24
должность для самостоятельного выполнения им работ, оценки его
соответствия должности и корпоративной культуре организации.
Адаптация – процесс знакомства сотрудника с деятельностью и
организацией, изменение собственного поведения в соответствии с
требованиями корпоративной среды.
Адаптация (ведение в должность) – комплекс мероприятий, проводимых
с целью быстрого и качественного обучения нового сотрудника установленным
на Заводе нормам и правилам работы в данной должности
20
.
Для новых сотрудников обычно наниматель устанавливает
предварительное испытание на срок до трех месяцев.
Предварительное испытание – период, в процессе которого проверяется
соответствие нового сотрудника поручаемой ему работе и принимается
решение о продолжении трудовых отношений с новым сотрудником. Условие о
предварительном испытании должно быть предусмотрено в трудовом договоре
(контракте)
21
.
Новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей,
связанных с отсутствием информации о порядке работы, особенностях работы
коллег и т.п.
Специалист по персоналу совместно с руководителем структурного
подразделения организовывает процесс прохождения предварительного
испытания таким образом, чтобы помочь новому сотруднику как можно
быстрее войти в должность и начать давать запланированные результаты.
Перечень мероприятий, сроки их исполнения и ответственные лица
вносятся в программу по адаптации.
В практике накоплен целый ряд способов, способствующих введению
человека в свою среду, новые условия труда:
- составление программы ориентации;
20
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестация. -
М.: Экзамен, 2013. - С. 417
21
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Практикум.Учеб. пособие. (2-e изд., перераб. и доп.) –
М.: ИНФРА-М, 2014. – С. 365
25
- ознакомление новичка с фирмой, кадровой политикой, условиями и
правилами труда;
- ознакомление с правилами внутреннего трудового распорядка и
степенью ответственности за нарушения;
- объяснение задач и требований к работе;
- введение работника в рабочую группу;
- ознакомительной беседы о структуре, схеме взаимодействия
структурных подразделений, мотивационной политикой;
- знакомство с корпоративной культурой предприятия;
- помощь новичкам со стороны опытных работников.
По окончании предварительного испытания, либо ранее, по ходатайству
непосредственного руководителя, проводится заключительное собеседование с
работником, в котором принимают участие непосредственный руководитель
(при необходимости), прямой вышестоящий руководитель и менеджер по
персоналу.
В ходе собеседования руководитель дает свою характеристику новому
сотруднику, тестирует приобретенные им знания и навыки, непосредственный
руководитель дает свою оценку работы нового сотрудника во время
предварительного испытания. Обращается внимание на положительные и
отрицательные результаты, определяются задачи на период до аттестации.
Прошедшие собеседование успешно меняют статус нового сотрудника на
сотрудника предприятия со всеми социальными правами. Специалист по
персоналу помогает руководителю подразделения в организации мероприятий
по адаптации, проводит отдельные мероприятия, осуществляет контроль над
процессом адаптации.
Развитие персонала – центральная сфера деятельности менеджмента
персонала. Развитие персонала традиционно основано на учебных процессах
22
.
22
Пихало В.Т., Царегородцев Ю.Н., Петрова С.А., Ефремова Ю.Е. Управление персоналом организации.
Профессиональное образование. // Изд-во - Инфра - М, 2014. - С. 400
26
Процесс получения образования и повышения квалификации не менее
важен, чем его формальный результат или достигнутый уровень образования.
Развитие персонала для каждого предприятия является существенным
элементом производственных инвестиций. Без развития сотрудников не может
быть успешного развития организации. Причинами приоритетных инвестиций в
развитие персонала являются:
- необходимость повышения деловой активности каждого сотрудника с
целью выживания организации;
- сохранение конкурентоспособности предприятия невозможно без
новых технологий, а обучение работе с новой техникой невозможно без
значительных инвестиций в развитие персонала;
- мероприятия по развитию персонала обеспечивают рост
производительности труда, следовательно, их финансирование соответствует
принципу экономической эффективности расходов.
