25
-система дистанционного обучения, которая направлена на выработку
определенных навыков (обслуживание клиентов, приготовление специальных
блюд, стандарты гигиены и санитарии, техника безопасности, правила работы
на предприятиях общественного питания и др.)
35
;
-система наставничества, когда за новым сотрудником закрепляется
наставник, находящийся постоянно рядом. Процесс наставничества
продолжается от 2 недель до месяца.
В ряде компаний проводятся тренинги по определенным навыкам:
общение с клиентами, технологии внедрения нового продукта, реагирование на
стрессовые ситуации и др. Тренинги чаще проводятся в форме деловой игры. В
некоторых компаниях осуществляются корпоративные мероприятия
(праздники, выезды на природу, туристические поездки и др.). Однако
необходимо отметить, что эти мероприятия в большинстве случаев разрознены
и не сформированы в единую систему. Также практически на всех
предприятиях отсутствует оплата труда наставников, что, безусловно, снижает
эффективность деятельности.
В целом структурное закрепление адаптации новых сотрудников на
предприятиях общественного питания может осуществляться по следующим
направлениям
36
:
- выделение отдельного специализированного подразделения на
предприятии (отдела, бюро и др.), Безусловно, что подобное направление
целесообразно только для больших предприятий или сети предприятий
(Макдональдс, сети ресторанов и др.). На небольших предприятиях функции
подразделения возлагаются на службу управления персоналом или менеджера
по персоналу;
- распределение специалистов, которые занимаются вопросами адаптации
новых сотрудников по производственным подразделениям, координация их
35
Золина В.С. Специфика адаптации молодых сотрудников на предприятии общественного питания/В.С.
Золина//Проблемы развития предприятий: теория и практика: материалы конференции. – Пенза.2018 – С. 34-38.
36
Эйдельман Б.М. Совершенствование системы управления персоналом на предприятии общественного
питания города Казани/Б.М. Эйдельман, Я.А. Рылова//Экологический консалтинг. – 2015. - № 3 (59). – С. 43-46.
26
деятельности службой управления персоналом (также целесообразно для
больших предприятий. На малых предприятиях наиболее эффективна
отмеченная система наставничества, но с обязательной доплатой наставнику за
проводимую работу. Основные адаптационные функции на малых
предприятиях общественного питания концентрируются в руках руководителей
структурных подразделений
37
.
Одним из важнейших элементов кадровой политики является система
мотивации. На предприятиях общественного питания можно использовать
следующие способы мотивации
38
:
- нормативная мотивация, представляющая собой совокупность мер
идейного и психологического воздействия (внушение сотрудникам
корпоративных ценностей, убеждение, целенаправленное информирование и
т.д.);
- принудительное мотивирование, при котором используется система
властных полномочий (при невыполнении требований осуществляется
взыскание – лишение премии, штрафы и др.). Данный способ является
наименее эффективным, т.к. способствует высокой текучести кадров;
- стимулирование, при котором осуществляется постоянное влияние на
поведение сотрудников с использованием системы разнообразных стимулов
(стимулом может стать все, что представляет для сотрудников определенную
ценность. Иными словами, наиболее целесообразна индивидуализированная
система стимулов). Стимулирование предполагает создание условий, при
которых сотрудник станет работать эффективней. Основной целью
стимулирования является развитие у работников понимания, что они могут
работать с большей отдачей и эффективностью, сформировать мотивы к
повышению производительности труда.
37
Данильчук Т.И. Проблемы адаптации новых сотрудников в системе управления персоналом
на малых предприятиях общественного питания/Т.И. Данильчук, Е.Л. Трофимова//Известия Иркутской
государственной экономической академии. -2013. - № 2. – С. 45-51.
38
Семенникова А.И. Практические рекомендации по повышению мотивации персонала в гостиничных
предприятиях/А.И. Семенникова//Бюллетень науки и практики. – 2016. - № 7. – С. 167-172.
27
На предприятиях общественного питания основными характеристиками
трудовой мотивации сотрудников является преобладание материальных
мотивов и факторов стимулирования, направленность на достижение успеха и
желание занимать более активную позицию в управлении организацией
39
.
Система материального стимулирования может включать премии по
результатам деятельности, в конце отчетного периода (год, квартал и др.),
ежемесячные премиальные выплаты. Целесообразно для повышения
эффективности мотивации ввести в ресторанах повременную оплату работы, а
премиальные выплаты осуществлять за индивидуальные результаты
деятельности и за групповые (коллективные в рамках отдела, ресторана,
группы и т.д.) результаты
40
.
