, создания
соответствующих условий для творческой деятельности, повышения
образовательного и квалификационного уровня.
3. Организация работы по изучению деловых качеств и других
индивидуальных особенностей работников с целью подбора кадров в резерв
52
на выдвижение, осуществление контроля над его обновлением и
пополнением.
4. Контроль над расстановкой и правильным использованием
работников в подразделениях ресторана.
5. Представление руководству ресторана предложений по улучшению
расстановки и использованию кадров.
6. Подготовка и систематизация материалов на работников при
собеседовании и реализация совместно с соответствующими
подразделениями ресторана решений аттестационной комиссии.
7. Оформление приема, перевода и увольнения работников в
соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и
приказами руководителя ресторана, выдача различного рода справок
работникам предприятия.
8. Учет личного состава ресторана.
9. Хранение и заполнение трудовых книжек, ведение установленной
документации по кадрам.
10. Ведение учета стажа работников ресторана.
11. Подготовка материалов для представления сотрудников к
поощрениям и награждениям.
12. Контроль над исполнением руководителями подразделений
постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами.
13. Изучение движения кадров, причин текучести кадров, разработка
мероприятий по их устранению.
14. Осуществление систематического контроля и инструктажа
работников по учету кадров.
15. Организация контроля над состоянием трудовой дисциплины и
соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка.
16. Составление всей установленной отчетности по вопросам кадров.
Таким образом, на основе проведенного анализа использования
трудовых ресурсов ресторана «Хата» можно сказать, что квалификация
53
персонала и уровень профессиональной подготовки очень высокий.
Наибольшую долю в структуре персонала занимают: мужчины; сотрудники в
возрасте 26-36 лет; работники, имеющие среднее специальное образование;
персонал со стажем по специальности от 2-5 лет и со стажем работы в
ресторане 1-2 года.
Грамотно управляя персоналом в ресторанном бизнесе, руководство
обязательно приведет к процветанию свое заведение.
2.3 Анализ системы управления кадрами
Далее рассмотрим эффективность системы управления кадрами, как
важной части системы управления ресторана «Хата».
Управление персоналом ресторана «Хата» опирается на анализ
содержания труда, способствующий правильным оценкам производственных
и деловых качеств работника, организации труда, его оплаты, а также
планируемой структуры и качество рабочей силы, необходимой организации.
Система мотивации персонала в ресторане «Хата» построена на гибком
сочетании экономических и неэкономических способов мотивации.
Рассмотрим подробнее данные методы, а также их влияние на динамику
качества персонала.
1. Материально-денежное стимулирование. В компании установлена
заработная плату по труду каждому работнику, зависящую от его
квалификации, личного вклада и качества труда и максимальным размером
не ограничивается.
Установлены следующие виды оплаты труда: сдельно-премиальная;
повременно-премиальная; оклады.
Оплата труда может производиться за индивидуальные и коллективные
результаты труда.
Для усиления стабильной работы в ресторана «Хата», улучшения
качества работ могут вводиться системы премирования по итогам работы за
54
год и другие формы материального поощрения (конкурсы, соревнования).
Установленные системы оплаты труда, формы материального
поощрения утверждаются генеральным директором.
Администрация ресторана «Хата» оставляет за собой право изменять и
совершенствовать существующую систему заработной платы, в том числе,
как отдельным категориям, так и в индивидуальном порядке.
2. Материально-неденежное стимулирование. Работники ресторана
«Хата» имеют право на получение следующих льгот:
- оплаченные праздничные дни;
- оплаченные отпуска;
- оплаченные дни временной нетрудоспособности;
- оплаченное время перерыва на отдых;
- оплаченное время на обед;
- страхование от несчастных случаев;
- страхование по длительной нетрудоспособности.
3. Нематериальное стимулирование. Руководство ресторана «Хата»
осознает значимость такого мотивационного фактора, как поощрение
профессионального роста и должностного продвижения работников.
Организация подготовки работников основывается на следующем:
- принцип всеобщности – обучение охватывает все уровни персонала –
от высшего руководства до рабочего;
- принцип непрерывности – обучение и повышение квалификации –
планомерный и непрерывный процесс, направленный на профессиональный
рост работников, который ведется в течение всей трудовой деятельности.
