14
Следует отметить, что создание и использование кадрового потенциала
обусловлено системным влиянием внешних и внутренних факторов.
Основными факторами создания и функционирования кадрового потенциала
организации являются внешние и внутренние условия среды, в рамках которой
происходят процессы создания и применения кадрового потенциала.
Внешние факторы обусловлены теми обстоятельствами, которые
организация не может изменить, но их обязательно необходимо учитывать в
процессе воспитания и использовании собственных кадров. К числу таких
факторов традиционно относят факторы общественно-политического характера
и регулирование, осуществляемое на уровне государственных органов.
На внутренние факторы организация может оказывать воздействие. К
этой группе факторов относятся факторы социально-демографические,
нравственность, культура, уровень развития научно-технического прогресса и
т.д.
Развитие кадрового потенциала организации связано с обучением и
повышением квалификации. Руководством организации должно уделяться
пристальное внимание профессиональному становлению сотрудников,
поскольку при условии несоответствия квалификационного уровня персонала
потребностям организации имеет место отрицательный результат ее
деятельности.
Уровень профессионального образования является показателем общего
интеллектуального развития человека, способствует расширению его
эрудицию, формированию соответствующего круга общения, личностному
становлению. Осуществление профессионального обучения на собственном
предприятии значимо для сотрудников и значительным образом способствует
принятию решения при поступлении на работу.
Выявление и понимание составляющих потенциала каждого работника
организации необходимы для формирования программ обучения и подготовки
кадров, обеспечения существенного вклада в развитие кадрового потенциала,
планирование дальнейшей кадровой стратегии и ее реализации, повышения
15
эффективности функционирования системы управления персоналом и
организации в целом.
В условиях современного рынка с целью рационального использования
кадров на предприятии промышленности насущной необходимостью является
более детальное выявление и реализация способностей и индивидуальных
особенностей каждого сотрудника, акцентирование внимания на творческих и
содержательных составляющих труда, повышение профессионального и
квалификационного уровня, а также оценки личностного вклада каждого
сотрудника в результаты деятельности предприятия.
Даже при том условии, что на предприятии имеется необходимая
материально-техническая производственная база, новейшая техника и
технологии, процесс производства не может носить поступательный
планомерный характер, если нерационально используются профессиональные
способности сотрудников.
Кадровому потенциалу свойственна изменчивость, связанная с влиянием
внешней и внутренней среды организации, кадровой политики, поэтому перед
организацией возникает важная задача управления процессом формирования и
развития профессионального кадрового потенциала, который должен
базироваться на экономических стимулах и социальных гарантиях.
Следовательно, управление кадровым потенциалом должно быть стратегически
ориентированным на рост и развитие.
1.2. Подбор и оценка кадров на предприятии
Кадровая политика является определяющим составляющим в основном
направлении работы с персоналом в организации. В основу кадровой политики
предприятия входят основополагающие принципы, которые составляют основу
набора, отбора, оценки и распределения персонала, его обучения, повышения
квалификации, использования, переобучения и, наконец, увольнения.
Нормативно-правовая база Республики Беларусь в области кадровой
политики, найма и учета персонала, рабочего времени, выполнения работ и
16
расчетов с персоналом по оплате труда довольно обширна, Правительством
Республики Беларуси в последние годы был разработан ряд мер, целью
которых является создание условий для наиболее полной занятости населения,
наиболее эффективного использования трудовых ресурсов и трудового
потенциала общества.
Цель государственной политики в области занятости – приближение к
количественному и качественному равновесию спроса и предложения.
Согласно ст. 7 Трудового Кодекса Республики Беларусь, источниками
регулирования трудовых и связанных с ними отношений:
1) Конституция Республики Беларусь
15
;
2) Трудовой Кодекс и другие акты законодательства о труде
16
;
3) коллективные договоры, соглашения и иные локальные нормативные
правовые акты, заключенные и принятые в соответствии с законодательством;
4) трудовые договоры.
Указом Президента Республики Беларусь в 2001 году принята
Концепция государственной кадровой политики Республики Беларусь, которой
определены приоритеты кадровой политики государства в различных сферах
жизнедеятельности и общества и механизм ее реализации.
Правительством и администрацией Президента также утвержден план
основных мероприятий по реализации Концепции государственной кадровой
политики Республики Беларусь, Законодательная база относительно кадровой
политики в стране распространяется на все слои населения, все
организационно-правовые формы и виды трудовых ресурсов.