К популярным у работников методам нематериального стимулирования,
которые целесообразно и можно внедрить на предприятиях общественного
питания, можно отнести:
- свободный рабочий график (степень «свободы» определяется, исходя из
возможностей предприятия). Т.е. работнику дается возможность в
определенных границах самостоятельно определять время начала и окончания
рабочего дня. Важным условием предоставления подобной мотивации является
отсутствие негативного влияния на производственный процесс;
-предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска отдельным
категориям сотрудников (за особые условия труда или специфический труд);
- сокращение на определенном уровне продолжительности рабочего дня
за счет значимого повышения производительности труда без сокращения
заработной платы. При этом методе стимулирующая функция заключается в
повышении заинтересованности сотрудника в снижении потерь рабочего
времени, в повышении качества и эффективности деятельности;
- внедрение корпоративной культуры с определенной системой
ценностей, определяемой каждым предприятием общественного питания
39
Скрипниченко Л.С. Исследование особенностей трудовой мотивации на предприятиях сферы
общественного питания/Л.С. Скрипниченко//Инновационная наука. – 2015. - № 9. – С. 288-290.
40
см. там же.
28
самостоятельно (например, предоставление услуг самого высокого качества,
социальная поддержка определенных категорий сотрудников и т.д.).
Очевидно, что грамотно построенная кадровая политика способна
существенно повысить эффективность кадрового потенциала и сформировать
на предприятии определенные конкурентные преимущества. Структурными
элементами кадровой политики являются: разработка общих принципов
кадровой политики, организационно-штатная политика, информационная
политика, финансовая политика, политика развития персонала (один из
определяющих элементов развития кадрового потенциала), оценка результатов
деятельности. Кадровая политика на предприятиях общественного питания
имеет свои особенности, обусловленные спецификой отрасли, особенностями
развитие, особенностями персонала, высокой ролью личностных и социальных
факторов и т.д.
Выводы по главе: таким образом, кадровый потенциал предприятия
общественного питания в большинстве исследований относится к важнейшему
фактору обеспечения конкурентоспособности. Категория «кадровый
потенциал» позволяет рассмотреть сотрудников не как простых участников
производства, а как движущее неотъемлемое начало производственного
процесса, «носителя» общественных потребностей и т.д. Т.е. кадровый
потенциал предприятий общественного питания представляет собой не только
сами кадры, но и определенный уровень их совместных возможностей, которые
необходимы для достижения цели.
Кадровая политика на предприятиях общественного питания направлена
в первую очередь на приведение кадрового потенциала в соответствие с целями
и задачами развития предприятия. В процессе разработки составных элементов
кадровой политики важно оптимально сочетать организационно-штатную,
финансовую, информационную политику и в первую очередь – политику
развития персонала, как основной элемент развития кадрового потенциала.
29
Глава 2. Организационно-управленческие аспекты работы с кадрами
на предприятии общественного питания ООО «Хуторок»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Хуторок»
Предприятие общественного питания – ресторан ООО «Хуторок» (далее
предприятие) основано 5 апреля 2006 г. Предприятие является примером
высокого сервиса в г. Перми. Адрес ресторана: г. Пермь, ул. Крисанова, д.24.
ОГРН 1065902035099
41
. Предприятие является частью пермской сети
ресторанов украинской и русской кухни.
Целью общества является эффективное удовлетворение спроса населения
в услугах общественного питания, получение прибыли за счет деятельности.
Основными видами деятельности предприятия являются: торговая
деятельность; предоставление услуг общественного питания; организация
культурно-массовых мероприятий.
Предприятие осуществляет производственно-хозяйственную
деятельность и иные виды деятельности на принципах взаимовыгодного
сотрудничества с привлечением заемных и использованием собственных
средств. Предприятие имеет право осуществлять иные виды деятельности и
совершать сделки, не противоречащие действующему российскому
законодательству. Иные виды деятельности осуществляются на основании
специальных лицензий. Режим работы предприятия: воскресенье-четверг – с
12:00 до 24:00;суббота – с 12:00 до 02:00. Предприятие организует и проводит:
фуршеты; банкеты; специальные вечеринки; корпоративные мероприятия;
свадьбы; презентации.