Процесс работы с кадрами включает переподготовку и повышение
квалификации, которая может осуществляться как на рабочем месте с помощью
смены рабочего места, усложнением трудового задания, а также с помощью
проведения деловых игр, участие в семинарах, конференциях, лекциях и т.п.
При разработке плана обеспечения потребностей в кадрах
просматривается служебно-профессиональное продвижение. Работник должен
знать не только свои служебные перспективы, но и то, чего он должен достичь,
чтобы мог рассчитывать подняться по служебной лестнице.
Одним из основных элементов развития персонала является его обучение.
Обучение персонала - это целенаправленный, планомерный, систематически
осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и
способами общения под руководством опытных преподавателей, специалистов,
руководителей, наставников
23
.
23
Пихало В.Т., Царегородцев Ю.Н., Петрова С.А., Ефремова Ю.Е. Управление персоналом организации.
Профессиональное образование. // Изд-во - Инфра - М, 2014. - С. 400
27
Важнейшим стратегическим ресурсом организации является персонал. От
уровня квалификации, профессиональной подготовки работников в решающей
степени зависят результаты деятельности фирмы. Вместе с тем в условиях
нестабильности, кризисных ситуаций менеджменту организации приходится
принимать меры по оптимизации кадрового состава, снижению затрат на
персонал. Очевидно, что анализ использования трудовых ресурсов приобретает
в современных условиях особое значение, должен проводиться достаточно
глубоко и тщательно, носить комплексный характер
24
.
Различают несколько видов обучения кадрового потенциала:
1. Профессиональная подготовка кадров - приобретение знаний, умений,
навыков и обучение способам общения, направленным на выполнение
определенных задач. Подготовка считается законченной, если получена
квалификация для осуществления соответствующей деятельности.
2. Повышение квалификации кадров - процесс профессионального
обучения, направленный на последовательное совершенствование и развитие
знаний, умений и навыков по имеющейся профессии, в связи с ростом
требований к профессии или повышением в должности.
3. Профессиональная переподготовка кадров (переквалификация) -
процесс переобучения работников на новую профессию при изменении
действующей технологии, сокращении рабочих мест, при перемещении
работников на другую работу и других изменениях условий работы и
требований квалификации персонала.
4. Обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и
способов общения в связи с овладением новой профессией или сильно
изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. По
результатам профессиональной переподготовки слушатели получают диплом
24
Белоусов В.В. Развитие персонала как фактор повышения конкурентоспособности промышленного
предприятия.// «Вестник УрО РАН». – Екатеринбург: Изд-вo ИЭ УрО РАН, 2014. – С. 23
28
государственного образца, дающий право вести профессиональную
деятельность в определенной сфере
25
.
Комплекс элементов, содействующих повышению кадрового потенциала
организации в соответствии с ее целями, называется системой развития
персонала данной организации.
К числу элементов системы развития персонала относятся:
- элементы развития кадрового потенциала (штатное расписание,
ротация, профессиональная карьера, замещение должностей);
- элементы личного потенциала (переквалификация, повышение
квалификации);
- информационные элементы (анализ рынка образования, анализ
предложения и спроса на образование внутри организации,
персонифицированная система данных о развитии кадров, результаты
аттестации и оценки работы персонала).
Методы развития кадрового потенциала организации базируются на
принципах нормативного правового регулирования и разработке стандартов
управления кадровыми ресурсами
26
.
Наиболее распространенными методами инновационного развития
кадрового потенциала организации являются: наставничество, аттестация,
кадровый резерв и корпоративная культура.
Система наставничества характеризует несколько целей:
- предварительное определение профессиональной пригодности и
индивидуальных особенностей;
- освоение профессии и обеспечение профессионального роста;
- повышение уровня профессиональных, правовых, управленческих,
экономических, социальных, психологических и других знаний.
25
Максимова Л.В. Управление персоналом. Основы теории и деловой практикум. // Изд-во - Инфа-М, 2013. - С.