Основными направлениями формирования и реализации кадровой
политики в организации являются:
- организация кадровых мероприятий по отбору, привлечению, оценке,
15
Конституция Республики Беларусь 1994 года (с изменениями и дополнениями, принятыми на
республиканских референдумах 24 ноября 1996 г. и 17 октября 2004 г. — Мн.: Амалфея, 2006. — С.24.
16
Трудовой кодекс Республики Беларусь от 26 июля 1999 г. №296-3 (в ред. Законов Республики Беларусь от
17.07.2009 № 48-3) // Нац. центр правовой информ. Республики Беларусь. - [Электронный ресурс]. URL :
http://www. pravo.by. (Дата обращения 07.06.2017).
17
профориентации кадров на предприятии, а также непосредственно трудовая
адаптация;
- подбор персонала и его штатная расстановка;
- планирование потребности предприятия в сотрудниках;
- работа по планированию и прогнозированию создания новых рабочих
мест,
- разработка мер стимулирования работников по результатам труда;
- эффективное использование трудовых ресурсов на предприятии;
- обеспечение хороших благоприятных условий и качества труда
работникам.
В научной литературе понятие «отбор персонала» существенным
образом разнится с понятием «подбор персонала». При отборе осуществляется
поиск кандидатов на соответствующие должности при условии выполнения
требований, предъявляемых к определенному виду деятельности. В процессе
подбора имеет место поиск, разграничение требований, которые предъявляются
к различным должностям в соответствии с конкретным направлением
деятельности и возможностями человека с учетом его опыта и стажа работы.
Подбор начинается с описания вакансии и поиска и выявления
кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами. Самыми
распространенными методами внутреннего поиска являются объявления во
внутренних информационных источниках.
Вторым, достаточно часто используемым, является метод совмещения
профессий. Эффективность такого метода проявляется при совмещении
должностных обязанностей сотрудниками организации, особенно при условии
выполнения небольшого объема работ или непродолжительного периода их
выполнения (это может время отпуска основного сотрудника или
определенный период его нетрудоспособности).
Ротация представлена в виде перевода специалистов или сотрудников
из числа руководства с одной должности на другую в пределах организации. В
результате ротации кадров создаются предпосылки для профессионального
18
роста и продвижения по служебной лестнице; повышения профессионального и
квалификационного уровня, что дает возможность выполнения руководителем
или специалистом задач более сложного уровня без повышения в должности,
но при этом имеет место увеличение заработной платы.
Подбор персонала с учетом внутренних резервов компании обусловлен
ее кадровой политикой. Рациональное использование кадрового потенциала
дает возможность не осуществлять набор дополнительных людей. Здесь тоже
есть несомненные преимущества, которые заключаются в том, что, во-первых,
создаются предпосылки для карьерного роста, и во-вторых, укрепляется связь
сотрудника с компанией, в-третьих, улучшается микроклимат в коллективе, это
влечет за собой укрепление авторитета руководства в лице подчиненных.
Имеются также преимущества с точки зрения экономической
эффективности. Этот метод не предполагает значимых инвестиций, уровень
заработной платы сотрудников компании отличается стабильностью
(специалисты, которым расширяют обязанности, могут претендовать на
повышение уровня заработной платы). Осуществляется карьерный и
профессиональный рост молодых сотрудников, вакантные места быстро
заполняются с минимальной адаптацией.
В качестве основных недостатков использования внутренних
источников отбора кадров необходимо отметить проявление неформальных
отношений при решении деловых вопросов; снижение уровня активности
рядового сотрудника, который претендует на руководящую должность, также
не исключается возможность проявления противостояния при выявлении
определенных претендентов на вакансию, а может иметь место иная ситуация:
отсутствие подходящих сотрудников, соответствующих вакантной должности.
К внешним источникам подбора персонала относятся
самопроявившиеся кандидаты (инициативные звонки, письма), объявления в
СМИ, в том числе Интернете, работу с учебными заведениями,
государственные центры занятости, негосударственные рекрутинговые
агентства. Наибольшей популярностью у соискателей и работодателей
19
пользуются объявления о вакансиях в СМИ, основное преимущество которых
— достаточно широкая клиентская база, не требующая больших вложений.