Предприятие предлагает: квалифицированный персонал; тематически
оформленные залы; разнообразное и вкусное меню. Дополнительными
развлечениями в ресторане являются фоновая и живая музыка, детская
41
ООО «Хуторок» [электронный ресурс]. – режим доступа:
https://www.rusprofile.ru/accounting?ogrn=1065902035099 (дата обращения 15.03.2019)
30
площадка, подарки детям. Также имеется возможность войти в Интернет с
помощью Wi-Fi. Способы оплаты в ресторане: MasterCard, Visa, Visa Electron,
American Express. Средний счет составляет от 500-700 рублей.
В ресторане два зала, общей численность 83 посадочных места, 2 VIP-
комнаты на 4 места; бар ресторана – 16 мест.
Около предприятия находится бесплатная охраняемая парковка. В
условиях конкуренции наличие парковки может являться решающим фактором
предпочтения предприятия.
Кухня ресторана украинская и русская.
К основным показателям организационно-экономической деятельности
предприятия относятся следующие характеристики:
1.Организационная структура ресторана относится к линейному типу (см.
рис.2.1). Данный тип организационной структуры характеризуется тем, что во
главе каждой структуры находится линейный руководитель.
Рисунок 2.1. Организационная структура управления в ресторане
«Хуторок»
Например, метрдотель отвечает за работу официантов, а шеф-повар за
работу поваров и т.д. Данные ветви власти не пересекаются и не
взаимодействуют прямо. Для предприятия, построенного по линейной системе,
характерны строгая дисциплина и жесткий контроль. Данный тип присущ
организациям, ориентированным на рынок. Преимущества: быстрота реакции
на появление новых возможностей и угроз, быстрая реакция на изменения
Директор
Метродотель
Официанты - 10
ед.
Бар-менеджер Бармены - 2 ед.
Шеф-повар
Су-шеф -1 ед.
Повара - 10 ед.
Кондитеры - 2 ед.
Мойщицы - 3 ед.
31
рынка, гибкость. Недостатки: вследствие многократного дублирования
функций существенное повышение затрат.
2.Финансово-экономические показатели. Показатели в динамике
представить не представляется возможным в связи с малым сроком
функционирования.
Таблица 2.1
Технико-экономические показатели ресторана за 2016-2018 г.
Показатели
Сумма (тыс. руб.)/% динамики
показателя
2016
2017
2018
Выручка от продаж
12425,4
10378,4/104
11 234,5/108
Себестоимость (полная)
8300,1
8317,2/100
8 567,9/103
Прибыль от продаж
2389,4
2445,3/101
2666,7/109
Среднесписочная численность
работников (человек)
36
34
33
Стоимость основных
производственных фондов
834,0
834,0
834,2/100
Стоимость оборотных средств
84,94
86,87/102
97,3/112
Удельные затраты на рубль
продукции
0,722
0,724/100
0,763/105
Производительность труда (тыс.
руб./человека)
279,4
286,3/102
295,65/103
Фондоотдача
12,44
12,47/100
13,47/108
Оборачиваемость оборотных
средств дн.
12,99
13,00/100
13,14/101
Рентабельность
23,47
23,01/98
23,7%/103
Очевидно, что деятельность ресторана характеризуется быстрым
оборотом и высокой рентабельностью, повышением технико-экономических
показателей.
Таблица 2.2
Состав основных средств ресторана
Показатель
Сумма (тыс. руб.)
%
Основные средства
834,2
100%
Сооружения, здания
311,6
37,35%
Всего оборудование
522,6
62,65%
Таблица 2.3
Штатное расписание предприятия (2018 г.)
Наименование
должности
Разряд
Численность
Оклад (руб.)
Директор
1
50 000
Метрдотель
1
25 000
Официант
10
15 000 (150 000)
Бар-менеджер
1
20 000
32
Продолжение таблицы 2.3
Наименование
должности
Разряд
Численность
Оклад (руб.)
Бармен
2
14 000 (28 000)
Шеф-повар
5
1
25 000
Повара
3-4
10
12 000 (120 000)
Су-шеф
5
1
18 000 (18000)
Кондитеры
4
2
15 000 (30 000)
Мойщицы
3
7 000 (21000)
Иной персонал
2
15000(30000)
Итого:
33
507 670
Итого за год:
6 092040
Таблица 2.4
Анализ себестоимости ресторана
Показатель
Сумма (тыс. руб.)
Уд. Вес (%)
Материальные затраты
1 596,8
18,6 %
Зарплата с
начислениями
6 756 ,0
78,9%
Амортизация
89,3
1%
Прочие денежные
расходы
101,6
1,2%
Внепроизводственные
расходы
24,2
0,3%
Полная себестоимость
8 567,9
100%
Предприятие старается строго соблюдать состав информации, которую
обязаны донести до потребителей:
1.В вывеске указан адрес непосредственного местонахождения вместо
юридического адреса.