256
26
Пустоветова И.К. Менеджмент: Учебное пособие. - 2-е изд. - Омск: ОмГТУ, 2012. - С. 92
29
Систему наставничества в развитии кадров организации лучше описать в
стандартах. Это может быть: «Положение о системе наставничества»,
«Положение о кураторе / наставнике», где должно быть включено о
стимулировании кураторов. Так как более опытное поколение в современных
условиях не всегда охотно делятся приобретенными навыками на предприятии.
Куратор/наставник несет ответственность за эффективность введения в
должность нового сотрудника в максимально сжатые сроки, за подготовку и
своевременное предоставление характеристики на нового сотрудника, а так же
за деятельность до момента проведения оценочного собеседования при
окончании предварительного испытания.
Важным инструментом развития персонала стала систематическая,
продуманная оценка. Ее правильное использование содействует решению
производственных задач и конфликтных ситуаций. Она создает ясность, служит
для руководителей дополнительной подстраховкой при управлении
персоналом. Роль оценки персонала на этом не ограничивается. Её
необходимость напрямую связана с эффективностью работы всего
предприятия. Ведь оценка создает основу для решения вопроса о том, кто и для
решения какой деятельности будет использован
27
.
Мероприятия, с помощью которых реализуется система оценки
персонала: опрос сотрудников и интервью, оценка результатов труда и
трудовых отношений, тестирование, аналитическая оценка процесса труда,
оценка поведения, отношений и результатов
28
.
Метод опроса сотрудников. Анкеты позволяют больше узнать о
мотивации сотрудников, благодаря чему можно предотвратить возникновение
конфликтов. Проанализировав ответы на вопросы, руководство получит
информацию о психологических потребностях, потребностях в безопасности и
порядке, во внимании, признании и в самореализации, которые существуют у
сотрудников.
27
Собчик Л.Н. Управление персоналом и психодиагностика. // Изд-во - Боргес, 2014. - С. 186
Ковалев С
28
.В. Управление качеством работы персоналом. // Изд-во - Альфа-Пресс, 2013. - С. 384
30
Метод системы тестов. При помощи тестов можно оценить уровень
интеллекта сотрудников: область памяти, область интеллекта, область
творческих способностей (зрительная, практическая, речевая, математическая).
Зрительная способность – область способностей для оптимальной
умственной работы с оптическим материалом.
Практическая способность – область способностей для оптимальной
умственной работы с практическими и техническими вещами.
Речевая способность - область способностей для оптимальной
умственной работы с речевым материалом.
Математические способности - область способностей для оптимальной
работы с цифровыми данными и математическими правилами.
Многообразие целей, задач, функций и должностей персонала привело к
квалификации критериев их оценки на критерии результатов работы; поведения
на рабочем месте; персонала управления; отдельных профессий и должностей.
Перечень критериев на каждом предприятии отражает особенности его
деятельности, сложившиеся традиции и уровень развития управления
персоналом
29
.
Критерии оценки результатов работы: эффективность, соблюдение
сроков, профессиональное мастерство, выработка в час, брак, использование
рабочего времени, наличие необходимой реакции, внимательность,
предупреждающий самоконтроль, технологическая дисциплина, ритмичность
работы, частота ошибок, быстрота распознания причин ошибок, успехи учебы
на ошибках.
Критерии поведения на рабочем месте: использование рабочего времени,
структура затрат времени на выполнение работы, культура рабочего места,
трудовая дисциплина, соблюдение предписаний, добросовестность, личная
инициатива, предприимчивость, готовность принимать самостоятельные
29
Пронина И.В. Оценка компетенций персонала промышленного предприятия при принятии управленческих
решений. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук: 08.00.05. Ижeвск, 2012. –
С. 169
31
решения и повышать квалификацию, загруженность работой, передача
профессиональных знаний, готовность помогать коллегам, бережное
обращение со средствами производства.
Критерии оценки руководителей: представляют собой комплекс методов
оценки результатов управленческого труда и пригодности к нему, иначе говоря,
оцениваются потенциальные способности к труду на конкретной
управленческой должности, т.е. потенциал личности, и фактические результаты
работы на этой должности.