Недостатки: подобного рода публичные объявления в общедоступных
СМИ предоставляют информацию огромному количеству претендентов,
большинству которых не свойственны необходимые профессиональные
качества. Рассмотрение резюме и первичный отбор может занять достаточно
длительное время и превратится в очень долгий процесс.
По мнению большинства специалистов, в процессе организации и
осуществления поиска кандидатов необходимо учитывать следующие
требования:
1) изначально использовать внутренние резервы поиска кандидатов;
2) использовать не менее двух внешних методов привлечения
кандидатов.
Основными методами процедуры отбора являются: предварительная
отборочная беседа; анкетирование; собеседование; тестирование; проверки
рекомендаций и послужного списка; испытание; оценка кандидатов.
По результатам применения каждого метода часть претендентов сходит
с дистанции или же они отказываются от участия в испытаниях в результате
рассмотрения других предложений.
В структуре методов отбора особо необходимо отметить собеседование
(интервью). В процессе собеседования могут использоваться элементы
тестирования. Результаты собеседования обрабатываются и фиксируются в
виде оценки кандидата и соответствующего предложения о продолжении или
прекращении сотрудничества с ним. Заключение по итогам собеседования
передается руководителю подразделения, в котором имеется вакансия, именно
руководитель принимает решение о дальнейшей судьбе претендента.
Оценка кадров на предприятии — это целый комплекс мероприятий,
позволяющих определить, насколько сотрудник обладает характеристиками и
знаниями, которые необходимы ему для решения производственных задач.
Главными направлениями оценки являются оценка (учет) результатов труда и
20
оценка (анализ) деловых и личных качеств, влияющих на эти результаты.
Кроме того, специально выделяются оценка потенциала работников, а
также оценка их мотивированности
17
. Качество кадрового потенциала на
предприятии во многом определяется уровнем образования, самообразования,
обобщения профессионального опыта работников». На рисунке 1 представлены
основные компоненты анализа кадрового потенциала предприятия, которые
включают оценку и аттестацию кадров.
Рисунок 1. Компоненты анализа кадрового потенциала
предприятия
18
Оценка и аттестация кадров являются значимыми организационными
факторами, которые способствуют удовлетворению определенных социальных
потребностей отдельно взятого сотрудника и коллектива в целом, основанием
мотивации повышения качества труда и профессионального развития личности.
Процесс аттестации в Республике Беларусь проводится в соответствии с
нормативно-правовыми документами, которые регламентируют порядок
проведения аттестации в зависимости от категории работников.
В соответствии с «Типовым положением об аттестации руководителей и
специалистов предприятий, учреждений и организаций», утвержденным
постановлением Совета Министров Республики Беларусь 25 мая 2010 № 784,
аттестация руководящих кадров и специалистов предприятий и организаций
17
Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации. — М.: КноРус, 2012. — С. 51.
18
Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. Кн. 1. — Киев, 2011. — С. 97.
Компоненты анализа
кадрового потенциала
Оценка
Аттестация кадров
21
всех форм собственности проводится с целью: объективной оценки уровня
профессиональной подготовки персонала, деловых и личностных качеств
сотрудников, а также результатов практической деятельности; улучшения
эффективности труда, качества подбора, расстановки и подготовки кадров,
повышения их квалификации; обеспечения более тесной связи материальных и
моральных стимулов с результатами труда
19
.
В процессе аттестации кадров выделяется четыре основных этапа.
1. Подготовительный этап, на котором осуществляется разработка
приказа о проведении аттестации, утверждение состава аттестационной
комиссии, подготовка соответствующей документации, доведение до сведения
сотрудников информации о сроках и особенностях аттестационных
мероприятий.
2. Формирование и утверждение состава аттестационной комиссии, куда
обычно входят директор по персоналу (председатель); начальник отдела кадров
(зам. председателя); руководитель подразделения, в котором работает
аттестуемый (член); юрисконсульт (член); и (если таковой имеется) социальный
психолог, (член).
3. Основной этап, на котором осуществляется организация работы
комиссии в разрезе подразделений предприятия, оценка личного вклада
каждого сотрудника, заполнение анкет, компьютерная обработка результатов.
4. Заключительный этап. Здесь подводятся итоги аттестации,
принимаются решения о персональном продвижении работников, направлении
на повышение квалификации и учебу, перемещении или увольнении
сотрудников. я проведения аттестации готовятся опросный лист и
аттестационная анкета
20
.