2.Цены на еду и напитки в прейскурантах и меню указаны только в
рублях.
3.Предприятие в доступной и наглядной форме доводит до сведения
посетителей достоверную и наглядную информацию об услугах, формируя
возможность рационального выбора. Данная информация включает в себя:
условия оплаты и цены на услуги; перечень оказываемых услуг и условия их
реализации; сведения об объеме, вес порций готовых блюд, емкости
алкогольных напитков в объеме их порций; фирменные названия продукции с
указанием технологии приготовления и состава ингредиентов; сведения о
калорийности, содержании белков, жиров, углеводов, витаминов, микро-
макроэлементов (в случае их добавления) при организации диетического и
33
детского питания; сведения о нормативных документах, содержанию которых
должны соответствовать услуги и продукция.
Для информирования применяются прейскуранты и меню. Также одним
из элементов сервисной политики являются торгово-технические процессы.
Процесс приготовления блюд обеспечивает соблюдение требований
безопасности в соответствии с государственными нормативными актами.
Услуги ресторана отвечают требованиям экологичности и безопасности,
предоставляются в условиях, отвечающих требованиям нормативных актов:
- санитарно-гигиенические требования при организации питания
населения - СанПиН 2.4.5.2409-08;
- показатели безопасности и качества (вкус, запах, цвет, основные
микробиологические и физико-химические показатели) - СанПиН 2.3.2.1078-01,
в соответствии с Федеральным законом № 29-ФЗ от 02.01.2000 г. «О качестве и
безопасности пищевых продуктов»
42
;
- требование эргономичности, характеризующее соответствие условий
обслуживания антропометрическим, физиологическим, гигиеническим
возможностям потребления. ГОСТ Р 50764-2009. Соблюдение принципов
эргономичности способствует сохранению работоспособности и здоровья,
обеспечивает комфортность обслуживания.
- по показателям взрыво-электро-пожарной безопасности - СНиП 31-06-
2009;
- по уровню освещенности, вибрации, шума, микроклимату - СП
2.3.6.2867-11.
3.Способность к организации деятельности. В ресторане к основным
помещениям для организации деятельности относятся: банкетный зал, VIP-
комнаты, бар, основной зал, гардероб, женские и мужские туалетные комнаты с
помещением для мытья рук. К вспомогательным помещениям относятся:
моечная посуды, сервисная, раздаточная, горячий и холодные цеха. Основой
42
Федеральный закон "О качестве и безопасности пищевых продуктов" от 02.01.2000 N 29-ФЗ (последняя
редакция [электронный ресурс]//Официальный сайт компании Консультант Плюс. – режим доступа:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_25584/ (дата обращения 15.03.2019)
34
планировки является рациональность размещения помещений для организации
обслуживания потребителей.
Перед руководством предприятия стоят следующие цели:
-положение на рынке города и региона: удерживать лидирующие
позиции;
-инновации: замена оборудования на более новые виды техники,
разработка и внедрение новых блюд (для чего сотрудниками, отвечающими за
приготовление, блюд изучается соответствующая литература), внедрение
новых видов дополнительного сервиса и др.;
-прибыльность: увеличение рентабельности в 2019 г. до 30%;
-персонал: повышение квалификации персонала, решение проблем с
оттоком кадров;
-управленческие аспекты: внедрение новой информационно-
аналитической системы для обработки имеющейся информации;
-социальная ответственность: участие в благотворительных мероприятиях
в доме престарелых и детском доме (новогодние подарки, поздравления
ветеранов, подарки к 8 марта и 23 февраля в доме престарелых и др.).
Очевидно, что поставленные перед предприятием цели охватывают
основные аспекты деятельности предприятия общественного питания.
2.2. Анализ и характеристика кадровой работы ООО «Хуторок»
На предприятии применяется индивидуальная форма труда. Учитывая,
что залы ресторана не очень большие, данная форма наиболее приемлема.
Например, если рассматривать должность официанта, то он выполняет все
функции от принятия заказа до расчета с посетителем самостоятельно на
закрепленном за ним участке. В производственной группе работа организована
несколько иначе. Шеф-повар и су-шеф распределяют между поварами и
кондитерами определенное выполнение работ достаточно четко в соответствии
с назначениями цехов. Шеф-повар организует труд работников