Мерой оценки качества сформированного кадрового потенциала
выступает степень сбалансированности профессионально-квалификационных
характеристик работника с требованиями развивающейся организации,
предприятия. Использование кадрового потенциала представляет собой
реализацию трудовых и квалификационных способностей и навыков работника,
трудового коллектива в целом.
Аттестация персонала предусматривает кадровые мероприятия,
призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности
требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не
контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов
повышения уровня отдачи от работника организации. Функции по проведению
аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами)
и менеджерами по персоналу (кадровыми службами)
30
.
В большинстве организаций оценка и аттестация организуются один раз в
несколько лет, в отдельных организациях (особенно если они применяют
упрощенные процедуры оценки) — ежегодно. Кроме того, проводятся
неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными
формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного
текущего наблюдения за деятельностью подчиненных.
Кадровый резерв является следствием проведения аттестации и
30
Кляйманн М. Ассeссмeнт-Цeнтр. Современные технологии оценки персонала. - М.: Гуманитарный цeнтр,
2014. - С. 128
32
направлен на дальнейшее увеличение и эффективное использование кадрового
потенциала организации. Кадровый резерв представляет собой группу
руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой
деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или
иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую
квалификационную подготовку. Работа с резервом, как и многие другие
технологии кадровой работы, является комплексной и активно используется
современными организациями.
К производственным обучениям также относятся:
Производственные курсы – вид повышения квалификации рабочих,
создаваемых на предприятиях для получения более высоких разрядов в
соответствии с требованиями производства.
Производственные семинары – основной вид массовой учебы
руководящих работников и специалистов на предприятиях по изучению
вопросов прогрессивной техники и технологии, экономики, качества,
управления трудовыми коллективами, хозяйственного и трудового
законодательства, передового опыта и других вопросов, направленных на
решение конкретных задач производства
31
.
Тренинг – часть планируемой активности организации, направленной на
увеличение профессиональных знаний и умений либо на модификацию
отношений и социального поведения персонала, способами, сочетающимися с
целями организации и требованиями деятельности.
Корпоративная культура рассматривается как специфическая форма
существования взаимосвязанной системы, включающей в себя иерархию
ценностей, доминирующую среди сотрудников организации и совокупность
способов их реализации, преобладающих в организации на определенном этапе
ее инновационного развития. Механизм формирования корпоративной
культуры заключается во взаимодействии ее источников, формируют
внутригрупповые нормы и модели поведения.
31
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 5-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2012. – С. 68
33
Специфика корпоративной культуры заключается в том, что, отражая
реальную ситуацию, она особо акцентирует тенденции ее изменения.
Механизмы влияния корпоративной культуры на деятельность организации и
развития ее кадрового потенциала заключаются в том, что работники
прогнозируют развитие ситуации, относительно чего они оценивают и
выстраивают модели своего поведения. Реализуя их в деятельности, они
усиливают те или иные тенденции и создают, таким образом, адекватные им
ситуации.
В современных экономических условиях одним из ключевых моментов в
развитии кадрового потенциала организации играет оценка методов его
регулирования и разработка стандартов управления кадровыми ресурсами за
счет формирования адекватной системы для мотивации трудовой деятельности
персонала.
Мотивация трудовой деятельности и стимулирование персонала к
высокоэффективному труду - одно из основных направлений развития
кадрового потенциала организации. В современных условиях автоматизации и
информатизации производства в результате повышения уровня образования,
профессиональной подготовки персонала и социальных ожиданий сотрудников
значение мотивации играют ведущую роль в развитии кадрового потенциала
32
.
Процесс мотивации побуждает деятельность людей для достижения
личностных целей и целей организации.
Мотивация может быть внутренней и внешней. Достижение внутренних
мотивов людей производится посредством их личных качеств: отношение их к
делу, создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи,
моральные обязательства. Зная, какие мотивирующие критерии побуждают
человека к тем или иным действиям, можно с их помощью попытать управлять
поведением человека. Мотивирующие критерии могут быть различные типы
поощрения, наказания, принуждения. В зависимости от характера людей
32
Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах: сборник практических
инструментов. – М.: Эксмо, 2015. – С. 220