Оценка трудового потенциала предприятия направлена на решение
19
Постановление Совета Министров Республики Беларусь «Об утверждении типового положения об
аттестации руководителей и специалистов предприятий, учреждений и организаций», 25 мая 2010, № 784 //
Эталон – Беларусь [Электронный ресурс] / Нац. центр правовой информ. Респ. Беларусь. – Минск, 2006. URL :
http://www. pravo.by. (Дата обращения 07.06.2017).
20
Климович, Л.К. Методы оценки персонала / Л.К. Климович, Е.В.Ермольчик // Вестник ГГТУ им.П.О. Сухого.
— 2012. — № 2. — С. 52.
22
социально-психологической задачи. Каждый сотрудник предприятия обладает
настоятельной потребностью в положительной оценке трудовой деятельности.
В качестве источника подобной оценки выступают: трудовой коллектив,
руководитель, то есть непосредственный потребитель продуктов труда. Оценка
трудовой деятельности при этом должна быть дана со стороны трех
источников, иначе она может вызвать и негативную реакцию.
К примеру, если потребитель труда не дал оценку, либо пренебрег
данной оценкой, тогда можно наблюдать снижение качества труда. В случае,
если члены трудового коллектива не дадут оценку труда сотрудника, то
утрачивается движущая сила профессионального развития. В оценку труда
работника трудовым коллективом включен коллективный опыт, а,
соответственно, данная оценка является для личности сотрудника очень
значимой.
Однако наличие способности у сотрудника предприятия формировать
объективную нравственно-психологическую оценку личных способностей и
отношения к трудовой деятельности оказывают непосредственное влияние на
уровень значимости оценки коллектива для работника. Социальная значимость
работника, а также соответствие сложившимся экономическим требованиям
проявляются через оценку труда руководителем предприятия.
Следовательно, каждая оценка трудовой деятельности сотрудника
предприятия обладает социально-психологической нагрузкой, акцентом
оценивания деятельности. Однако только в своей совокупности они
удовлетворяют потребность работника предприятия (фирмы) в оценивании его
трудовой деятельности, в сопоставлении его достижений с достижениями
других сотрудников либо всего трудового коллектива.
Итоги аттестации работника компании дают возможность определить
уровень его квалификации, профессиональных знаний способствуют
формированию объективных отзывов о его профессиональных и других
качествах. Аттестационная процедура постоянно совершенствуется, и в
развитых компаниях ее осуществление не является формальным, а отражает
23
профессиональное становление сотрудников.
В последнее время на предприятиях Беларуси все чаще стал
использоваться метод кейсов или конкретных учебных ситуаций. Данный
метод представляет собой оценку знаний, навыков и установок, основанную на
поиске решения в каком-либо случае. Оценка происходит на основании
немедленного предъявления соискателю конкретных проблемных ситуаций,
которые требуют решения.
При конструировании заданий должен соблюдаться высокий уровень
сходства с той деятельностью, на оценку которой направлен метод. Метод
кейсов позволяет выявить зону актуального и зону ближайшего развития
оцениваемого
21
. Следует заметить, что для повышения действенности оценки
трудового потенциала работника оценка должна быть понятной не только
человеку (коллективу), производящему ее, но также и непосредственно тому
сотруднику, в отношении которого она дается.
При этом оценка трудового потенциала должна производиться только в
отношении основного содержания деятельности, тех аспектов, которые
напрямую связаны с профессиональной квалификацией работника (трудового
коллектива). В некоторых случаях происходят смещение акцентов оценки в
профессиональном отношении на второстепенные качества. Это происходит в
результате размытости границ между функциями руководителя и специалиста.
Для разграничения данных функций необходимо обращаться к
должностным инструкциям. В большинстве случаев трудовые обязанности
должностных лиц редко дифференцированы должностной инструкцией
специалиста. К примеру, в них не встречаются формулировки типа «Основная
обязанность», «Главная обязанность» и пр., что приводит к формированию
впечатления равной значимости всех функций специалиста.
Данное обстоятельство лежит в основе неправильной оценки трудового
потенциала, которая не фиксирует профессиональную успешность, а напротив,
21
Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учеб. пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова
(Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. —
С. 163.