В ресторана «Хата» существует организация поздравления работников
с днем рождения и праздниками. По итогам работы за квартал и год лучшие
сотрудники публично поощряются и получают ценные подарки, получая
общественное признание своих заслуг.
Рассмотрим динамику среднесписочной численности работников
компании за 2016-2018 годы (таблица 6).
55
Для экономической оценки движения персонала управляющей
организации используется система показателей, характеризующих
интенсивность оборота кадров и детализирующих особенности этого
оборота.
Коэффициент интенсивности оборота по приему работников в
организацию - отношение числа принятых за период работников (Ч
п
) к
среднему списочному их числу (Ч
с
):
К
п
= Ч
п
/ Ч
с
. , (13)
где
К
п
- коэффициент интенсивности оборота по приему работников,
Ч
п
- число принятых за период работников,
Ч
с
- среднесписочная численность сотрудников.
Коэффициент оборота по выбытию - отношение числа выбывших за
период работников (Ч
в
) к среднему списочному их числу.
К
в
= Ч
в
/ Ч
с
(14)
где
К
в
- коэффициент оборота по выбытию,
Ч
в
- число выбывших работников,
Ч
с
- среднесписочная численность сотрудников.
Таблица 6
Динамика среднесписочной численности и текучести работников
ресторана «Хата» за 2016-2018 гг.
Показатель
2016
2017
2018
Среднесписочная численность
персонала, чел.
25
28
30
Принято работников, чел.
5
7
6
Выбыло работников, чел.
в том числе
по собственному желанию , чел.
сокращение штата, чел.
за нарушение трудовой дисциплины,
чел.
3
3
0
0
4
4
0
5
5
0
0
Коэффициент оборота по приему (Кп)
0,2
0,25
0,2
Коэффициент оборота по выбытию
(Кв)
0,12
0,14
0,16
Коэффициент текучести (Кт)
0,12
0,14
0,16
56
Изменения в списочной численности персонала происходят вследствие
приема на работу и увольнения. Основная причина увольнения: увольнение
по собственному желанию, увольнение после декретного отпуска.
На данный момент компания обеспечена трудовыми ресурсами на
должном уровне и структура распределения работников по группам
соответствует потребностям организации.
Анализ таблицы 6 показывает, что в течение рассматриваемого периода
интенсивность оборота рабочей силы была неодинаковой. Снижение
коэффициента текучести для любого предприятия является положительной
тенденцией и характеризует его с благоприятной для потенциальных
работников стороны.
Коэффициент текучести в течение нескольких лет увеличился, что
позволяет говорить о росте текучести кадров в организации, что является
нежелательной тенденцией и может негативно сказаться на эффективности
деятельности компании.
Для выяснения причин текучести и оценки уровня удовлетворенности
сотрудниками своей работой и условиями труда в организации в рамках
исследования было проведено анкетирование сотрудников ресторана «Хата»
на тему «Удовлетворенность условиями труда».
В опросе участвовало 27 респондентов.
Расчет результатов велся в процентах. Общее количество опрошенных
бралось за 100% и методом уравнения находился нужный нам процент
опрошенных.
Выборка простая случайная. Множество всех единиц совокупности,
обладающих определенным признаком и подлежащих изучению, носит в
статистике название генеральной совокупности.
При анализе полученных в ходе опроса данных результаты
проведенного исследования указаны в процентах.
По результатам анкетирования были получены следующие результаты
(рис. 7 – 12).
57
Рис. 7 - Необходимость повышения квалификации
Большинство сотрудников считают, что не нуждаются в системе
повышения квалификации, но некоторые (29%), практически треть
персонала, считают, что им необходимо повышение квалификации.
Рис. 8 - Готовность сменить место работы
Уровень сотрудников, желающих сменить место работы является
достаточно высоким для данной организации.
Рис. 9 - Качество планирования и координации работы
58
Рис. 10 - Возможность открыто высказывать свое мнение
руководителю
Из следующих аспектов ситуации в организации более всего вызывают
озабоченность:
Система поощрения лучших сотрудников.
Условия труда.
Отношение к инициативным работникам.
Рис. 11 - Оценка системы морального стимулирования
Наилучшими формами морального стимулирования сотрудники
считают следующие.